Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
оваторам за подачу і реалізацію нових ідей, премії і додаткові бонуси керуючим за успішне здійснення нововведень, спеціальні титули і звання з диференціацією зарплати є найважливішим важелем у забезпеченні інноваційного процесу.
Прагнучи підвищити ефективність використання праці всіх учасників створенні нововведень, менеджмент ставить задачу утягувати можливо більш широке коло новаторського персоналу. У той же час бізнес особлива увага приділяє керуючому, вважаючи його центральною фігурою всієї системи виробництва. Причому керуючому, що має енергію і прагненнями реалізувати нові ідеї, орієнтований на кінцевий результат інноваційного процесу. Положення, висловлене одним з керівників компанії "Хьюллет-Паккард", що "люди-новатори повинні бути на всіх рівнях керування організацією", має важливе значення для ведучих наукомістких концернів. Дійсно, саме керуючі у фірмі мають можливість впливати на процес нововведень "не вроздріб, а як на цілісну систему, у якій погоджуються різні функція і підходи". Тому з розвитком системи нововведень потрібно "перебудова управлінського мислення, особливо до приводові виконання щоденних операцій", а також цілеспрямоване стимулювання менеджерів, у першу чергу, "грошовими важелями", до просування нововведень, забезпечення інтеграції задіяного персоналу, зміцненню звязків з іншими керівниками і фахівцями.
Різні форми матеріального стимулювання керуючих по-різному звязані з рішенням задач нововведень. При відсутності достатньої гнучкості окремі форми систем заохочення (наприклад, за поточний випуск старої продукції) можуть навіть гальмувати, стримувати зацікавленість у відновленні асортименту і т.д. Однак в останні роки усе більше число компанії проводить експерименти з преміюванням за кінцевим результатом. Наприклад, у рамках загальної перебудови системи керувань у компанії "Дженерал Моторс" на початку 80-х років під гаслом "ризик відповідальність винагорода" були внесені істотні зміни в систему стимулювання керуючих. Попередньою умовою зявилася "каталогізація" професійної підготовки, сильних і слабких сторін близько 10 тис. керуючих різного рівня. Значний акцент був зроблений на посиленні ролі премій, додаткових виплат у залежності від ефективності роботи підрозділів по створенню нової продукції. Перебудові піддалася система преміювання 500 вищих керуючих, причому частка премій у загальній сумі грошових виплат була тим більше, чим вище ранг менеджерів. Розширилося застосування так званих "відкладених премій". Це означало, що за будинок нової продукції установлювалися високі премії для керуючих, залучених у процес нововведень, але виплата їх відкладалася на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення терміну попередньо встановлений розмір премії коректувався на коефіцієнт від 0 до 1,4 у залежності від комерційних результатів нововведень протягом даного часу, від "поводження" нової продукцій на ринку і її оцінки споживачем. Система "відкладених премій" знайшла застосування й у ряді інших компаній, наприклад у ІВМ, "Галф енд Вестерн", "Літтон" і ін.
Важливе значення знаходить облік оцінок і побажань споживачів нової продукції при визначенні додаткових виплат. Наприклад, у компанії ИБМ щомісяця проводяться обстеження думок споживачів, і ці оцінки закладаються в систему преміювання причому найбільшою мірою вони впливають на розміри премій керуючим вищої ланки.
У деяких фірмах у відділеннях, що знаходяться на самостійному балансі, для підвищення зацікавленості менеджерові в освоєння і випуску нової продукції створюються особливі преміальні фонду. Їхні розміри безпосередньо залежать від прибутку, отриманої від нової продукції, і її частки в загальному обсязі прибутку відділень, а також від витрат на створення нововведень. Подібні фонди формується на довгостроковій основі, наприклад на 5 років (по "ковзному" принципі), і покликані доводити до свідомості менеджерів той факт, що через подібні преміальні виплати вони можуть одержати більше, ніж утратять по поточних преміях за випуск старої продукції. В окремих компаніях (наприклад, "ЗМ", "Проктер енд Гембл") формування преміальних фондів тісно звязано з виконанням відділеннями нормативів по частці новій продукція в загальної обсязі продажів. Так, у компанія ЗМ для усіх відділень установлений такий норматив: не менш 25% обсягу продажів повинне приходитися на нову продукцію, що не вироблялася пять років тому. Відмітною рисою даного підходу є формування преміального фонду не на корпоративному рівні або рівні груп, а для кожного з більш ніж сорока відділень компанії.
Преміювання керуючих за кінцевими результатами одержує усе більше поширення й у західноєвропейських компаніях. Наприклад, за результатами вибіркового обстеження у Великобританія частка фірм, що використовують дану форму стимулювання в 1983 році зросла до 27% у порівнянні з 6% у 1978 році.
Мабуть, тільки японські компанії негативно відносяться в подібному практику. Премії керуючим за успіх конкретних видів нової продукції на ринку у великих наукомістких концернах звичайно не передбачені. Це звязано з традиційною практикою винагороди працівників за загальнокорпоративними результатами й у залежності від стажу, рангу, статусу. У той же час результати роботи керуючих ретельно враховуються при здійсненні "ротацій", тобто регулярних перекладів працівників на нові