Для оценки конкурентной позиции или сравнения бизнес-сегментов обычно применяют три матрицы: Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) и McKinsley (McK).

Матрица БКГоценивает две стратегические переменные, которые также раскрывают финансовую логику — рост сегмента деятельности (ось Y), относительную долю рынка (ось X).

Создатели BCG исходят из того, что основная цель стратегии — обеспечить оптимальное распределение всех имеющихся ресурсов по бизнес-сегментам для повышения конкурентной позиции всей организации.

ADL-матрицыпеременные — стадия жизненного цикла деятельности сегмента (выделяют четыре стадии: стартап, рост, зрелость и спад) и конкурентная позиция компании.

Первый из критериев связан с финансовыми потребностями, которые особенно высоки на первых двух этапах деятельности, а также дает возможность оценить угрозу риска, а конкурентное положение компании тесно связано с доходностью сегмента.

Для развития бизнеса требуются различные ресурсы, поэтому компания должна развивать те сегменты, в которых есть сильные конкурентные позиции. Кроме того, разработка должна также включать в себя деятельность будущих сегментов. Выборочное развитие применяется к сегментам со средней или даже слабой конкурентной позицией, чтобы улучшить эту позицию и, следовательно, прибыльность. Отказ от неконкурентной деятельности низкорентабельных сегментов.

Матрица McK (она же General Electric)также имеет две переменные: конкурентную позицию (в отличие от матрицы ADL, она определяется путем оценки ряда факторов успеха) и ценность сегмента. Последний критерий является оригинальным. Внутренняя стоимость сегмента определяется применением критериев жизненного цикла, но, согласно Маккинсли, она определяется субъективным подходом учреждения. Это означает наличие у вуза собственных соображений относительно развития определенного сегмента (может быть обусловлено наличием экспериментальной базы, эффектом синергии с другими сегментами, самоокупаемости и т.п.).

Обобщая матрицу McKinsley, можно сказать, что целесообразно развивать те сегменты, ценность и конкурентная позиция которых положительны. Если конкурентная позиция «застойная», необходимо увеличить инвестиции или выйти из деятельности. При повышении операционной рентабельности следует поддерживать те сегменты, которые либо очень ценны, либо имеют хорошую конкурентную позицию. Подразумевается, что надо отбрасывать бесполезные сегменты.