Анализ внешней среды организации: первые шесть шагов
Стратегический анализ проводится по простым шагам или, другими словами, разбивается на отдельные задачи. Последовательность этих шагов логична и выстроена в определенном порядке по времени, разделенному на две части: анализ внешней среды организации (шаги 1-6) и ее внутренней среды (шаги 7-15). Только после выполнения одной работы можно приступать к другой. В начале каждой работы необходимо собрать информацию о деятельности организации в этой сфере. Список работ может быть представлен различными способами. Мы постараемся связать этапы анализа с вопросами и действиями, которые следует предпринять (таблица 7.4).
Анализ внешней среды (этапы анализа)
| Шаги анализа | Вопросы, на которые нужно ответить | Необходимость действий |
| 1. Оценка удаленной среды | Каково общее экономическое состояние страны (уровень инфляции, процентные ставки и т. д.)? Куда движется наше законодательство (в сторону либерализма или усиления государственного влияния)? Известны ли другие технологии производства или предоставления услуг? Как мы можем уменьшить ущерб окружающей среде? | Использование газа вместо мазута для производства тепловой энергии уменьшит загрязнение воздуха |
| 2. Оценка переговорной силы потребителей (покупателей). | Кто наши пользователи? Как они распределяются по количеству и составу? Сколько пользователей довольны нами? Могут ли покупатели повлиять на наши решения? | Новые решения проблем существующих (клиентских) пользователей. Привлечь новые группы пользователей (покупателей). Отказаться от убыточных мелких клиентов |
| 3. Оценка переговорной (торговой) силы поставщиков. | Могут ли поставщики ограничивать наш выбор? | Найти новых поставщиков |
| 4. Возможности |
| Растет ли конкуренция или появляются новые? |
| Мешать новым |
| оценка (будущих) конкурентов | отечественные и зарубежные конкуренты на нашем рынке? | для конкурентов, чтобы появиться или искать преимущества, когда они появляются |
| 5. Оценка прямых (существующих) конкурентов | Какова степень конкуренции? Каковы возможные действия конкурентов? | Предлагайте новые продукты, предоставляйте больше услуг, повышайте их качество. Создайте предпосылки, чтобы занять лучшее место в нашей отрасли или подготовиться к переходу в другие, более прибыльные отрасли |
| 6. Производительность заменителей | Может ли технический прогресс привести к новым технологиям и продуктам? | Внедрить новую технологию производства или обслуживания, занять новый канал сбыта |
Как известно, среда организации делится на дальнюю (макросреду) и близкую (микросреду). Хотя влияние удаленного окружения является побочным эффектом, его все же необходимо учитывать при разработке стратегии.
Модель пяти конкурентных сил М. Поттера часто применяется для определения влияния ближайшего окружения. Шаги 2-6 предназначены для этого.
Шаг I. Оценка удаленной среды.
Окружающая среда понимается широко, и ее анализ должен включать:
- Макроэкономические изменения (динамика предложения);
- поведение пользователя;
- Деятельность зарубежных конкурентов;
- Ситуация на рынке труда;
- Новые законы или постановления, предназначенные для принятия парламентом или правительством;
- Достижения техники и технологии и их влияние на производительность труда и себестоимость продукции.
Нельзя ограничиваться только констатацией фактов, необходимо прогнозировать, как это может отразиться на деятельности компании, можно ли будет принять меры противодействия.
В последнее время принимается все больше и больше законов, ограничивающих количество загрязняющих веществ. Компании, технологии которых загрязняют окружающую среду, могут понести значительные убытки или даже вынуждены закрыться.
Шаг 2. Оценка переговорной способности потребителя (покупателя).
Каждая организация связана со своими поставщиками и потребителями (покупателями). Потребители хотят, чтобы цены упали, а качество товаров или услуг улучшилось. Удовлетворение таких потребительских желаний увеличивает затраты организации и снижает прибыльность. Таким образом, мощность пользователей должна быть оценена.
Потребительская мощность может быть достаточно высокой, когда:
- Покупателей мало и покупают они большими партиями;
- Купленный товар составляет большую часть затрат или покупок покупателя (для него особенно важно снижение затрат на свои товары или услуги);
- Поставщики продают практически одни и те же товары, поэтому покупатели могут легко переключаться между ними;
- Организация покупателя является одним из участников технологической цепочки; например, льновод, льнокомбинат (производство волокна), льнопрядение, ткачество;
- Качество продукта мало влияет на качество товара или услуги для покупателя (можно найти замену).
Клиентов компании (пользователей) можно разделить на группы по размеру заказов (покупок). Обычно их делят на три группы: А, В, С (основные, средние, малые). После этого необходимо определить, от каких из них предприятие больше всего зависит, какие имеют самые высокие затраты на обслуживание, какая группа приносит наибольший доход.
