Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контроллинга

Вид материала

Диссертация

Содержание Научный руководитель Аксенов Валерий Сергеевич I. общая характеристика работы Степень научной разработки проблемы. Объект исследования – Гипотезой диссертации Цель и задачи исследования. Теоретической основой исследования явились Методологической базой исследования Эмпирическую базу исследования Научная новизна диссертационного исследования Основные научные результаты. Теоретическая и практическая значимость исследования Обоснованность и достоверность Апробация работы. Структура диссертации. Ii. основное содержание диссертации В первой главе «Теоретико-методологические основы формирования и развития контроллинга в системе менеджмента предприятий электро Во второй главе «Организационно-экономические механизмы координации системы управления на предприятиях электроэнергетики» В третьей главе «Основные направления совершенствования контроллинга в системе управления предприятиями электроэнергетики» ... Полное содержание

Подобный материал:

• Задачи инвестиционного контроллинга. Функции контроллинга инвестиций. Классификация, 14.43kb.
• Автореферат диссертации на соискание ученой степени, 190.51kb.
• Бекмурза Нурбол, 81.96kb.
• Совершенствование системы управления бизнесом на основе контроллинга знаний, 345.47kb.
• Методологические основы формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях, 882.6kb.
• Управление предприятиями электроэнергетики на основе концессии как формы государственно-частного, 456.19kb.
• Руководство > 2 Координация > 2 Контроль > 2 Современный этап контроллинг, 5553.27kb.
• Бирюков владимир Александрович применение контроллинга в системе управления полиграфическими, 439.69kb.
• Развитие системы контроллинга на промышленном предприятии, 426.39kb.
• Вуправлении неприбыльными организациями (НО) уже более 20 лет происходят радикальные, 69.4kb.

На правах рукописи


ЦУПРИК ГРИГОРИЙ ГРИГОРЬЕВИЧ


КООРДИНАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА


Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)


Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


Москва - 2011


Диссертация выполнена на кафедре мировой политики и международных отношений ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет» (РГГУ)

Научный руководитель: Официальные оппоненты: Ведущая организация:	доктор экономических наук, профессор Шевченко Борис Иванович доктор экономических наук, профессор Аксенов Валерий Сергеевич кандидат экономических наук, Савинова Мария Владимировна Институт экономики Российской академии наук

Защита состоится « 25 » ноября 2011 г. в 16.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.198.01 при ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет» по адресу: 125993, Москва, Миусская пл., 6.


С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Российского государственного гуманитарного университета.


Автореферат разослан « 24 » октября 2011 г.



I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ


Актуальность темы исследования.

Для обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов в условиях становления новой системы экономических отношений необходимо совершенствовать процессы управления на предприятиях в части проведения структурных преобразований, оптимизации и упорядочивания управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного мониторинга деятельности на предмет достижения поставленных целей.

Решение этих задач предполагает использование наиболее прогрессивных концепций и инструментов менеджмента. В этой связи перспективными являются современные концепции управления и теории саморазвивающихся организаций. Одной из важнейших концепций в теории и практике управления, организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является контроллинг.

В современных условиях контроллинг имеет потенциал востребованности в широкой области хозяйственно-экономической и социальной практики, как за рубежом, так и в России. Успешнее всего этот потенциал реализуется в бизнесе, что лишний раз подтверждает сравнительную эффективность частной инициативы. Использование возможностей контроллинга позволяет ускорить переход экономики России на инновационный путь развития, так как состояние экономики и, в частности, электроэнергетики, как инфраструктурной отрасли, характеризуется инерционностью. В настоящее время качественные показатели энергетики, по оценкам экспертов, в сравнении с советским периодом соответствуют уровню 1946-1976 гг. В компаниях отрасли ощущается все более настоятельная потребность во внедрении инновационных технологий в систему управления, которую важно поставить на регулярную основу. Решающую роль в этом вопросе может сыграть развитие концепции контроллинга.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена современным состоянием теории и практики управления предприятиями отрасли, необходимостью поиска новых подходов, инструментов и методов менеджмента в условиях растущей неопределенности, ограниченностью комплексных исследований в области контроллинга в разрезе адаптации зарубежной теории и практики к российским условиям.

Степень научной разработки проблемы. Важнейший вклад в осмысление проблем контроллинга, как инструмента в системе управления предприятием, внесли такие зарубежные учёные, как: И. Ансофф, М. Блауг, Р. Буайе, Дж. Ван Хорн, Ю.Вебер, Р. Вейтилингер, Дж. Р. Доусон, Д.Кэмбел, Ч.-У.Кюппер, Р. Манн, Э. Майер, Дж. Майк, Д. Майстер, П.Прайсслер, Т.Рейхманн, Ф. Уллах, Д. Хан, Х.Штайманн, Р.Хофмайстер, М. Б. Хьюстон, и др. В их работах подробно анализируется теория и практика контроллинга на основе определяющих тенденций в экономическом развитии тех стран, где сложились свои национальные «стереотипы». Зарубежные ученые высоко оценивают возможности и перспективы контроллинга.

В отечественной науке исследование контроллинга, как научной категории и прикладных аспектов преимуществ его реализации в условиях рынка, нашло отражение в работах таких ученых, как: А.И. Важнов, Н.Г. Данилочкина, В.Б. Ивашкевич, А.М. Карминский, Т.П. Карпова, С.Н. Колесников, Л.И. Купчина, Е.А. Лыскин, М.В. Мельник, Э.С. Минаев, В.А. Нестеров, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, М.А. Федотова и др. Организованное в 2002 г. Российское объединение контроллеров при МГТУ им. Н.Э. Баумана привлекло ведущих специалистов в этой области к развитию и адаптации контроллинга к отечественным условиям. Тем не менее в понимании сути контроллинга присутствуют значительные разночтения, что предполагает интенсивный поиск его идентификации.

