Концепция стратегии, ее необходимость, этапы подготовки

При определении того, что представляет собой эта стратегия, важно различать две вещи. Стратегию можно понимать как концепцию и как процесс.

Г. Минцберг определяет стратегию как понятие, состоящее из пяти понятий (англ. — plan, ploy, pattern, position, перспектива).

Прежде всего, стратегию можно понимать как план. В качестве плана стратегия составляется до начала действия и возникает в результате обсуждения и четких целей.

Во-вторых, стратегию можно понимать как обман. Другими словами, предпринимаются усилия, чтобы перехитрить соперников или конкурентов. Если одна торговая фирма значительно снижает цены на определенные товары, это означает, что другим трейдерам будет трудно войти в эту часть рынка, а третьи могут быть вынуждены покинуть этот рынок. Это означает, что компания готовится вытеснить своих конкурентов (хотя прямо об этом не говорит, например, объявляет «покупаем товары у производителей в больших количествах, чтобы дешево продавать их потребителям»).

В-третьих, под стратегией понимается определенная модель деятельности. С этой точки зрения стратегия может быть как желаемой, так и реальной. Другими словами, идея может отличаться от реальной стратегии. Стратегия как план, уловка или модель оценивает внутреннюю среду организации.

Стратегия как позиция отражает положение организации во внешней среде (по отношению к конкурентам на рынке). Другими словами, стратегия зависит от того, насколько их идеи поддерживаются подчиненными и сотрудниками. На самом деле под стратегией редко понимают всего лишь одно из пяти вышеупомянутых измерений. Обычно это комбинация нескольких измерений.

Понятие стратегии как процесса включает в себя определение видения организации и будущих задач, оценку текущей ситуации, выбор стратегических альтернатив, подготовку и реализацию плана действий. Х. Минцберг утверждает, что существует даже десять школ мысли, которые по-разному понимают стратегические процессы.

Необходимость в стратегии. Существует множество свидетельств того, что хорошо продуманная стратегия гарантирует успех компании, а вложенные затраты быстро окупаются (рис. 7.3). Чтобы разграничить стратегические и операционные цели, приведем несколько примеров:

Стратегические цели:

• Создать новые продукты или начать предоставлять новые услуги;
• Указать направления развития компании или учреждения;
• Завоевать новые рынки;
• Найдите источники финансирования.

Рисунок 3 Связь между стратегическим и оперативным планированием

	Успех 20%
Успех 80% ой	оперативное управление 95-90%
Стратегия 5-10%

Операционные (текущие) цели:

• Добиться двойных продаж продукции;
• Установить почтовый перевод;
• Предоставлять клиентам кредиты;
• Найдите или обучите следующее поколение медперсонала.

Вам нужен стратегический план для сегодняшней процветающей организации? Конечно, если вы хотите остаться сильным или расширить сферу деятельности, если хотите использовать свои преимущества (например, новые технологии, удачное расположение ваших магазинов в городе, квалифицированный медицинский персонал и т.д.).

Хотеть и уметь — не одно и то же. Для разработки стратегического плана руководство организации должно:

• Возможность заглянуть в будущее; прогнозировать ход событий;
• Соберите квалифицированный персонал, который знает стремления руководства (не обязательно в деталях) и поддерживает эти стремления;
• Иметь волю к переменам, решимость действовать, когда придет время;
• Уметь собирать точные данные о своей организации, конкурентах и ​​внешней среде, объективно их оценивать;
• Поймите, что реализация стратегического плана — это процесс, требующий постоянных усилий (а иногда может возникнуть необходимость в привлечении специалистов из консалтинговых фирм).

Стратегия— это совокупность обстоятельств, стремлений, возможностей и действий. Условия его формирования можно разделить на четыре части (рис. 7.4). Однако прежде чем разрабатывать стратегию, необходимо выяснить, какова исходная ситуация. Возможны два случая.

Первое, когда стратегия была подготовлена ​​ранее; теперь надо подумать, продолжать ли начатую работу по плану или ее нужно подкорректировать. Стратегический план оценивается только на определенное время — пока ситуация не изменится (например, законы те же, рынок постоянно расширяется, не появились иностранные конкуренты и т. д.).

Второй, когда не было стратегического плана. В этом случае руководство должно рассмотреть, сможет ли организация воспользоваться существующими преимуществами (например, технологиями, персоналом) через пять или десять лет.

Рисунок 4 Условия стратегии

	ЦЕННОСТИ, ЗАДАЧИ, ЗАДАЧИ РУКОВОДЯЩЕЙ ГРУППЫЧто ты хочешь делать
РЕСУРСЫ, ОПЫТ ПЕРСОНАЛАЧто мы можем сделать	ОРГАНИЗАЦИИ(КОМПАНИЯ, УЧРЕЖДЕНИЯ) СТРАТЕГИЯ	УСЛОВНЫЕ СИТУАЦИИ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ТЕХНИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯЧто нужно сделать
	СОЦИАЛЬНОЕ ОБЯЗАННОСТИ(ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ ПОЛИТИКА) Что разрешено делать

Если принято решение о необходимости изменения существующего или подготовки нового стратегического плана, важно знать, что процесс подготовки стратегии обычно делится на несколько этапов (табл. 7.1).

Рисунок 5 Этапы разработки стратегии

Этапы	Основные вопросы
1. Решение	Будет ли подготовлен новый план или изменен старый план? Кто подготовит план? Кто будет контролировать процесс оформления?
2. Стратегический анализ	Каково текущее состояние компании? Каков рынок нашей продукции (услуг)? Каковы наши позиции на рынке? Какие должны быть немедленные действия?
3. Подготовка плана	Какие есть альтернативы? Как мы хотим выглядеть через пять лет? Какие характеристики и конкурентные преимущества должна приобрести компания? В каких областях мы хотим быть уникальными? Какими принципами и ценностями руководство должно руководствоваться в будущем? Что нам нужно сделать немедленно и какие ресурсы нам нужны в первую очередь?
4. Реализация	Какой должна быть последовательность действий для реализации плана?

Для реализации стратегии (плана) необходимы две вещи:

• Для создания потенциала успеха — вкладывать средства в исследования, производство, расширение сферы услуг.
• Гарантировать рентабельность деятельности организации за счет ежедневного управления производством товаров или оказанием услуг и их качеством, экономией ресурсов, повышением производительности труда, снижением себестоимости.

Уровни стратегии.

В зависимости от размера и целей организации возможны три уровня стратегии.

• Стратегия корпоративного уровня. Такая стратегия разрабатывается только в крупных организациях с отдельными компаниями, часто занимающимися разными видами деятельности.
• Стратегия на уровне бизнес-единицы (компании). Применяется в отдельной компании, потому что часто у такой компании есть свой круг пользователей, поэтому она может работать в отдельном сегменте рынка и иметь иные цели и задачи, чем другие части организации.
• Стратегия функционального уровня. К этому уровню относятся стратегии отдельных направлений деятельности компании (учреждения) — маркетинга, производства, услуг, финансов, кадров или научных исследований.

Само собой разумеется, что стратегии более низкого уровня не могут конфликтовать со стратегиями более высокого уровня.