Эти факторы имеют место как для продуктов конечного, так и промежуточного потребления (промышленных).
Шаг 3. Оценка переговорной (торговой) власти поставщиков.
Поставщики также могут уменьшить прибыль организации за счет повышения цен или снижения качества предоставляемых товаров или услуг. Аналогичная ситуация с покупателями:
- Поставщиков немного, и у них закупаются большие объемы (например, зависимость завода «Mažeikių nafta» от поставщика нефти «Лукойл»);
- Товары, полученные от поставщика, составляют большую часть затрат или закупок;
- Организация-поставщик является одним из участников технологической цепочки; например, льновод, льнокомбинат (производство волокна), льнопрядение, ткачество;
- Трудно найти замену товарам или услугам поставщика;
- Товары или услуги поставщика отличаются особенно высоким качеством.
Шаг IV. Оценка потенциальных (будущих) конкурентов.
В сфере нашей деятельности могут появиться новые организации, оказывающие аналогичные услуги или продающие аналогичные товары. Часто это зависит от прибыльности филиала. Вам нужно рассчитать, насколько прибыльна ветка по сравнению с другими ветками. Он большой, средний или маленький? При высокой рентабельности возрастает вероятность появления потенциальных конкурентов. Барьеры для входа должны быть оценены, говорят они. Под входным барьером понимаются препятствия, препятствующие началу деятельности в выбранной сфере. Есть несколько основных препятствий для начала бизнеса в новой отрасли.
Шаг В. Оценка прямых (существующих) конкурентов.
Конкуренция происходит путем предложения справедливых или более низких цен, рекламы, предложения более качественных продуктов, предоставления большего количества услуг или гарантий для потребителей. Конкуренция снижает прибыль компаний и вызывает некоторую нестабильность на рынке. В первую очередь следует оценивать степень конкуренции, а затем возможные действия конкурентов.
Шаг VI. Производительность заменителей.
Заменители – это, прежде всего, новые продукты и услуги, которые могут удовлетворить те же или аналогичные потребности потребителей. Например, вместо российской гири использовалась кока-кола, вместо литовского пива использовалось импортное пиво и т. д. Насколько сложнее определить (распознать) заменители в области техники (например, устройства, приборы).
С появлением заменителей можно найти способы занять новый сегмент рынка. Можно упомянуть несколько правил рыночного вмешательства субститутов:
- Каждый старый товар или услуга имеет определенную инерцию потребления, поэтому инновации не могут сразу (внезапно) занять их место.
- Полноценные инновации сначала внедряются медленно или только в определенном сегменте рынка.
- Как только появятся заменители, компания может успешно занять новый сегмент рынка.
- Субституты начинают широко распространяться, когда занимают около 10% рынка (начинается эффект «снегопада»).
- Доля рынка и оборот старых товаров или услуг сокращается.
- Заменители могут захватить весь рынок или только его часть (обычно около 30 процентов).
- Когда начинается эффект «снегопада», заменители распространяются очень быстро, а старые продукты уменьшаются в размерах.
- Трудно точно рассчитать, принесет ли внедрение заменителей успех компании, однако следует оценить, как они могут повлиять на наш рынок.
После изучения внешней среды организации необходимо изучить внутреннюю среду и оценить имеющиеся и требуемые ресурсы.
Анализ внутренней среды компании: 7-15 шагов
После первичного анализа необходимо определить, какую позицию занимает компания на рынке. Это означает, что: мы должны знать, какую позицию мы занимаем сейчас, текущая позиция не зависит от стратегических усилий компании, мы должны решить, какую позицию мы хотели бы занять в будущем. Анализ продолжается и включает шаги 7-15.
Анализ места компании на рынке (шаги 7-15)
| Шаги анализа | Вопросы, на которые нужно ответить | Необходимость действий |
| 7. Преимущества компании и | Как мы можем наилучшим образом использовать наши сильные стороны, как мы можем избежать наших слабостей? | Увеличьте количество новых наименований продуктов, которые выпускаются |
| оценка слабых мест. | число | |
| 8. Ценности компании | Какие ценности руководят нами в мышлении и поступках? | Выяснить расхождения во мнениях отдельных членов руководства компании |
| 9. Доход | Какие продукты (услуги) нам выгодны? | Расширить наиболее прибыльные направления деятельности |
| 10. Затраты | Сколько стоит производство каждого продукта (предоставление услуги)? Какова структура затрат? | Транспортные расходы слишком высоки, нам нужно найти способы их снижения |
| 11. Имидж компании | Как мы выглядим для наших пользователей? Какими мы видим себя? | Наше преимущество над конкурентами едва заметно, нам нужно больше рекламы |
| 12. Оценка ситуации (конкуренты) /англ. портфельный анализ/ | Насколько мы сильны по сравнению с нашими конкурентами? | Нам не хватает явных конкурентных преимуществ |
| 13. Возможности внедрения инноваций | Какие инновации нас интересуют? | Мы можем предоставить новые услуги |
| 14. Расположение по стоимости | Где мы находимся с точки зрения стоимости? | Мы не можем снизить себестоимость единицы продукции |
| 15. Общее стратегическое расположение | Наша концепция стратегии осталась прежней? | Маркетинговые усилия явно слишком слабы |
Шаги VII и VIII. Оценка сильных и слабых сторон и ценностей компании.