Объект исследования – предприятия электроэнергетики, использующие контроллинг в своей практической деятельности.

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе функционирования механизма контроллинга, направленного на реализацию его координирующей функции в системе управления предприятиями электроэнергетики.

Гипотезой диссертации является предположение об определяющей роли контроллинга в повышении эффективности производства путем совершенствования корпоративного управления предприятиями на основе координации управленческой системы с учетом объема реализуемых ею задач.

Цель и задачи исследования. Целью исследования явилось теоретическое обоснование содержания и роли контроллинга в системе управления предприятиями электроэнергетики, а также разработка методических рекомендаций по внедрению контроллинга в организациях отрасли, направленных на повышение экономической эффективности предприятий через координацию управленческой системы.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе решаются следующие задачи:

• уточнить экономическое содержание понятия «контроллинг», охарактеризовав структуру и взаимосвязь его элементов, а также факторов, определяющих формирование и развитие контроллинга;
  
• выявить особенности и механизм функционирования контроллинга и обосновать необходимость его применения в системе управления предприятиями и компаниями электроэнергетической отрасли;
  
• определить систему контроллинга как совокупность элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, координирующих и обеспечивающих разработку заданного направления функционирования организации;
  
• выявить векторы воздействия контроллинга на экономическую ситуацию предприятий для достижения намеченных целей на основе интеграции и координации информационных потоков, являющихся результатом реализации функций управления экономической деятельностью;
  
• определить механизмы системной организации и координации фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятий электроэнергетики с учетом особенностей их финансово-хозяйственной деятельности;
  
• рассмотреть возможности интеграции системы менеджмента качества (СМК) и концепции контроллинга в систему управления предприятием, упорядоченных по массиву функционально-целевых процессов;
  
• применить контроллинг к исследованию экономической сферы предприятия на основе координации управленческих воздействий и анализа процессов и ситуаций, которые могут привести организацию к намеченным целям;
  
• использовать альтернативные способы оценки эффективности системы контроллинга на предприятиях электроэнергетики как совокупности мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает;
  
• разработать практические рекомендации по повышению эффективности использования координирующей функции контроллинга в качестве основы для оптимизации принятия управленческих решений.
  

Теоретической основой исследования явились закономерности и принципы экономической науки, ее категориальный аппарат. Оно базируется на положениях теории управления социально-экономическими процессами и предприятиями. В основу работы положены концептуальные подходы, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области разработки концепции контроллинга.

Методологической базой исследования являются общенаучные и общелогические методы: сравнение и аналогия, обобщение и классификация, анализ и синтез, причинно-следственный анализ. В ходе исследования применялся системный, процессный и функциональный подходы. Диагностика системы управления ОАО «МРСК Центра» и анализ его современного состояния на предприятиях эектроэнергетики осуществлялись с применением экономико-статистических методов и экспертных оценок.

Эмпирическую базу исследования составили законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность предприятий электроэнергетики, а также официальные статистические и справочные данные, аналитические материалы Министерства энергетики Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, научные разработки академических институтов, материалы научных конференций, информационные и аналитические ресурсы сети Интернет, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты применения контроллинга в системе управления организациями отрасли.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в дальнейшем развитии теоретико-методологических основ разработки концепции контроллинга и эффективном внедрении его координирующей функции в систему управления предприятиями электроэнергетики с целью расширения возможностей организационно-экономического и инновационного воздействия на механизмы обеспечения устойчивого развития организации.

В том числе:

• уточнено экономическое содержание категории «контроллинг», который, по мнению автора, представляет собой философию или концепцию системного управления предприятием как сложной открытой социально-экономической системой, базирующуюся на комплексном интегрированном менеджменте и нацеленную на долгосрочное существование предприятия на основе принятия и реализации управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности;
  
• обоснована необходимость и методика внедрения методов и инструментов контроллинга через координацию управленческой системы;
  
• проведена систематизация концепций контроллинга как метода управления организационными изменениями;
  
• выявлены и систематизированы механизмы формирования и основные принципы реализации контроллинга, как инструмента координации управленческих воздействий при реализации стратегии предприятия;
  
• разработана концепция контроллинга, основанная на адекватном отражении в ней специфики производственной системы конкретного предприятия – ОАО «МРСК Центра», как объекта координирующего воздействия на управленческую систему в целом;
  
• проведен анализ современных подходов в зарубежной и отечественной теории и практике в использовании системы контроллинга, а также исследованы возможности интеграции системы менеджмента качества и контроллинга на предприятиях электроэнергетики России;
  
• разработана методика оценки эффективности системы контроллинга на предприятии, включающая набор финансово-экономических показателей, определяющих качественную и количественную характеристику его производственной деятельности;
  
• выдвинут и доказан тезис о роли контроллинга в качестве эффективного инструмента менеджмента инноваций, воздействующего на координацию всех фаз управленческого цикла;
  
• определены пути совершенствования контроллинга в системе управления предприятиями электроэнергетики, включая развитие нформационных и инновационных технологий для координации и синхронизации всех параметров управленческого цикла, непосредственно связанных с формированием и практическим применением его механизма и инструментария на базе компьютеризации.
  

Основные научные результаты. В качестве результатов исследования на защиту выносятся следующие положения:

1. Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений. Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-экономической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника предприятия. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала (shareholder value). Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством взаимосвязанной системы планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. В-третьих, контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов.

2. Внедрение концепции контроллинга на предприятиях электроэнергетики связано с необходимостью системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе, так как контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента и позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей организации. Он создает такую систему управления, которая позволяет отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные (предотвращение кризисных ситуаций) и количественные (объем и структура оборота, структура и величина расходов, отношение прибыли к капиталу и др.) цели предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельность системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг является механизмом саморегулирования на предприятии.

