ПРЕДСКАЗАНИЕ ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ

Прогнозирование является первым шагом в процессе управления. В свою очередь, этот этап делится на более мелкие шаги (рис. 7.1). Мы обсудим это более подробно.

Понимание цели

Предвидение начинается с понимания цели. Чтобы понять, нужно знать цель организации и ее цели. Все это достигается на основе накопленного опыта, после оценки среды и принятия на себя социальной ответственности за будущее вашей организации и пользователей.

Цель— это суть существования организации, а видение (цель) определяет, как организация будет меняться в будущем, кем она хочет стать, чего хочет достичь. Цель и задачи часто принимаются как данность, но размышления о них могут дать руководству новые возможности в будущем (например, пользователю нужен не телевизор вообще, а устройство, передающее качественное изображение!). Определение цели и задач организации помогает сформулировать задачи.

Задачи организации

Задачи определяют, что нужно сделать и когда.Однако они не уточняют, как это должно быть сделано. Для этого готовятся программы или проекты.

Организация выполняет множество задач одновременно, поэтому полезно знать, как их можно сгруппировать и расставить по приоритетам. Чаще всего задачи делятся по

• уровень абстракции,
• период,
• степень секретности
• уровень иерархии
• важность и порядок.

Уровень абстракции (конкретности). Когда мы говорим с руководителями организаций о том, какие задачи они поставили перед своими подчиненными, мы можем услышать разные ответы:

• мы хотим улучшить качество продукции,
• мы хотим снизить себестоимость нашей продукции на 20 процентов,
• мы хотим увеличить экспорт нашей продукции и т.д.

Как видно из ответов, одни задачи специфичны, а другие нет. Специфика задач зависит от многих причин. Одним из них является период, на который нужно установить цели и уровни секретности.

Само собой разумеется, что чем дальше от нас этот период, тем сложнее определить конкретную задачу, ведь окружающая среда может существенно измениться за несколько лет. Обычно говорят, что планы, составленные на 2-5 лет, являются стратегическими, а на срок менее одного года — оперативными или краткосрочными.

Степень секретностизависит от того, для чего предназначена информация. Если задачи сообщаются прессе или акционерам, они, как правило, носят абстрактный характер, в то время как задачи для отделов должны быть конкретными, поскольку их необходимо выполнять.

Разные задачи назначаются разным уровням организационной иерархии. Высшие уровни иерархии имеют общие задачи, скрытые от конкурентов, а чем ниже уровень, тем детальнее задачи и короче временной горизонт. Иногда говорят, что на высших уровнях иерархии задачи определяются централизованно, а на нижних — децентрализовано.

Важность и последовательность задач. Организации приходится выполнять множество задач одновременно, поэтому необходимо найти способы их ранжирования, выделить наиболее важные и срочные. Для этой цели можно использовать пять проверенных принципов. Вот принципы, применимые к компании: деловая ситуация; деловая номенклатура; доля рынка и темпы роста; распределение ресурсов и риск; социальный статус. Мы обсудим их более подробно.

1. Деловая ситуация(англ. — деловая поза). Он показывает, растет ли фирма (например, увеличиваются объемы производства и продаж), стабильна ли она (объемы почти не изменяются), или же перед ней стоит вопрос выживания (так было во многих отечественных компаниях в 1996 г.). ).
2. Номенклатура бизнеса(англо-деловой микс). Он описывает количество наименований продуктов или услуг, предоставляемых в настоящее время организацией. Одни компании пытаются расширить или хотя бы сохранить существующую номенклатуру, другие ее сужают.
3. Размер рынка и скорость роста(англ. — доля рынка и темпы роста). Обычно компания пытается захватить или, по крайней мере, сохранить имеющуюся долю рынка и понемногу расширять ее. Однако могут применяться и другие правила. Чем больше у нас доля рынка, тем сложнее поддерживать постоянные темпы роста. Например, продавец подержанных автомобилей в январе. продал четыре машины, а в феврале — шесть. Объем продаж увеличился на 50 процентов. В то же время еще один аналогичный магазин в январе. продано 40 автомобилей, а в феврале — 50, но прирост составил всего 25 процентов.
4. Распределение ресурсов и риск(английский — распределение ресурсов и анализ рисков). Ресурсы компании ограничены в текущем периоде, поэтому необходимо решить, на что их использовать в первую очередь и наиболее эффективно. Чтобы гарантировать рост, нам необходимо направить значительную часть прибыли на инвестиции, что сократит дивиденды, выплачиваемые акционерам. Риск возрастает, когда вы хотите проникнуть на малоизвестные, новые рынки или продать новые продукты или предоставить новые услуги.
5. Социальные последствия(англ. — социальные вопросы). Руководство должно оценить возможные последствия деятельности организации для окружающей среды, пользователей, а также для себя самой. Например, при сокращении номенклатуры производства в целях повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции может потребоваться остановка некоторых цехов и увольнение рабочих. Естественно, это вызовет социальную напряженность и ударит по престижу компании. Снижение загрязнения окружающей среды обычно требует значительных средств, что снижает операционную прибыль и возможности увеличения объемов производства, запуска производства и реализации новых видов продукции.