Оценка сильных и слабых сторон компании осуществляется путем изучения следующих основных факторов деятельности компании: желаемое положение компании на рынке; где компания находится сегодня; прибыльность компании. В первом случае оцениваются благоприятные обстоятельства и преимущества компании с учетом факторов рассматриваемой компании, а во втором случае определяются опасности и слабые стороны.
При анализе деятельности отдельных компаний их обычно оценивают по следующим критериям оценки: преимущества (большие, малые); недостатки (основные, второстепенные); важность (высокая, средняя, низкая).
Маркетинг компании изучается путем изучения характеристик компании, таких как: известная и уважаемая; имеет постоянную долю рынка; хорошее качество услуг; хорошее обслуживание; низкие затраты; низкая стоимость доставки; продажная сила; новые формы услуг; место нахождения; поставка материалов.
Финансы компании изучаются путем оценки следующих характеристик компании: низкие капитальные затраты; рентабельность капитала, рентабельность капитала; финансовая стабильность.
При оценке продукции (услуг) компании анализируются следующие характеристики компании: новое, хорошее оборудование; экономия от масштаба производства; способность удовлетворить внезапное увеличение спроса; хорошие и целеустремленные сотрудники; способность выполнять заказы в срок; Техническое обслуживание.
Шаг IX. Доход.
В таблицах, созданных в ходе анализа, мы показываем:
- Какой доход приносит каждый продукт или услуга; если таких товаров много, их обычно группируют;
- Какова рентабельность отдельного товара или услуги (их группы).
Само собой разумеется, что такой простой анализ требует надежных данных бухгалтерского учета.
Шаг X Расходы.Здесь требуется полный анализ себестоимости товара или услуги, поэтому опять же нужны достоверные данные бухгалтерского учета. Внимание уделяется каждой статье затрат.
Шаг XI. Имидж компании.
Имидж — визитная карточка компании, поэтому о нем нужно заботиться. Полезно сравнивать мнение сотрудников с мнением других о компании. Желательно знать, каков корпоративный имидж того или иного крупного конкурента.
Шаг XII. Оценка позиции (Английский портфельный анализ).
Позиция оценивается путем сравнения с сильнейшими конкурентами по трем критериям:
- продукт;
- пользователи;
- технология.
Для анализа организация использует собственных специалистов всех служб, которые отмечают занимаемую нами должность. Всегда есть опасность, что мы можем переоценить себя. Поэтому, если возможно, следует пригласить экспертов из других стран.
Шаг XIII. Возможности внедрения инноваций.
Здесь нам предстоит выяснить, какие инновации интересны нашей компании, что нового мы можем предложить пользователю. В руководстве должен быть хотя бы один человек, который интересовался бы журналами в этой области, посещал бы выставки, следил за новинками конкурентов.
Шаг XIV. Место по стоимости.
Целью анализа является снижение затрат существующего способа производства. Нам необходимо сравнить затраты нашей компании и самого сильного конкурента, чтобы выявить слабые и сильные стороны. Если наши затраты ниже, то возможна наша прибыль, или если наши цены снижены, наш продукт будет более привлекательным для потребителя. Однако, если наши затраты выше, чем у нашего конкурента, нам придется согласиться на более низкую норму прибыли. Возможен и другой путь – компания должна оказывать услуги или производить и продавать такую продукцию, на которую могут быть установлены более высокие цены.
Шаг XV. Общее стратегическое расположение.
Чтобы преуспеть на рынке, необходимо освоить четыре элемента:
A-Знайте важность потребностей.Компания должна знать, как удовлетворить самые важные потребности пользователя, например, предоставить ему специальные продукты.
B-иметь сильный маркетинг.Компания должна развивать способность продавать что-то уникальное (особые товары или услуги) определенным потребителям.
C-Чтобы получить выгоду от улучшения товаров или услуг.Компания должна предоставлять все более качественные продукты или услуги и удовлетворять потребности потребителей лучше, чем конкуренты.
D-Достижение ценового преимущества.Компания должна использовать все возможности для снижения затрат.
Это позволит нам предоставлять более качественный продукт по более низкой цене.