Теоретические основы, обуславливающие факторы и способы создания организационно-управленческих структур. Планирование структуры и этапы организационного проектирования. Бюрократическая организационная структура и отрицательные характеристики бюрократии.

Создание организационных структур управления определяется сформулированными целями и стратегией. Создание организационной структуры имеет долгосрочный стратегический характер, то есть структура создается с расчетом на то, что она просуществует длительное время, поэтому проектирование структуры осуществляется поэтапно, как продолжение стратегического планирования, поскольку организационная структура эластично связана с выбранной стратегией. На первом этапе исследуются внутренние и внешние связи, определяется количество необходимых отделов, количество руководителей и служащих, обслуживающего персонала, точное разделение труда. Далее выбирается тип организационной структуры управления, определяются количество уровней управления, взаимоотношения, технические средства управления и т.д. На третьем этапе формируется организационная структура с точным указанием структуры отдельных отделов, определяются горизонтальное и вертикальное разделение труда, подчиненность, требуемая квалификация работников, практический опыт работы, полномочия, права, обязанности и ответственность. Обращается внимание на способность организационной структуры работать эффективно.

Линейная, функциональная, смешанная (штаб-квартира) и матричная организационные структуры и их направленность. Фокусировка структуры на отдельном продукте, клиенте и т.д. Адаптивные структуры.

Каждая организация выбирает для себя наиболее подходящую структуру. Основными вопросами, на которые необходимо ответить при проектировании организационной структуры, должны быть:

1. каковы краткосрочные цели организации?
2. Каковы долгосрочные цели организации?
3. какой должна быть минимальная численность персонала, чтобы проектируемая структура функционировала эффективно?
4. какое и сколько управленческого оборудования (средств связи, персональных компьютеров и т. д.) необходимо для планируемой организации?
5. сколько первоначальных средств необходимо организации, чтобы начать свою деятельность и обеспечивать себя, чтобы вложенный капитал имел оборот и приносил прибыль?

Структура организации может быть самой разнообразной:

1. патриархальная структура, где руководство охватывает все. Ему подчиняются все работники организации, все подчиненные и администрация. Такую структуру предпочитают небольшие компании с небольшим количеством сотрудников, а все функции управления может выполнять один менеджер.
2. линейная структура управления – это такая, в которой имеется минимальное количество уровней управления, четко выраженная подчиненность. Каждый менеджер выполняет все управленческие функции, а линейная структура требует от каждого менеджера широкого круга знаний. Решения здесь принимаются не на основе анализа, проведенных исследований, а на интуиции руководителя.

Самый низкий уровень

• в штабной структуре линейный руководитель может иметь штаб и использовать его для решения различных задач. Эта стратегия имеет как преимущества, так и недостатки. Планы, созданные для временной или постоянной работы, облегчают решение многих проблем, но затрудняют горизонтальные контакты. В структуре головного офиса больше деловых связей. Сама структура становится более сложной, чем линейная, и применяется только в тех случаях, когда это необходимо.
• функциональная структура характеризуется тем, что организация разделена на отделы, за каждым из которых закреплена определенная задача или ответственность.

Наиболее важные преимущества функциональной структуры:

1. приветствуется предметная и профессиональная специализация;
2. дублирование уменьшается;
3. координация работы улучшается.

И недостатки:

1) отдельные подразделения могут ставить свои цели выше общих целей организации, и это может привести к другим конфликтам;

2) в крупных организациях цепочка подчинения от менеджера к руководителю может стать слишком длинной.

Также выделяют матричные, региональные, организованные по пользователю, ориентированные на отдельный продукт и т.д. организационно-управленческие структуры. Матричная структура часто используется для разработки новых продуктов.

Когда организации сталкиваются с изменениями в окружающей среде, когда технологии быстро меняются, необходимо адаптировать организационные структуры к этим условиям. Такие структуры называются адаптивными структурами приспособления к окружающей среде. Здесь главная цель – создать хорошие условия для адаптации организаций к окружающей среде.

Зависимость организационной структуры от темпов изменений внешней среды. Централизованные и децентрализованные организации. Степень централизации и ее детерминанты.

В зависимости от изменений внешней среды различают централизованные и децентрализованные структуры. Централизованная структура основана на разделении труда между установившимися и возникающими функциями. Такие структуры не гибкие и создаются для краткосрочных результатов. В централизованных структурах одни и те же отделы решают как стратегические, так и оперативные вопросы. Оперативные вопросы всегда доминируют, потому что их больше и их нельзя откладывать. Децентрализованная структура управления основана на функциональном группировании по видам производства с формированием соответствующих служб для этой цели. Руководители этих служб отвечают за производство продукции, а также за принятие стратегических и оперативных управленческих решений. Эта структура более гибкая и легче адаптируется к окружающей среде, но и у нее есть недостатки:

1) производство одного вида продукции, которое разделено на несколько цехов по отдельным продуктам, что снижает гибкость и эффективность производства;

2) по мере увеличения числа подразделений становятся очевидными структурные недостатки: возникают проблемы управления, более важным становится вопрос приоритета обслуживания.

Все указанные организационные структуры носят временный характер, и по мере изменения производственных потребностей, спроса и предложения меняются и задачи, решаемые соответствующей организационной структурой. Для решения таких задач создаются новые отделы, которые ищут оптимальные стратегические исправления и дополнения. После нахождения оптимального варианта сотрудники возвращаются на постоянное рабочее место или покидают его.

Структурная интеграция и роль интеграции в достижении организационных целей. Эффективная организация и пути ее достижения. Структура организаций, работающих на международном рынке.

Каждая крупная или малая организация не может работать эффективно и решать проблемы в одиночку. Это открытая система, и для достижения эффективных операций она связывается и объединяет свои усилия с другими организациями или с деятельностью родственных организаций для достижения целей, сохраняя при этом завоеванный рынок и расширяя его. Этот рынок может находиться в одной стране или в нескольких странах (т.е. международный рынок). Международный рынок диктует свои условия и для структуры организации.