Система стимулирования труда на предприятии ООО "Стиролтранс"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
онии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу (кружки качества). К основным проблемам, которые рассматриваются рабочими в кружках качества относятся: рационализация производственного процесса, улучшение условий труда, повышение квалификации рабочих и производительности труда. Мотивационный эффект от работы кружков качества очевиден: повышается деловая активность, заинтересованность, развивается творческая инициатива, растет самоуважение их участников. Кроме того, прибыль, получаемая от деятельности этих кружков, во много раз превышает затраты на обеспечение их функционирования.
Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы поздравления работников с днем рождения, поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.
Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих, выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год - коллективные туристические поездки.
На китайских предприятиях службами управления персоналом уделяется большое внимание обучению и профессиональной специализации работающих. Обучение, как правило, включает четыре программы:
повышение квалификации;
тренинг способностей управления;
обучение организационной культуре и нормам поведения;
Система стимулирования труда в различных китайских компаниях предполагает целый комплекс мер. Заработную плату обычно составляют три части:
основная заработная плата: ее сумма зависит от уровня образования, рабочего стажа или просто от договора с персоналом;
оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала;
бонусы, зависящие от прибылей предприятия за текущий год.
Кроме первой части (основной заработной платы), две остальные части тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30 -70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.
Как правило, в компаниях оценка и аттестация персонала проходят ежегодно, а в отдельных компаниях каждые полгода применяют еще и упрощенные процедуры оценки. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работников позволяют оказать им необходимую помощь в переподготовке для исправления их недостатков. Если дважды или трижды по результатам оценки работник занимает последнее место в трудовом коллективе, то компания его увольняет.
Опыт стран Западной Европы. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Финляндии действует система управления по результатам, при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. В Швеции, Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.
Интересен опыт стимулирования персонала одной из передовых компаний Нидерландов - НР/Сотраg Соrроrаtiоп, являющейся одним из лидирующих производителей и поставщиков персональных компьютеров и оргтехники. В компании была разработана собственная политика в отношении персонала, направленная на стимулирование работников к высокопроизводительному труду. Ключевыми звеньями этой политики являются следующие:
стимулирование изобретений и открытий;
непрерывное обучение персонала;
разнообразие работы;
лояльность, доверие к подчиненным на всех уровнях управления;
социальная поддержка персонала;
доступность руководителей, их регулярные встречи и беседы с подчиненными;
объективная система оценки и оплаты труда;
создание благоприятных условий труда и комфортных рабочих мест, соответствующих эргономическим требованиям.
В соответствии с философией компании НР/Сотраg Соrроrаtiоп, менеджеры должны лично и активно взаимодействовать с работниками, нацеливая их на достижение более высоких производственных результатов. Обязательным для менеджера подразделения является организация встреч с каждым сотрудником не реже двух раз в месяц. Во время бесед происходит обсуждение трудностей, перспектив и достижений работников, намечаются конкретные пути решения возникающих проблем, решаются вопросы о необходимости повышения квалификации, карьерном росте, увеличении заработной платы. Оценка персонала производится один раз в год. По ее итогам работнику дают конкретные рекомендации по усовершенствованию навыков, способностей, знаний, стиля работы, предоставляют возм