3. Внедрение контроллинга через координацию управленческой системы в компаниях, образованных в процессе реформирования энергетической отрасли России позволит осуществить переход от традиционного управления «по состоянию» к «управлению по результатам» на основе методологии, заложенной в принципах менеджмента качества (стандарты ISO cерии 9000). Для интеграции «СМК» и концепции контроллинга в систему управления предприятиями целесообразно использовать среду «ARIS» (получившую признание в международной практике), как инструмента для поэтапного и детального описания бизнес-процессов и применения процессного подхода к управлению в рамках электроэнергетической отрасли.

4. Координация системы управления на основе контроллинга предполагает совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия электроэнергетики при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия; расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования и построении системы управленческого учёта; отслеживание любого информационно-материального потока в организации и получение своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия; раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, а также  расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализа будущего состояния.
5. При оценке эффективности системы контроллинга на предприятиях электроэнергетики необходимо использовать методологию контроля, которая включает в себя контроль и анализ показателей, ориентированных на результат (Р-критериев), и показателей, ориентированных на процесс (П-критериев). Причем важно не ограничиваться финансовыми показателями, а параллельно использовать возможности анализа и на основе нефинансовых критериев, которые приобретают все большее значение как инструмент стратегического контроля. В этой связи оценка показателей должна быть совместима как с количественными значениями, так и с параметрами, имеющими чисто качественную природу. В итоге контроллинг позволит обеспечить синхронизацию управления, направленного на поддержание (проверка показателей результата работы по Р-критериям) и управление, нацеленное на совершенствование (исследование и контроль процессов, ведущие к конкретному результату по П-критериям).

6. Совершенствование контроллинга в системе управления предприятиями электроэнергетики предполагает использование современных информационных систем, связанных с процессом преобразования информации, обеспечивающих координацию механизмов реализации всех этапов цикла управления. Информационно-аналитическая поддержка контроллинга в менеджменте способствует ускорению выполнения бизнес-процессов, уменьшению их стоимости и повышению качества. Все это позволяет измерять эффект от проводимых улучшений бизнес-процессов и показывает преимущества, получаемые при их совершенствовании и автоматизации. В свою очередь, реализация концептуальной идеи, направленной на создание интеллектуальных энергетических систем требует специального подхода в управлении – контроллинга инноваций. Его стратегическое направление – разработка интеллектуальных энергетических систем, системно интегрированных и самоуправляемых, имеющих единую сетевую инфраструктуру, технологически и информационно связывающую все генерирующие источники энергии и потребителей. Это новая тенденция современного и будущего развития сложных производственных систем, обусловленная их интеллектуализацией.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяются тем, что положения и выводы, содержащиеся в диссертации, расширяют понимание современных проблем разработки концепции контроллинга в системе управления предприятиями электроэнергетики и возможности его внедрения с целью координации всех фаз управленческого цикла при реализации стратегии.

Сформулированные в диссертации выводы и рекомендации могут быть использованы менеджментом предприятий электроэнергетики при внедрении контроллинга как инструмента управления с целью развития финансово-хозяйственной деятельности, а также руководителями Федеральной службы России по несостоятельности и банкротству при разработке нормативных актов и рекомендаций по предупреждению, установлению факта банкротства и проведению его процедуры. Положения диссертации могут быть использованы в ВУЗах при преподавании учебных дисциплин: «Менеджмент», «Экономика предприятий», «Контроллинг», «Управление развитием организации», а также при чтении цикла лекций для руководителей предприятий.

Обоснованность и достоверность полученных результатов обеспечивается, прежде всего, методологией проведенного исследования. Кроме того, нормативно-правовая база исследования включает в себя действующие законодательные акты, регламентирующие деятельность корпоративных структур. Достоверность полученных результатов диссертации определяется использованием статистических источников, годовых финансовых отчетов предприятий электроэнергетики, что свидетельствует об объективности данных, положенных в основу проведенного исследования.

Апробация работы. Научные результаты диссертационного исследования нашли свое отражение в ряде публикаций автора, в том числе на страницах изданий «Вестник экономической интеграции», «Экономический журнал», «Экономика и право». Основные результаты диссертационного исследования вызвали интерес на предприятиях электроэнергетики, использовались в процессе управления в ОАО «ВИЛС-Холдинг», а также в учебном процессе в Российском государственном гуманитарном университете и в Московском региональном институте высшего социально-экономического образования.

Автором по теме диссертации опубликованы шесть печатных работ общим объемом 4,1 п.л., в том числе 4 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура диссертации. Цель и задачи исследования обусловили проблемное и логическое структурирование диссертационной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.


II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обоснованы актуальность темы и исходные теоретические принципы исследования, раскрывается его цель, гипотеза и задачи, показаны научная новизна, теоретическая и практическая значимость.

В первой главе «Теоретико-методологические основы формирования и развития контроллинга в системе менеджмента предприятий электроэнергетики» обобщены теоретические положения в области контроллинга и раскрыто его содержание, рассмотрена система контроллинга в организации, а также определен механизм реализации координирующего воздействия контроллинга на систему управления предприятием.

Выбранный алгоритм исследования предопределил необходимость анализа теории и практики управления компаниями и предприятиями электроэнергетики на основе концепции контроллинга.

