Психолого-педагогические методы предупреждения текучести кадров
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ь для полноценной работы организации необходимо не просто заполнить вакансию из большого числа кандидатов, а выбрать лучшего. Организация может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но без знаний и навыков, искусства сильных личностей предприятию вряд ли удастся выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают организацию.
Лучший способ оценить требования к кандидату - проанализировать заявки потребности в кадрах.
Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма, имеет смысл рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. То есть для начала необходимо провести оценку будущих требований к кандидату. Опыт показывает, что наилучший способ получения информации для оценки требований - обязать руководителей подразделений регулярно предоставлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны.
Можно также подумать о рекламе внутри организации. Однако внутреннее рекламирование хотя и дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование сотрудников - если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. В любом случае консультанты советуют во внутреннем рекламном объявлении характеризовать должность или организацию не так детально, как это делается во внешней рекламе. Необходимо лишь указать:
название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;
требуемые квалификацию, опыт и личные качества;
условия труда (заработная плата, прочие выплаты и льготы, особые условия труда - командировки или необычные рабочие часы);
процедуру подачи анкет (автобиографий).
Позитивный опыт некоторых организаций показывает, что в данном случае эффект может принести премирование своих сотрудников, если рекомендуемый ими работник принимается на предприятие. Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они сами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме - личное дело не всегда подходит для этой цели. Данная анкета помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способность выражать свои мысли на бумаге.
Существует ряд мер по устранению текучести кадров:
1. Технико-экономические меры, такие как улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и т.д.
. Организационные меры: совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью.
3.Воспитательные и принудительные меры.
4.Социально-психологические меры: совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.
.Культурно-бытовые меры. Как мы видим, среди причин текучести есть и объективно-экономические, и организационные и социально-психологические.
Комплексное воздействие факторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия на неё, не ограничивающегося усилиями одной только кадровой службы.
У руководства и кадровой службы невелика возможность самостоятельно решить все вопросы, связанные с сохранением и развитием человеческого потенциала организации, удовлетворением разнообразных нужд своих сотрудников. Поэтому в последнее время в прогрессивных организациях происходит сближение политики "управления карьерой" со стороны организации и "планирования карьеры" самими сотрудниками. Например: активно используется планирование человеческих ресурсов; тренинги менеджеров по управлению своей карьерой; сращивание систем планирования карьеры сотрудником и управления карьерой организацией.
Методы управления и минимизации текучести персонала:
выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
разработка программы чередования персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);
разработка системы отбора и адаптации персонала;
организация системы наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников;
четкое определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;
создание временных групп сотрудников для работы над проектами;
использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
слежение за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если бывших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли;
организация работы менеджера по персоналу либо кадровые консультации специалистов по кадровому менеджменту.
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "ка