Руководство организации должно иметь в виду, что не все ее запланированные задачи являются рациональными (хорошими). Задачи иррациональны, когда:

1) Противоречит намеченной цели и задачам организации. Представьте себе компанию, которая жертвует всю свою прибыль на благотворительность, или коммерческую церковь!

2) Не выполняются по разным причинам: ограниченность материальных или финансовых ресурсов, нехватка квалифицированных кадров и др. Вот некоторые примеры:

• Ежегодно удваивать объем продаж;
• Повышение производительности труда на 50 процентов в течение года;
• Начать производство или предоставление услуг 50 новых наименований.

1) Значение количественных задач переоценено. Большинство руководителей компаний склонны давать конкретные задачи, определяемые различными показателями. Это хорошая практика. Такие задачи понятны подчиненным и выполняются более охотно. Однако имидж организации также зависит от качества задач, которые не могут быть выражены в цифрах. Нет никаких сомнений в том, что обслуживание клиентов нуждается в улучшении. И как выразить это улучшение в цифрах? С улучшением сервиса будет приходить больше клиентов, а продажа товаров увеличится.

2) Неадекватные стимулы для исполнителей задач. Работники, получив задание, должны знать, как они будут поощрены за его выполнение и какие наказания их ждут за невыполнение, какая степень выполнения считается удовлетворительной.

Распространена идея о том, что должны быть установлены определенные правила того, как правильно составлять и координировать все задачи организации. Р.В.Гриффин предлагает следующий порядок определения задач: Менеджеры должны чувствовать связь между целью, целями и задачами организации.

• Задачи должны быть правильно описаны, то есть для каждого отдела, кратко и ясно, время их начала и окончания, назначенные ресурсы.
• Задачи более высокого уровня иерархии должны включать в себя задачи более низких уровней и т. д., что гарантирует их согласованность и последовательность.
• Задачи должны быть приемлемы для подчиненных и они должны быть готовы их выполнять.
• Постановка и выполнение задач должны быть связаны с системой поощрения и вознаграждения.

Только соблюдая эти правила, можно рассчитывать на то, что поставленные задачи будут успешно выполнены и организация достигнет поставленных целей.

Подготовка задач. Хорошо зарекомендовавшая себя процедура может использоваться для правильной подготовки и успешного выполнения задач (рис. 7.2).

Рисунок 2 Ход подготовки задания

Как мы видим на рисунке 7.2, руководство, зная назначение и задачи организации, должно подготовить исходные общие (укрупненные) задания для основных служб. После того, как эти задачи будут подготовлены, можно созвать руководителей отделов, обсудить и детализировать их. Коллективная постановка задач позволяет их согласовать и детализировать.

Коллективная постановка задачи включает в себя несколько этапов. Начинается с информирования подчиненных, что позволяет собрать подробную информацию от исполнителей. Затем можно рассмотреть и количественно оценить их пригодность, согласовать с имеющимися ресурсами, и, при необходимости, на этом этапе можно пригласить экспертов в отдельных областях из других организаций.

После постановки задач необходимо следить за их выполнением и при необходимости дорабатывать.

После выполнения задач руководство должно оценить не только качество исполнения в целом, но и сделать выводы на будущее. Процесс подготовки задачи подходит как для стратегических планов, так и для оперативных планов.