Эволюция понятия «контроллинг», как инструмента управления, обусловлена развитием и усложнением структуры рыночных отношений: промышленный рост в конце XIX — начала XX века, вызвал необходимость улучшения методов управления. В современном значении «контроллинг» «воплотился в организационную форму» на предприятиях в 1880 г. Переосмысление форматов внутрифирменного управления в связи с мировым экономическим кризисом 1929-1933 гг. привело к эволюции взглядов на контроллинг и организации в 1931 г. института профессиональных контроллеров (с 1962 г. «Financial Executive Institute» (FEI)), а с 1944 г. исследовательского института (в настоящее время – Financial Executives Research Foundation), которые оказали влияние на популяризацию идей «контроллинга» и особенно FEI, который систематизировал задачи контроллинга и отделил их от задач финансового директора.

В послевоенный период развитие контроллинга проявилось в становлении двух независимых направлений: англо-саксонского и европейского. В Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»; в Германии принят термин «контроллинг», откуда он и пришел в Россию.

В диссертации проведен анализ альтернативных подходов в отечественной и зарубежной теории и практике определения понятия «контроллинг». Западные ученые сходятся во мнении, что контроллинг есть управленческая концепция, охватывающая все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей. Российскими авторами контроллинг определяется как концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечивать долгосрочное эффективное функционирование организации. Однако до сих пор нет единого понимания контроллинга; проблемы связаны с недостаточной изученностью и проработанностью следующих вопросов: наличия множественных формулировок; размытости предметной области; отсутствия качественной классификации моделей и методов; позиционирования контроллинга в системе управления.

С учетом имеющихся в теории и практике подходов к определению понятия «контроллинг» альтернативная концепция контроллинга должна основываться на критическом рассмотрении процессной модели менеджмента, являющейся основой традиционной теории контроллинга. При поддержании этой концепции структурным мышлением, контроллинг может пониматься как установление социально-организационной практики, направленной на взаимное урегулирование методов менеджмента. С одной стороны, контроллинг должен исполнять координирующие задачи и, в особенности, связанные  с управлением бюджетированием и финансами.  Но задачи контроллинга выходят за рамки координации. Как «мета-функция» внутри процесса менеджмента он должен стремиться к обеспечению совместимости и влиянию на когнитивные конструкции персонала организации через менеджмент информацией или знаниями. В плоскости нормативной находится задача приближения функции контроллинга к процессу организационного воспроизводства  через контроллинг социального строительства организационной действительности.

В диссертации система контроллинга рассматривается на основе теории (системной парадигмы) Я. Корнаи, выступая как совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих разработку заданного направления функционирования организации. Систематизация набора элементов, входящих в систему контроллинга состоит из четырёх подсистем: методологии, структуры, процесса и техники контроллинга. Методология контроллинга включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии и практику контроллинга. Процесс контроллинга представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура системы контроллинга включает: функциональную и организационную структуру, совокупность организационных отношений, схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала. Техника контроллинга включает: компьютерную и организационную ее составляющие, сети связи (внутренние или внешние), систему документооборота. В свою очередь методология и процесс контроллинга формируют концептуальную сферу системы контроллинга, а структура и техника контроллинга – её механизм.

На практике выделяются три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию. В последние годы наметилось сближение точек зрения в пользу ориентированной на координацию концепции контроллинга.

В диссертации анализируется концепция с ориентацией на координацию, которая базируется на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, и относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций – с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом. По утверждению зарубежных исследователей требование внутренней координации управленческих операций является всеобщим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления, сравнима с принятием решений. Функционально контроллинг включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления.

Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, а также внутрифункционального согласования этих решений. Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией бизнес-планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций. С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

В диссертации акцентируется внимание на исследовании контроллинга с процессуальных позиций. Главное процессуальное действие контроллинга представляет собой сравнение трех массивов информации: плановых и фактических показателей, а результатов такого сравнения – с модельными вариантами сравниваемых величин и с аналогичными ретроспективными аналитическими данными. Эту особенность контроллинга можно определить не только как целевую функцию контролингового процесса, но и как методологический прием контроллинга, его метод. Данное свойство контроллинга отличает его от всех других спецификаций управленческих процессов. Методология контроллинга реализуется через особый механизм, применительно к условиям конкретной практики. Этот механизм всегда должен быть рыночно мотивирован, настроен на корпоративные интересы. Следовательно, такой механизм представляет собой прикладную модель процесса контроллинга с присущими ему функциональными установками на учет отраслевых, социально- кадровых, финансовых, налоговых и других особенностей ведения бизнеса. Продуктивность контроллинга достигается  при правильном конструировании его организационно-методического контура, когда реализуются и методологические, и организационно-экономические принципы контроллинга. Методологические принципы контроллинга, позволяющие эффективно управлять бизнесом на российских предприятиях проиллюстрированы на рис. 1.



Рис. 1 Блок-схема содержания метода контроллинга

Применительно к управленческой деятельности это сводится к построению сигнальной системы отклонений для выработки службой контроллинга комплекса корректирующих установок («корригативов») в режиме обратных связей. Выработка и «движение корригатив» организуется в трехмерном пространстве (высший, функциональный и оперативный уровни управления), связывая собой по горизонтали и вертикали все уровни управления предприятием. Такое свойство контроллинга конкретизирует его метод – выработку и реализацию целеориентированной совокупности соответствующих корригатив по отношению к ранее принятым управленческим решениям (планам). Наиболее распространенным и применяемым в практике контроллинга является система управления на основе опережающего контроля за счет процедур экстраполяции. В опережающем контроллинге акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. При системе управления предпринимательского типа экстраполяция сегодняшнего положения продукции компании на рынке, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей за счет проведения тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций.

Во второй главе «Организационно-экономические механизмы координации системы управления на предприятиях электроэнергетики» рассмотрены параметры возможных организационных изменений в отрасли; выявлены современные технологии реализации концепции контроллинга в ОАО «МРСК Центра» и определены инструменты контроллинга в реализации его стратегии.

