Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
ких підрозділів. По-пяте, комунікаційні мережі знаходяться під твердим контролем з боку керівництва компаній.
У роботі зі стимулювання взаємодії персоналу є досить характерними наступні кроки. Ставиться, наприклад, задача забезпечити в крапках між функціональної взаємодії контакти працівників з порівнянною підготовкою і термінологічним апаратом, для того щоб вони могли спільними зусиллями виявляти і сприймати сильні і слабкі сторони нововведень у процесі їхнього створення. При іншому підході неминучі помилки, непорозуміння. Учасники комунікацій на "стиках" повинні мати приблизно рівний статус, щоб попередити домінування заздалегідь відомої точки зору більш старшого в ієрархії. Багато чого залежить від здатності менеджменту організувати сприятливі відносини персоналу до нововведень на всіх стадіях. У противному випадку можливі ситуації блокування ініціативи або передачі повноважень від "ентузіаста" до "Хоми невіруючому". Відповідальність за ефективні комунікації повинна покладатися на учасників таким чином, щоб це впливало на перспективи розвитку карєри. Для поліпшення взаєморозуміння між службами НДВКР і виробництва керівники дослідницьких підрозділів і наукових співробітників повинні переконувати виробничий персонал у важливості нових задач, будити інтерес до нововведень, обєктивно оцінювати досвід, навички і знання працівників, особливо старшого віку. Указівки повинні бути чіткими, спланованими і ретельно проробленими. Не можна допускати перевантаження своїми завданнями і погіршення винагороди в звязку з цим. Важливо знати провідних співробітників, виявляти зацікавленість до їх проблем, активно використовувати різноманітні форма морального заохочення.
Подібні рекомендації, однак, практичну віддачу в тих випадках, коли вони увязані в рамках цілеспрямованої кадрової політики у фірмі. Характерний приклад механізм керування персоналом як інструмент науково-технічного розвитку японських компаній. Тут "кожна стадія процесу нововведень від зародження ідей до випуску продукції мають для фірми в однаковій мірі важливе значення ". Це виявляється вже при підборі і розміщенні кадрів. Так, якщо для модних американських і західноєвропейських фахівців характерне прагнення відразу потрапити в підрозділ НДВКР або управлінський штат, то в японських фірмах, як правило, біля половини прийнятих щорічно на роботу випускників коледжів направляються безпосередньо на виробництво. У результаті навіть при переході надалі в інші підрозділи вони мають гарне представлення про конкретні питання технологічного процесу й особисті контакти з виробничим персоналом. Поряд з цим, високої є частка учених і фахівців, що працюють безпосередньо на виробничих підприємствах ("Хітаті", "Ніппон Електрік" і ін.). І частка керуючих з технічним образом у японських фірмах значно перевищує аналогічний показник по фірмах США. Важливим інструментом кадрової роботи представляються цілеспрямовані переміщення ("ротації") працівників, що торкаються як керуючих, так і фахівців, науково-технічний персонал, про що відзначалося вище. Для підтримки контактів і активізації усередині і міжфункціонального взаємодії в японських компаніях широко використовуються форми спільного навчання і додаткової підготовки. Продуманий вплив на неформальні комунікації, що відбиває специфіку кадрової роботи в японських фірмах, виявляється в цілеспрямованій організації зустрічей представників різних функціональних підрозділів, у заохоченні спільного відпочинку працівників з однаковим стажем і т.д.
Виділені моменти кадрової політики, однак, укладають у себе не тільки лише японську специфіку. Звичайно, персонал японських компаній поряд з великою продуктивністю відрізняє новаторський дух і працьовитість, що спирається на національний традиції. Однак у даному випадку особливий інтерес представляє передовий досвід ведучих концернів, узятий не сам по собі, як набір екзотичних, унікальних сюжетів, що ідуть у культурно-історичну специфіку Японії, але аналізований як конкретна форма прояву загальних закономірностей розвитку керування працею в умовах науково-технічного прогресу. Тим більше, що якісні зміни, що відбувалися в останнє десятиліття, у сфері виробництва, у процесі нововведень, пошуки нових засобів науково-технічного розвитку компанії зажадали внесення визначених коректив у традиційні японські механізми керування персоналом.
Слід зазначити, що методи стимулювання персоналу в процесі нововведень, властивій японській практиці, успішно застосовуються й у передових західних концернів. Наприклад, планові нормативи "ротації" мають такі концерни, як ИБМ , "Катерпіллер", "Кодак", "Діджитал", ЗМ; молодих менеджерів поміщають спочатку на безпосереднє виробництво на низової рівень у "Катерпіллер", "Хьюллет-Паккард"; механізми додаткового групового навчання мають ИБМ, "Тексас Інструментс", "Сименс"; рекреаційні центри для стимулювання міжфункціональних неформальних комунікацій створені в ЗМ, "Кодак", "Дана" і ін. Не говорячи вже про стимулювання групового новаторства в досить широке поширення, що одержали на Заході, аналогах японських "кружків якості".
Підводячи підсумки, необхідно підкреслити, що передові концерни в наукомістких галузях цілеспрямовано орієнтують кадровою політикові на рішення задач створення нової продукції, широко використовують різноманітні інс