Управление и экономика предприятий электроэнергетики
| Вид материала | Документы |
- Организационно-экономическое обеспечение риск-менеджмента на предприятиях электроэнергетики, 236.09kb.
- Управление предприятиями электроэнергетики на основе концессии как формы государственно-частного, 456.19kb.
- Совершенствование системы бюджетирования для инновационно−активных предприятий (на, 388kb.
- Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: теория и практика (на материалах, 807.48kb.
- Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контроллинга, 423.68kb.
- Влияние деловой активности на результативность деятельности промышленных предприятий, 474.28kb.
- Управление интеллектуальным капиталом промышленных предприятий 08. 00. 05 Экономика, 471.28kb.
- Развитие эффективных форм интеграции малых предприятий (на примере малых промышленных, 281.35kb.
- Управление развитием предприятий на основе квалиметрического моделирования, 235.26kb.
- Управление конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли: маркетинговый аспект, 280.17kb.
Взаимодействие с органами государственной власти требует формирования отдельного структурного подразделения и не может быть дополнительной функцией другого подразделения – юридического или по связям с общественностью. Еще раз подчеркнем – только системность и нацеленность на результат способны обеспечить эффективную GR-работу в компании. Факультативно или в режиме «пожарной команды» цели достичь невозможно.
При этом не только руководитель GR-подразделения, но и ведущие сотрудники должны обладать статусом, достаточным для контактирования с представителями органов государственной власти и восприниматься последними как реальные представители компании.
Опыт организации GR-работы в ОАО РАО «ЕЭС России», ее дочерних и зависимых обществ показывает, что данное направление должно быть замкнуто на первое лицо компании. Объяснение этому одно – GR-деятельность является важной составляющей частью коммуникационной стратегии компании и ее осуществление должно курироваться лицом, определяющим общую стратегическую линию деятельности компании. Позиция же руководителя GR-подразделения компании должна быть максимально высокой в системе топ-менеджмента компании (заместитель руководителя компании, член правления, директор направления и т.п.). Это важно с точки зрения уровня полномочий руководителя GR-подразделения как для осуществления контактов в различных властных структурах и его восприятия в этих структурах, так и координации взаимоотношений других подразделений компании с органами государственной власти по закрепленным за ними вопросам, привлечения их при необходимости к решению отдельных задач в сфере взаимодействия с органами государственной власти. Не исключается в отдельных случаях и определенный конфликт интересов разных подразделений компании, который необходимо будет снимать и вырабатывать общую линию компании.
12.3. Информационные технологии
12.3.1. ИТ-служба в системе управления энергокомпании
Подразделения энергокомпаний, ответственные за информационные технологии (ИТ), прошли эволюцию от вспомогательной службы, обеспечивающей настройку компьютеров, до управления комплексными информационными системами большой сложности. В настоящий момент ИТ все шире используются для повышения эффективности бизнеса путем внедрения решений по автоматизации ключевых бизнес-процессов. Сейчас уже невозможно представить современное предприятие без использования информационно-телекоммуникационных систем. Роль ИТ на предприятиях в настоящий момент можно определить как критически важную или очень важную, а влияние ИТ на основную деятельность обусловливает высокие требования со стороны бизнеса к надежности и качеству работы ИТ-служб. Завершившаяся реструктуризация холдинга РАО «ЕЭС России» и реформа электроэнергетики накладывают еще более высокие требования к скорости обработки, полноте и достоверности управленческой информации. В текущих условиях происходят следующие важные изменения, влияющие на роль ИТ:
реструктуризация холдинга привела к появлению новых компаний целевой структуры, которые будут конкурировать между собой на свободном рынке электроэнергии. В этих условиях роль ИТ как важнейшего элемента системы управления компанией неизбежно возрастает и их начинают рассматривать как фактор конкурентного преимущества;
формирование конкурентного рынка электроэнергии выдвигает новые, более динамичные требования к условиям информационного обмена. Соответствие требованиям рынка (например, требованиям, выдвигаемым НП АТС) приводит к реализации масштабных ИТ-проектов на предприятиях энергетики, таких как внедрение систем коммерческого учета электроэнергии, биллинга и т.п.
Для повышения качества управленческих процессов и достижения конкурентных преимуществ необходимо полноценное обеспечение информацией как отдельных подразделений, так и руководства компаний. В текущей ситуации и в будущем основной задачей информационных технологий будет поддержание горизонтальных и вертикальных информационных потоков на уровне, необходимом бизнес пользователям.
Автоматизация отдельных бизнес-процессов — важнейшая задача ИТ. Быстрое развитие сетей электросвязи с интернациональной структурой приводит к отказу от классических локальных рабочих информационных пространств предприятий. Эти тенденции ведут к развитию единого информационного пространства для всех субъектов рынка. Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры, а также решение вопросов конфиденциальности информации и информационной безопасности, относятся к задачам информационного менеджмента, как и классическая функция обеспечения производственного процесса или разработки продуктов и услуг в сфере ИТ.
Сейчас информация на энергопредприятиях обрабатывается в самых разнообразных информационных системах, не всегда связанных друг с другом. Обеспечение широкой доступности информации из этих систем для всех сотрудников (а также внешних партнеров), создание информационно-аналитических систем, избирательное предоставление информации и облегчение тем самым принятия оперативных решений может стать критически важным фактором успеха для предприятий электроэнергетики. Высшему менеджменту энергокомпаний для оперативного управления предприятиями необходимы интеграция накопленной информации в едином хранилище данных и наличие систем обработки данной информации. Административная децентрализация может стать существенным барьером на пути решения задач по интеграции. Поэтому рациональным видится формирование в энергопредприятиях специализированных ИТ-подразделений, которые смогут управлять функцией ИТ и, которые, руководствуясь едиными технологическим и функциональным процессами обработки информации, построят информационное пространство реформированной электроэнергетики.
Деятельность в области ИТ можно разделить на два основных направления: локальные ИТ-сервисы в рамках хозяйствующего субъекта; интеграционные информационные сервисы. Основой для решения описанных выше задач будет формирование единых стандартов деятельности для всего информационного пространства энергетики России.
Приняты в свое время РАО «ЕЭС России» стандарты предоставления услуг и управления услугами в области информационных технологий определяют основные принципы формирования организационных структур в области ИТ, а также определяют подходы к предоставлению ИТ-сервисов. При построении управления ИТ энергосистем эти стандарты предоставляют возможность использования аутсорсинговой, инсорсинговой и смешанной моделей организации ИТ подразделений. Основой выбора модели является ее экономическая эффективность. Стандарт четко разделяет функции управления ИТ и предоставления ИТ-услуг и распределяет эти функции по различным организационным структурам. Функция управления ИТ на предприятиях электроэнергетики передается единому ИТ-заказчику (службе заказчика) как структуре, управляющей всеми услугами в области ИТ. Служба заказчика является подразделением энергокомпании. Такая модель позволяет сконцентрировать управление ИТ-бюджетом и компетенцию в области информационных технологий в одном месте.
В настоящий момент в энергокомпаниях службы по предоставлению ИТ-услуг (сервисная ИТ-служба), как правило, находятся внутри организаций (инсорсинговая модель). Стандарт ориентирован на выведение таких служб в отдельные компании, но не предъявляет жестких требований и разрешает использование любых моделей.