Функционирование предприятия представляет собой слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого оно переходит из одного состояния в другое. Неопределенность окружающей среды бизнеса и предпринимательские риски нарушают баланс соответствия внешних и внутренних условий. В таких условиях менеджменту предприятия необходима технология проведения организационных изменений, которая может быть своевременной и эффективной при использования системы контроллинга, способствующего повышению эффективности организации за счет изменения организационной структуры, изменения ее бизнес-процессов и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели.

В диссертации анализируются типы организационных изменений, применяемые при реорганизации предприятий. Плановое приростное изменение (эволюционное) получило наибольшее признание и распространение в зарубежных компаниях. Технологии CPI (Continuous Process Improvement – Непрерывное улучшение процессов) и их японский аналог TQM (Total Quality Management – Всеобщий менеджмент качества) воплотились в стандартах качества ISO 9000. Радикальные изменения возникают из-за серьезных изменений в стратегии и иногда влекут разрушение основ бизнеса. Они требуют изменений в структуре, в персонале и организационных процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определили реинжиниринг как теорию управления организационными изменениями. Основополагающих принципов реинжиниринга системы контроллинга три: принцип процессно-ориентированной интеграции задач; принцип самоответственности и самоуправления; принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются задачи контроллинга и его организационная структура, а также его инструментарий. В основе реорганизации задач контроллинга лежит идея самоконтроллинга, т.е. реинтеграция задач контроллинга в систему менеджмента. Для российской практики наиболее приемлемым является эволюционный тип организационных изменений, так как система контроллинга находится только на этапе становления.

Анализ организационных изменений в электроэнергетике России в 2003-2008 гг. показал, что они были вызваны необходимостью смены парадигмы управления – переходу от централизованного к стратегическому управлению. Дополнительным фактором явились практически неустранимые при «традиционном управлении» риски, отклонения и несоответствия, обусловленные неэффективностью традиционного контроля. Предпосылки для принятия решения о модернизации системы управления электроэнергетической отраслью и реализации концепции контроллинга следующие: несоответствие организационной структуры управления; изменение структуры бизнеса; недостаточность инвестиционных ресурсов для реализации крупных IT - и консалтинговых проектов; отсутствие транспарентной информационной системы принятия управленческих решений; потребность в общекорпоративной идеологии экономического управления и др.

В ходе организационных изменений проведена реструктуризация предприятий, после которой передача и распределение энергии отделены от производства и сбыта электроэнергии. Соответственно государственное регулирование производства и сбыта существенно ограничено, в то время как передача и распределение электроэнергии и ценовая политика остались под непосредственным контролем государства. По итогам реформирования (к 1 июля 2008 г.) структура электроэнергетики стала сложной, состоящей из семи групп компаний и организаций, каждая из которых выполняет определённую отведённую ей отдельную функцию. Смена управленческой парадигмы с одной стороны и широкий ассортимент «управленческих возможностей», с другой, позволили осуществить новые подходы к менеджменту. Для электроэнергетической отрасли это означает новые подходы к управлению, повышение его качества на основе внедрения системы менеджмента качества (СМК). Традиционный контроль уступает место контроллингу; внедряется инновационный менеджмент; сотрудники рассматриваются как основная ценность компании; реализуются основные положения стандарта OHSAS 1800 «Производственная безопасность и здоровье персонала». При внедрении «СМК» речь идет о модернизации, но не о разрушении существующей системы управления. Выделяют два условия, выполнение которых необходимо для успешного внедрения «СМК»: во-первых, это внедрение и активное использование «СМК» всей вертикалью управления и, во-вторых, использование систем и методов контроля, соответствующих поставленной задаче. Ключевая роль в модернизации применяемых систем контроля отводится контроллингу как подсистеме управления, обеспечивающей мониторинг деятельности на каждом уровне управления, включающей в себя различные формы контроля тенденций, намерений, выявления отклонений и проблемных зон.

В диссертации показано, что внедрение контроллинга в электроэнергетических компаниях России началось с создания на предприятиях служб внутреннего технического аудита, проводящих работу на основании методических указаний головной компании. Технический контроллинг существенно расширил возможности системы производственного контроля, так как он направлен на заблаговременное выявление и предупреждение проблем функционирования технических комплексов, технологических и деловых процессов, с целью обеспечения и повышения их надежности, безопасности и эффективности. Первая задача по модернизации систем контроля заключалась в устранении недостатков, свойственных системе традиционной управленческой и производственной деятельности. Вторая задача – показать разницу между традиционным контролем и контроллингом, преимущества внедрения последнего.

Нормативно-правовые основы обеспечения организационных изменений в отрасли в настоящее время предусматриваются Федеральными законами Российской Федерации: «Об электроэнергетике» (№35-ФЗ от 26 марта 2003 г.) и «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (№261-ФЗ от 23 ноября 2009 г.).  Кроме того, в последние 3 года Правительством были одобрены две программы развития отрасли: «Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики до 2020г.»   и раздел «электроэнергетика» в «Энергетической стратегии России до 2030г». Однако за 1,5 года основные параметры этих программ сократились в 2 раза, а размер стоимости программ до 2020г.  уменьшился с 20,5 до 11 трлн. руб. До сих пор электроэнергетика как инфраструктурная отрасль, характеризуется большой инерционностью и огромными инвестициями, как в поддержание технологического уровня эксплуатации, так и  в свое развитие. Несмотря на то, что выработка электроэнергии в первом полугодии 2011 г. в целом составила 525,0 млрд. кВт ч, что на 1,8% больше, чем в январе-июне 2010 г., первые итоги реформы по оценкам экспертов не дали положительных результатов.

