Стратегическое планирование на предприятиях
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
: стр.14)тыс. руб.325,2354,6402,623 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего (стр.5 : стр.15)тыс. руб.310,2325,7369,624 Фондоотдача (стр.1 : стр.8)3,212,7831,025 Фондоемкость (стр.8 : стр.1)0,310,340,3226 Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП (стр.8 : стр.14)руб./чел.215,9250,0260,627 Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП (стр. 10 * стр. 11 : 100) : стр. 14руб./чел.125,3133,5156,828 Продолжительность одного оборота НОС (360 : стр. 29)дни43,343,140,229 Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов) (стр. 6 : стр. 13)7,257,48,530 Материалоемкость товарной продукции (стр. 3 : стр. 1)0,520,520,3731 Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностейтыс руб.15411752158032 Убыток от реализации продукции (работ, услуг) тыс руб.---33 Внереализационные доходы тыс руб.52053055034 Внереализационные потеритыс руб.1972263823535 Балансовая прибыльтыс руб.1894,81299,93868,536Рентабельность производства (стр. 35 : стр. 8 * 100)11,928,637 Рентабельность оборота (стр. 35 : стр. 6 * 100),825,219,138 Число оборотов [(стр. 6 : (стр. 8 + стр. 13)]1,71,72,139 Рентабельность общая (стр. 37 * стр. 38),886,9719,9540 Коэффициент текущей ликвидности1,21,31,2341 Коэффициент быстрой ликвидности0,630,940,7542 Коэффициент покрытия0,860,730,4943 Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,340,520,6844 Коэффициент рентабельности капитала0,260,640,7945 Коэффициент оборачиваемости активов0,530,810,71
Приложение Б
Таблица Б1
Действующая организационная структура ООО FUJIFILM
Приложение В
Таблица В1. Сравнение оперативного и стратегического управления
ХарактеристикаОперативное управлениеСтратегическое управлениеМиссия, предназначениеПроизводство товаров и услуг iелью получения дохода от их реализацииВыживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лицОбъект концентрации внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсовВзгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окруженииУчет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективуОриентация на долгосрочную перспективуОснова построения системы управленияФункции и организационные структуры, процедуры, техника и технологияЛюди, системы информационного обеспечения, рынокПодход к управлению персоналомВзгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функцийВзгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучияКритерий эффективности управленияПрибыльность и рациональность использования производственного потенциалаСвоевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения
Приложение Г
Таблица Г1. Слабые и сильные стороны возможных стратегий развития предприятия
Цель стратегииСлабые стороныСильные стороныСтратегия концентрированного ростаОбеспечение роста производства и реализации продукции за счет влияния на сам продукт1.Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; 2.Существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; 3.Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; 4.Накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов1. Базируется на известных способностях и возможностях организации; 2. Может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области; 3. Невысокий риск; 4.Легко управляемый постепенный ростСтратегия интегрированного ростаОбеспечение роста производства и реализации продукции за счет расширения путем добавления новых структур1.Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы (лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей). 2. Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.1.В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. 2.Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. 3. Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. 4. Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным. Стратегия диверсифицированного ростаОбеспечение роста производства и реализации продукции за счет новых продуктов и рынков1.Для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; 2. Требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; 3. Могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; 4. Это приро