Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
анії.
З матеріальною винагородою, як уже відзначалося вище, тісно увязане численні форми психологічного впливу і морального заохочення новаторів. У наукомістких концернах ведеться інтенсивна робота з виявлення "негативних" факторів, "блокуючих" інноваційну діяльність. Цим займаються кадрові служби, психологи і соціологи, а також залучаються зовнішні консультанти і представника дослідницьких центрів. Останні проводять узагальнення таких факторів і на міжфірменому рівні. Поряд з виявленням "негативних" факторів різні опитування спрямовані на дослідження субєктивних оцінок і появ працівників. Наприклад, обробка результатів обстеження в ряді великих фармацевтичних компаній США в середині 70-х років дозволила ранжувати оцінки, що виражають переваги учених і інженерів, де, зокрема, били виділені: справедлива матеріальна винагорода, впевненість у перспективах творчого росту і карєри, визнання значимості результатів роботи, наявність ступеня волі для творчого пошуку (відсутність твердих строків, можливість додаткового навчання і т.п.).
Дані подібних емпіричних обстеженні, а також облік результатів розробок буржуазних теоретиків ("збагачення праці", "позитивне заохочення" і ін.) лежать в основі цілеспрямованих зусиль менеджменту по формуванню сприятливого клімату в організації. У наукомістких концернах враховуються специфічні особливості розшукової роботи новаторів; підвищений ступінь ризику інноваційної діяльності обумовлює більш терпиме, гнучке відношення до можливих помилок працівників. Як відзначає віце-президент компанії "Мерхнув", "дослідження не розцвітають у корпоративному кліматі, де головний пріоритет віддається необхідності цілком уникнути помилок. Нерідко вказується, що в довгостроковому плані помилка менеджменту, що намагається змусити підлеглих сліпо додержуватися вказівок, значно серйозніше, ніж помилки персоналу, неминучі в ході творчого пошуку.
Психологічні методи стимулювання знаходять особливе значення стосовно до групової роботи, що виступає необхідною умовою ефективності процесу створення нововведень. Для того, щоб використовувати потенціал груп робочих бригад, цільових і проектних утворень, комісій і комітетів і ін. менеджмент ставить задачу ретельно підбирати їхній склад (за принципом: у групу повинні входити лише ті люди, що украй необхідні для виконання задач, що коштують,), визначати оптимальну структуру і повноваження, ступінь "контрольованої автономії" і застосовувати спеціальні методи активізації спільного пошуку ("мозкова атака", "синтетика" і ін.). Останні знаходять велике значення в цільових міжфункціональних групах, що вирішує "наскрізні" проблеми, у підрозділах НИОКР. Дані західногерманского фахівця Х. Гешке показують, що значного успіху домагаються ті фірми, що виявляють активну цікавість до цих методів, добре знають методики їхнього використання, залучають експертів, консультантів, застосовують спеціальне устаткування, диференційовано породять до психологічних методів "генерування" ідей у залежності від специфіки конкретних груп і характеру розвязуваних проблем.
Оцінюючи подібні методи активізації спільної творчої діяльності, західні дослідники приходять у наступним висновкам. По-перше, методи групового "генерування" ідей, звязані з психологічним впливом на працівників, "можуть бути корисні лише в приватних ситуаціях". По-друге, це приблизні схеми, і на практиці потрібен ретельний облік стратегії і специфіки задіяного персоналу. По-третє, найбільшого ефекту дані методи досягають при розробці "вторинних" інновацій. "Генеруючи" за допомогою цих методів ідеї, як відзначають буржуазні фахівці, "сприяють поліпшенням і удосконаленням у технологічному процесі, але не революціонізуючим змінам... Мова скоріше йде про здешевлення виробів, поліпшенні їхньої конструкції, а не про ідеї, що підлягають патентуванню або ведуть до створення принципово нових видів видань".
Різні тимчасові, цільові, міжфункціональні і т.п. групи дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприйняття і розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. У той же час можливі такі негативні явища, як сліпе домінування думки більшості або, навпаки, надмірне навязування волі окремих особистостей, прихильність до первісних, але необовязково оптимальним угодам. Завдання керування полягає в тім, щоб стимулювати фактори першого блоку і локалізувати останні. Одночасно від менеджменту безпосередньо залежать, чи будуть робити позитивний або зворотний вплив такі характерні для групової роботи параметри, як внутрішній конфлікт, прийняття ризику, здійснення внутрішньо групових змін, потреба встановлення гнучких тимчасових границь виконання задач, що коштують, і т.д. Не випадково як основну проблему при створенні міжфункціональної групи на середньому рівні вважається вибір керівника, що міг би мотивувати її членів до спільної роботи і переконати у важливості здійснюваного проекту. В окремих випадках вважається доцільним вводити в такі групи зовнішнього консультанта, оскільки це сприяє припливові свіжих" ідей, змякшенню внутрігрупових конфліктів, створенню більш сприятливої обставини для змістовних спільних пошуків і обговорень".
Поряд зі створенням психологічних умов для новаторства менеджмент прагне активно підтримувати "кероване&q