Совершенствование организационной структуры управления гостиницы "Русь"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
руппы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопросов.
Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Необходимо понимать что матричная структура - это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной. Нарушение баланса между ними может создавать определённые проблемы (рис.7).
Рис.7. Матричная организационная структура
Преимущества матричной структуры:
возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям;
хорошая ориентация на проектные цели;
возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление;
вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одни компании;
усиление личной ответственности руководителя за проект или программу;
возможность применения эффективных методов травления;
сокращение времени выполнения проекта.
Недостатки матричной структуры:
сложная структура;
трудности установления четкой ответственности за работу подразделений;
отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.1
Все описанные выше органические или адаптивные структуры строятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме организации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. Для таких структур характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эффективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом.
Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по приведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями. Для своевременной оптимизации большое значение имеет своевременная диагностика, с помощью которой выявляются проблемы предприятия.
Этап внедрения намеченных структурных изменений значительно отличается от этапа нормального функционирования предприятия (рис.8).
Рис 8. Изменение эффективности предприятия при оптимизации структуры.
Т1 - этап диагностики и выработки рекомендации; Т2 - этап внедрения изменённой структуры; Т3 - этап адаптации;
Изменение организационной структуры на этапе Т1 снижает эффективность организации; на этапе Т2 эффективность от оптимизации структуры возрастает; для этапа Т3 (этапа полной адаптации к новой структуре) вновь характерно некоторое снижение эффективности.
Далее рассмотрим методы построения организационных структур и факторы, влияющие на выбор их типа.
Согласно методу разделения по функциям формирование управленческой единицы осуществляется исходя из функций организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.
В общем можно сказать, что с учетом специфики любой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.
Несомненно, что специфика деятельности организации, ее цели и стратегия определяют характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования.
Преимущества метода разделения по функциям:
выделение относительного значения каждой управленческой функции;
использование специализации и ее преимуществ;
высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатки метода разделения по функциям:
усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.
При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.
Метод разделения по производимой продукции (по номенклатуре товаров) практикуется организациями, специал