Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
?танных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.
Результаты оценки количественного показателя пересчитываются в баллы. При этом - за 100 баллов принимается целевая продуктивность (устанавливается на месяц Начальником Контактного центра по согласованию с Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводится до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца). Сотрудники, чья продуктивность больше или равна целевой, получают по данному показателю 100 баллов, остальные сотрудники пропорционально достигнутому результату.
Определение размера премии
Итоговый показатель работы сотрудника за отчетный период (К) рассчитывается как сумма оценки качества обслуживания и оценки производительности каждого сотрудника в баллах, умноженная на соответствующие весовые коэффициенты (табл. 7). Таблица весовых коэффициентов разрабатывается Директором Департамента абонентского обслуживания Макро-региона, утверждается Директором Департамента абонентского обслуживания Корпоративного центра и может изменяться в соответствии с требованиями бизнеса.
Размер премии определяется по таблицам определения размера премий в соответствии с достигнутым итоговым показателем работы (К).
Плановые величины итогового показателя работы (К) устанавливаются ежемесячно. Установка планов производится на основе фактически достигнутых сотрудниками итоговых показателей работы (К) за последние три месяца, по которым подведены итоги работы.
Таблица 7
Расчет итогового показателя работы сотрудника
Название параметраБалл (max)Весовой коэфф-тНабранные баллыИтоговый показательПравильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций.1400,3aa* 0,3Отношение к клиенту1000,1bb* 0,1Навыки работы с базами данных и приложениями.800,2cc* 0,2Навыки ведения диалога, правильность речи.700,1dd * 0,1Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария).100,1ee* 0,1Продуктивность1000,2ff* 0,2ИтогоУ К
При этом в качестве агрессивного показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 10 % сотрудников. В качестве целевого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 40 % сотрудников. В качестве допустимого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 80 % сотрудников.
Плановые показатели разрабатываются Начальником Контактного центра, утверждаются Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводятся до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца.
3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании
Внутренняя структура Контактного центра (рис 3.2) такова, что существует пять отделов, каждый из которых осуществляет свою функцию, подотчетных перед начальником центра обработки вызовов макро-региона. Отдел информационного обслуживания абонентов осуществляет контроль над Группой информационного обслуживания, состоящего из десяти отделов и выполняющих справочно-информационное обслуживание в режиме on-line и оказывающих сервисные и дополнительные услуги клиентам, а также над Группой отложенных операций, которая обрабатывает обращения абонентов в режиме off-line, то есть через факс, e-mail.
Рис 3.2. Структура макро-регионального Контактного центра
Обслуживание основной части абонентов, использующих тарифные планы для индивидуальных лиц, происходит как раз в этих отделах. Если же за консультацией обращаются корпоративные клиенты, то они автоматикой перебрасываются в ГВОКЦ, где с ними работает персональный менеджер. Таким образом, происходит разбиение абонентов на категории, с каждой из которых и занимается отдельное подразделение Контактного центра.
Обслуживанием автоматической системы, ее перестраивания в соответствии с изменениями во внутреннем маркетинге осуществляет CRM-лаборатория, и Отдел поддержки обслуживания.
Если исходить из общепринятого рассмотрения техники продаж, то во всем их многообразии, опираясь на два критерия (ориентация на клиента и ориентация на продукт), можно свести к четырем основным типам (рис 3.3):
Товар
Клиент
Рис 3.3. Типология продаж
1. Агрессивный тип продажи тип продажи с высокой ориентацией на продукт/ услугу и низкая ориентация на клиента.
2. Пассивная продажа тип продажи с низкой ориентацией на продукт/ услугу и низкой ориентацией на клиента.
3. Дружеская продажа тип продажи с очень низкой ориентацией на продукт / услугу и высокой на клиента.
4. Эффективная продажа тип продажи с высокой ориентацией на продукт и высокой на клиента.
Компания МТС в своей маркетинговой стратегии предусматривает как раз эффективный тип продажи, который позволяет оптимальным образом сочетать свои усилия на продукте и клиенте. Это соответствующим образом сказывается на специфических требованиях к работникам Контактного центра. То есть, эффективная продажа в компании происходит на основе поэтапности в процессе продаж:
1. Подготовка (расположить клиента к себе, создать комфортную ситуацию для взаимодействия).
2. Установление к