Существенный недостаток современного управления в электроэнергетической отрасли – отсутствие системного (целостного) подхода. У многих компаний и предприятий электроэнергетики часто присутствуют только два этапа из цикла управления процессами – разработка процесса и выполнение процесса. Это значит, что цикл управления «не замкнут», и нет полноценного контроля эффективности выполнения бизнес-процессов.  Поэтому для полноценного внедрения процессного управления необходимо внедрение контроллинга бизнес-процессов, как одного из основных этапов цикла управления бизнес-процессами.

В настоящее время в Институте энергетической стратегии подлежит изучению и внедрению в российских энергетических компаниях устоявшейся международной практики использования программных продуктов, относящихся к инструментам аналитической и методической поддержки в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений (системы OnLine Analytical Processing (OLAP) и Data Warehouse). Отдельным классом систем OLAP считаются системы контроллинга бизнес-процессов (процессный контроллинг). Его инструмент – Process Intelligence, новое поколение аналитических систем и методов, комбинирующих технологии управления бизнес-процессами (BPM) и бизнес-аналитики (BI). Программные продукты по контроллингу бизнес процессов предлагаются на рынке такими компаниями, как «IDS Scheer AG» (продукт «ARIS PPM») и «Hewlett-Packard» (продукт «HP OpenView Business Process Insight»), они являются инструментом для анализа, оценки и мониторинга работающих процессов компании, которые предоставляют средства предупреждения, показывающие текущую производительность процессов. В настоящее время идет внедрение программных продуктов в электроэнергетических компаниях России, таких как: ОАО «Холдинг МРСК», ФГУП концерн «Росэнергоатом», ОАО «Федеральная сетевая компания ЕЭС» и др.

В диссертации дан анализ внедрения современных подходов менеджмента в ОАО «МРСК Центра», входящей в группу электросетевых компаний России ОАО «Холдинга МРСК». Холдинг объединяет 11 межрегиональных и 5 региональных распределительных сетевых компаний: головной компании принадлежат крупные пакеты акций региональных «дочек». Региональные «МРСК» обладают определённой долей самостоятельности, однако усложняются многие процедуры управления в связи с «многокорпоративностью» по своей сути единой организации. ОАО «Холдинг МРСК» является крупнейшей инфраструктурной организацией в мире, оказывающей услуги по передаче электроэнергии в 69 субъектах Российской Федерации. В 2010 году по сетям протяженностью более 2 млн. км. потребителям было передано 592 млрд. кВтч электроэнергии. Консолидированная выручка составила 535 млрд. руб., что выше запланированного объема на 2%. Стратегическое развитие ОАО «Холдинг МРСК» направлено на создание инновационного и эффективного распределительного электросетевого комплекса страны.

ОАО «МРСК Центра» является одной из ведущих публичных электросетевых компаний (акции Общества торгуются на ЗАО «ФБ ММВБ» и ОАО «РТС»), осуществляющей эффективное управление сетями электропередач на территории Центральной России. Зона ответственности ОАО «МРСК Центра» покрывает территорию площадью около 500 тыс. кв. км с населением 14,5 млн. человек. В ее состав входит 11 региональных распределительных компаний, которые обслуживают линии электропередач общей протяженностью около 400 тыс. км. С апреля 2008 года, все «РСК» имеют статус филиалов, а не самостоятельных компаний. Одним из приоритетных направлений является построение единой системы управления объединенной операционной компанией. А в области управления менеджмент нацелен на внедрение процессно-проектного подхода. Результаты анализа текущего состояния ОАО «МРСК Центра» по выбранным критериям свидетельствуют о высоком уровне ее основных составляющих: суммарная стоимость активов — 39 млрд. руб.; оборот — 32 млрд. руб.; успешное выполнение бизнес-плана и инвестиционной программы за 2010 год; объем освоения капитальных вложений составил 12,2 млрд. руб.

Компания является естественной монополией, в то время как тарифы регулируются государством. Это первая компания среди «МРСК» полностью перешедшая на методологию долгосрочного тарифного регулирования («RAB»): 2009 –3 филиала/ 2010 –4 филиала/с 01.01.2011 –4 филиала. В настоящее время эффективность системы управления компанией подтверждается следующими характеристиками ее деятельности: имеет высокий уровень iRAB – 121 млрд. руб. (ключевой индикатор потенциальной акционерной стоимости в российском сегменте электросетевых компаний); осуществлен переход на «RAB–драйвер» повышения операционной эффективности и снижения удельных издержек; имеет рейтинг кредитоспособности на уровне «А+»; создана прозрачная система корпоративного управления «НРКУ 7+» (высокий уровень управления компанией по шкале Национального рейтинга корпоративного управления). Компания имеет низкие риски управления; соблюдает требования российского законодательства; следует отдельным рекомендациям международной практики корпоративного управления. ОАО «МРСК Центра» стала первой межрегиональной распределительной сетевой компанией, получившей сертификат соответствия Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта «ISO 9001:2000» с учетом положений «ISO 10006:2003».

В диссертации анализируется опыт международного сотрудничества между компанией «IDS Scheer» и ОАО «МРСК Центра» в области разработки проектной документации по созданию и внедрению решения для контроллинга эффективности бизнес-процессов на базе платформы «ARIS Process Performance Management» (PPM). Это первый проект такого рода на корпоративном рынке России; число проектов по его внедрению и на Западе пока не велико. Компания провела открытый конкурс по выбору поставщика и подрядчика. Для реализации проекта в «МРСК Центра» была собрана международная команда, включавшая консультантов «IDS Scheer» из России, Германии и Австрии, профильных специалистов «МРСК» и сотрудников компании «Файномика». В компании был создан корпоративный центр процессного и проектного управления, а в качестве «BPM-инструментария» использовался программный продукт «ARIS». Первый проект был связан с разработкой стратегических целей и построением системы сбалансированных показателей (balanced scorecard).

