Совершенствование процесса управления предприятием
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
µжду событием и сообщением о нем должен быть минимальным) и ее уникальности (обладание ею должно обеспечивать организации преимущество над конкурентами).
Информацию можно рассматривать как продукт, проходящий длинный технологический цикл с обратной связью: получение - аналитическая обработка - распределение. Фактическая ценность информации тем выше, чем более ответственные решения приняты в результате ее использования. Создание ценной информации - дело всей организации, а не только специализированного информационно-аналитического подразделения. При этом распределение информационной продукции (от просто транслируемых сведений, полученных из внешних источников, до стратегических прогнозных исследований) осуществляется по принципу пирамиды: чем выше уровень ответственности работника ОАО Иней, тем выше уровень анализа и меньше физический объем предоставляемой ему информации.
Важным элементом построения системы управления потоками деловой информации ОАО Иней является создание технологической инфраструктуры для сбора, обработки и распределения информации (доступ к внешним информационным сетям, деловая почта, локальные и сетевые базы данных, средства хранения и обработки больших массивов информации и т. д.). Особую роль здесь приобретает тесное взаимодействие информационно-аналитических подразделений с производственными подразделениями ОАО Иней: технологическую инфраструктуру для системы управления потоками деловой информации целесообразно строить на основе применяемых в организации информационных технологий, имеющихся вычислительных сетей, технических средств и программных продуктов.
Весьма существенным фактором для этой системы является и кадровый состав специалистов, занимающихся сбором, обработкой и анализом деловой информации. В информационно-аналитические подразделения, которые могут существовать в различных формах, желательно включать как специалистов-аналитиков с финансово-экономической подготовкой, так и специалистов в области информатики, которые могли бы обеспечивать автоматизацию сбора, обработки и распространения информации, а также ведение электронных баз данных и электронных досье.
Система сбора и аналитической обработки деловой информации должна базироваться на взаимодействии различных функциональных подразделений организации с учетом как стратегических, так и оперативно-тактических интересов в его деятельности. При чрезмерной нацеленности информационно-аналитических подразделений на информационное обеспечение стратегических интересов организации подготавливаемая ими информация может оказаться непригодной для специалистов функциональных подразделений, занимающихся решением оперативных вопросов. Если же доминирующую роль будут играть вопросы обеспечения оперативных и тактических потребностей организации, то информация будет ограничиваться сферой профессиональных интересов работников соответствующих функциональных подразделений, а целостному взгляду на проблемы стратегического характера может не найтись места.
Существуют два основных способа организации аналитической работы в организации без ущерба как для его стратегических, так и оперативно-тактических интересов: централизованный и децентрализованный. В условиях централизованной структуры основные информационные потоки собираются и обрабатываются специализированным подразделением (назовем его информационно-аналитической службой). При этом персонал организации, непосредственно занимающийся функциональной деятельностью в соответствующих подразделениях, из внешних источников получает ограниченную, узко специфическую информацию и как в вопросах информационного обеспечения, так и в вопросах аналитических проработок, в основном полагается на информационно-аналитическую службу.
Преимущества такой организационной структуры заключаются в возможности координации всех усилий по сбору и анализу информации, экономии средств за счет централизации, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления данных самого разного характера с целью получения стратегической информации. Однако в условиях крупного банка, когда множественность его разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации сотрудниками информационно-аналитической службы и начинает ощущаться недостаток их компетентности, такая организационная структура является малоэффективной.
В условиях децентрализованной структуры основные функциональные подразделения располагают собственными аналогами общеорганизационной информационно-аналитической службы. В этом случае головная (ограниченная по своему составу и материальным ресурсам) информационно-аналитическая служба выступает в роли некоего консультационного органа при аппарате управления ОАО Иней и играет координационную роль, занимаясь в основном обобщением материалов, поступающих из подразделений.
Преимущество децентрализации заключается в ее полном соответствии текущим потребностям каждого отдельного подразделения. При этом каждое из них занимается тем, что имеет к нему прямое отношение, и это значительно упрощает управление информационными потоками.
Однако децентрализованная система имеет и существенные недостатки: так как каждое подразделение занимается сбором и комплексной переработкой информации по полному циклу (получение, обработка, хранение и распределение), крайне обостря?/p>