Конспект лекции Определение конфликта. Типология конфликтов Определение конфликта. Конфликт и противоречие
| Вид материала | Конспект |
- Конспект лекции Определение конфликта. Типология конфликтов Определение конфликта., 36.38kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине: конфликтология специальности, 1219kb.
- Курс, 1 семестр, 2011-2012 уч г. Медиарегулирование политических конфликтов Рабочий, 53.19kb.
- Темы для рефератов по социологии (зачет в форме собеседования по реферату), 9.05kb.
- 0580. 01. 01;LS. 01, 27.19kb.
- Конспект лекции Роль руководителя в урегулировании конфликта Пять ролей руководителя, 30.17kb.
- Всем подготовить конспект на тему: «Переговоры как способ разрешения конфликта» Литература, 13kb.
- Конфликт и способы его преодоления Причины конфликта, 131.62kb.
- Реферат на тему: Понятие и черты конфликта, 85.54kb.
- Методы диагностики организационных конфликтов, 182.13kb.
Конспект лекции 9. Роль руководителя в урегулировании конфликта
^
Пять ролей руководителя в разрешении конфликта
Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:
"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;
"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;
"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.
Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте
Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.
Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:
- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
- принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;
- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.
Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. ^ Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (схема «Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов»)
^
Модель арбитра
Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:
- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
- одна из сторон явно не права;
- конфликт протекает в экстремальных условиях;
- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
- нет времени на детальное разбирательство;
- конфликт кратковременный и незначительный.
Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.
^
Модель посредника
Модель посредника эффективна в ситуациях:
- примерного равенства статусов участников конфликта;
- длительных неприязненных взаимоотношений сторон;
- наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;
- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Руководитель
^
Роль арбитра
Роль посредника
Быстрое обострение конфликта
Очевидная неправота одного из
оппонентов
Конфликт протекает в экстремальных
условиях
Специфика служебных обязанностей
Ограниченность во времени
Невысокая значимость конфликта
Отсутствие четких критериев
разрешения ситуации
Хорошие навыки общения
оппонентов
Напряженные доконфликтные
отношения
Равенство статусов оппонентов
^ Конспект лекции 10. Причины возникновения конфликтов в системе высшего образования
Основные линии возможного конфликтного взаимодействия в системе высшего образования
Основные линии возможного конфликтного взаимодействия в системе высшего образования: конфликты типа «ректорат — вузовский коллектив»; конфликты типа: «студент—преподаватель», «преподаватель—преподаватель», «студент — студент». Промежуточными вариантами конфликтного взаимодействия «ректорат — вузовский коллектив» могут быть конфликты типа «ректорат — деканат», «ректорат — кафедра», «кафедра — деканат», «деканат — коллектив факультета» и др.
Падение престижа социального статуса преподавателя, снижение мотивации преподавательской деятельности, отток профессорско-преподавательского состава в коммерческие структуры (в последние годы из вузов ушли 15% профессоров и 10% доцентов), низкий уровень заработной платы преподавателей - перечисленные причины негативно сказываются на морально-психологическом климате в вузовской среде, способствуют возникновению различного рода конфликтов.
Конфликты по линии взаимодействия «ректорат — вузовский коллектив» в основном сводятся к двум причинам: стилю руководства учебным заведением и социально-психологическому климату в вузовском коллективе.
Стили руководства и конфликтные ситуации в системе высшего образования
Существует три стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный, или директивный стиль предполагает высокую централизацию власти, единоначалие в принятии решений и жесткий контроль за деятельностью подчиненных.
Демократический, или коллегиальный стиль основан на коллективном обсуждении важнейших производственных проблем и коллективной ответственности. Такой стиль управления стимулирует инициативу со стороны подчиненных и способствует установлению благоприятного психологического климата в коллективе.
Либеральный, или попустительский стиль предполагает минимальное участие руководителя в управлении коллективом. При таком стиле управления подчиненные как бы предоставлены сами себе, их работа редко контролируется.
Современный руководитель должен в совершенстве владеть различными методами управления, так как в разных ситуациях наиболее эффективным и приемлемым может оказаться тот или иной стиль руководства. Например, в экстремальных ситуациях вполне оправдан авторитарный стиль, предполагающий быстрое принятие решений и безоговорочное исполнение распоряжений. В нормальных условиях работы организации более эффективным и приемлемым является демократический стиль руководства.
Стиль руководства во многом обусловлен структурой организации, количественным и качественным составом ее членов и спецификой производства. Чем выше творческий и интеллектуальный потенциал организации, тем в большей степени для управления подходит демократический и, в определенной степени, либеральный стиль.
На уровне кафедр также доминируют причины конфликтов, связанные со стилем руководства. Плохую организацию труда отметили 20% респондентов, несправедливое распределение нагрузки — 18%, недовольство проводимой на кафедре кадровой политикой — 15%.