В качестве пилотных в рамках проекта были выбраны процессы «Технологическое присоединение» в ОАО «Белгородэнерго», а также «Управление проектами» и «Управление финансами» в управляющей компании. Генеральный подрядчик по проекту – компания «Файномика», субподрядчик – «IDS Scheer Россия и страны СНГ», консультанты – «IDS Scheer EMEA», компании «КорССис» и «Sciener». В ходе проекта были созданы библиотеки бизнес-процессов, карта их исполнения, консультанты определили источники данных для пилотных процессов (различные транзакционные модули SAP R\3), и точки измерения эффективности процессов. Разработана единая система ключевых показателей эффективности (KPI) процессов, включающая описание показателей; источники данных для их измерения; метрики (временные, финансовые, качественные, количественные) и т.д.; настроены панели управления в «ARIS PPM» с индикаторами эффективности процессов; установлено и сконфигурировано аппаратное и программное обеспечение; проведена настройка и тестирование и запущена система в опытную эксплуатацию.

Используемая методика «BI» позволяет данные о деятельности компании агрегировать в ключевые показатели результативности (КПР), которые используются для поддержки принятия управленческих решений. Гораздо больше возможностей для управления операционной эффективностью дает процессный контроллинг (Process Intelligence). Анализируя операционные «КПР» (такие показатели процессов, как время выполнения, стоимость, качество, риски) и соотнося их с реальными бизнес-процессами, «Process Intelligence» вносит новое измерение в корпоративное управление. Эффективность протекающих в компании процессов становится прозрачной. Если заданные «КПР» не выполняются, например, нарушаются установленные договором сроки подачи электроэнергии или подключения абонентов к услуге, причина сбоя может быть сразу установлена и устранена. Это значит, что руководству не нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выполнение нормативов. Каждую секунду «Process Intelligence» контролирует выполнение компанией плановых показателей. На смену кризис-менеджменту, работе в режиме аврала, приходит возможность устранять ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам.

В работе отражена специфика реализации стратегий предприятий электроэнергетики на основе использования технологии разработки системы сбалансированных показателей (ССП) и подходов к формализации стратегии через так называемые стратегические карты. «ССП» позволяет компании разработать «КПР» целей.



Рис. 2. Разработка ключевых показателей результативности.


В связи с этим необходимо иметь в виду следующее. Во-первых, форму представления стратегии удобно делать в виде «дерева целей», причем детализация целей на подцели должна быть логичной. По опыту реализации проектов в электроэнергетике все компании справляются с задачей построения «дерева целей» успешно. Во-вторых, определение «КПР» целей: около 80% «КПР», необходимых для оценки целей, можно измерить в компании. Для этого необходимо, в первую очередь, проанализировать существующие планы и отчеты компании и только после этого переходить к разработке новых «КПР» организации. Каждый новый «КПР» потребует дополнительных трудозатрат на доработку существующих подсистем управления компании. Технология «ССП» предполагает обязательное структурирование бизнес-процессов и проектов компании в разрезе целей, на достижение которых эта деятельность направлена. Важно, чтобы это были существующие бизнес-процессы и проекты компании. Для руководителя компании «ССП» – это простой и понятный вариант реализации системы управления на стратегическом горизонте.

Ключевая идея так называемых «стратегических карт», предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения – перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет логику причинно-следственных взаимосвязей. В самом общем виде эта логика такова: чем лучше у нас обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию потребителей и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям. Результатом формализации стратегии по методологии «ССП» становится «стратегическая карта» компании, содержащая порядка 20-30 целей развития компании. Эти цели должны покрывать все существующие перспективы, а также четко формулировать закономерности.

Международный стандарт ISO 9001-2000 описывает правила построения системы управления предприятием и содержит всю необходимую информацию для того, чтобы реализовать стратегию и полноценное управление бизнес-процессами. При организации контроллинга необходимо решить две важные задачи: определить методологическую реализацию стратегии и определить ИТ – реализацию. Функционал контроллинга бизнес-процессов существует в системах «Workflow» в качестве стандартного набора. Контроллинг условно может означать установку датчиков в цепочках выполнения бизнес-процессов. Решение задач контроллинга достигается посредством внедрения специализированных информационных систем «поверх» внедренных транзакционных систем. В этом случае появляется возможность в реальном времени отслеживать показатели бизнес-процессов и тенденции их изменения. Реализация такого подхода возможна с помощью информационной системы «ARIS PPM».

В третьей главе «Основные направления совершенствования контроллинга в системе управления предприятиями электроэнергетики» рассматриваются современные информационные решения в системе контроллинга, дается оценка эффективности потенциала контроллинга и формулируется концепция инновационного развития компаний и предприятий отрасли.

В современных условиях информационные системы управления (ИСУП) востребованы системой контроллинга, нацеленной на информационно-аналитическую поддержку принятия решений в менеджменте. Система сбора контроллинговой информации опирается на систему информационных потоков, которая должна быть органично встроена в общую информационную систему предприятия. Практически все программные средства информационной поддержки систем управления на предприятиях электроэнергетики включают в себя основные блоки контроллинга: «контроллинг затрат», «контроллинг финансов», «контроллинг показателей эффективности», «контроллинг технико-экономических показателей работы энергетического оборудования» и ряд других.

Для организации и эффективного выполнения контроллинга процессов необходимы «ИТ-решения», базирующиеся на технологии «Workflow Management Coalition» (WMC) – это автоматизация бизнес-процесса. Многие компании интегрировали «ERP-системы» в свой бизнес, но зачастую у них отсутствует достоверная информация о том, как работают их бизнес-процессы. Для получения информации возможны два подхода для организации системы контроллинга процессов: встраивание функционала контроллинга бизнес-процессов в информационную систему управления предприятием и использование специализированных информационных систем контроллинга бизнес-процессов и их интеграция с информационными системами управления предприятием. Решение о выборе конкретного варианта необходимо принимать из стандартного соотношения функционал-качество-стоимость. Однако специализированные системы имеют более совершенные механизмы контроллинга процессов, позволяющие анализировать бизнес-процесс с цепочками процессов, простирающихся по разным информационным системам.

В диссертации рассматриваются отечественные и зарубежные специальные информационные системы, востребованные в электроэнергетике. К их числу относятся: система «R/3» фирмы «SAP AG», из отечественных «Галактика», «БЭСТ-5 Контроллинг» и «М-2» фирмы «Клиент-Серверные Технологии». Перспективными являются системы класса «MRP» (Material Requirements Planning), «MRP II» (Manufactory Resource Planning) и «ERP» (Enterprise Requirements Planning).^. Эти системы позволяют: полностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации; проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию; получать мгновенный доступ к любой информации системы; обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование.

Базовая информационная модель контроллинга, используемая как основа генерирования данных для подготовки и принятия решений, включает следующие модули: модуль оценки управленческой прибыли и результативности продаж за период на основе поэтапного расчета сумм покрытия; модуль калькуляции продуктовых затрат по носителям затрат; модуль учета затрат по элементам; модуль учета затрат по местам их возникновения; модуль учета затрат по проектам. Например, система «Галактика» направлена на решение задач управления предприятием с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям, с возможностью поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, которые необходимы для работы. Модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных составляющих, так и их необходимые произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками.

В работе предложена методика оценки эффективности контроллинга на предприятиях электроэнергетики. Задача оценки может быть разделена на две: оценка будущей эффективности системы контроллинга и оценка эффективности работы системы контроллинга за прошедший период. Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга может осуществляться с использованием двух систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных «IT-технологий», «ERP-систем».

Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта связаны с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и принятия оптимальных управленческих решений. Методы оценки эффективности внедрения «IT-технологий», «ERP-систем» разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.

Альтернативным и более перспективным методом является метод совокупной стоимости владения (TCO – total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Проведя полный расчет затрат на внедрение, предоставляют менеджменту самим принять решение о рациональности осуществления данных затрат на основании показателя доли планируемых затрат в себестоимости. Можно предложить для сохранения общей суммы себестоимости возможные направления экономии по другим статьям затрат, при этом объяснив, что чем шире система и чем сложнее процессы, тем выше будет «ТСО». Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше.

Возможна также оценка результативности системы контроллинга с использованием «ССП» на основе сопоставления показателей эффективности. Базой для сравнения показателей могут быть их плановые или фактические данные за предыдущий и анализируемый период, среднеотраслевые значения, показатели конкурентов, и т.д. с учетом международных принципов интегрированной системы менеджмента качества (ИСМК) – «ISO 9001:2000». Для расчета комплексной оценки развития электросетевой компании предлагается применить интегральный показатель:



где I - величина интегрального показателя комплексной оценки электросетевой компании; _, _, _, _ - частные индикаторы развития, соответственно, социальной сферы, финансового состояния, экономического развития и экологической ситуации; _, _, _, _ - весовые коэффициенты соответствующего индикатора (_=1). Такой подход дает количественную оценку развития системы контроллинга электросетевой компании по основным социально-экономическим аспектам.

Следует также иметь в виду, что анализ эффективности управления невозможен только на основе применения стандартных финансовых методик, так как они не охватывают всех его характеристик, которые необходимо учитывать для достижения успеха предприятия. Нефинансовых критериев оценки деятельности предприятия намного больше, чем финансовых. Причем финансовые критерии достаточно регламентированы, стандартизированы и тесно связаны между собой, чего нельзя сказать о нефинансовых критериях. Если с помощью финансовых показателей удается оценить результаты прошедшей деятельности, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы предприятия. Тем более, что нефинансовые аспекты деятельности предприятия потенциально воздействуют на его финансовые результаты.

При анализе результатов производственной деятельности часто возникают ситуации, связанные с целями и факторами, влияние которых не может быть выражено количественными значениями – это параметры, имеющие чисто качественную природу и оцениваемые в относительных величинах или тенденциях. Для разработки шкалы качественной оценки должны привлекаться эксперты, мнения которых базируются на оценке набора показателей, имеющих качественную природу. При этом может использоваться метод интервальных экспертных оценок, при использовании которого эксперт называет не число, а интервал значений статистического показателя в качестве оценки уровня его соответствия задачам совершенствования производства. Таким образом, осуществляется трансформация параметра качественной природы в его количественный эквивалент, имеющий субъективный экспертный характер.

В условиях обострения конкуренции, неопределенности и риска, автор придает приоритетное значение процессу совершенствования организации производства, наращиванию его инновационного потенциала, а также контролю этого процесса. В силу своей сложности инновационный процесс требует специального подхода к управлению. Таким подходом, по мнению автора, является «контроллинг инноваций», который позволяет достичь максимальной эффективности инновационной деятельности и при этом минимизировать риски. В современной теории встречается несколько типов процесса контроллинга инноваций. Наиболее подходящей и отвечающей требованиям современного бизнеса является следующая классификация: передача результатов планирования в отдел исследований и разработок, а также дальнейшее осуществление контроля и руководство; организация контроллинга инновационной деятельности; оценка и финансирование работы инновационного проекта; внутренняя и внешняя отчетность. Основными мероприятиями контроллинга инноваций являются: сбор и обработка информации для составления планов; определение нормативов отклонений; анализ причин и разработка предложений для регулирования отклонений; учет и контроль затрат и результатов; разработка системы методов и инструментов для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Постоянный контроллинг инноваций требует стандартизированных показателей на разных управленческих уровнях. Это единственный способ гарантировать значительное агрегирование и обработку данных, тем более что сейчас централизованный контроллинг, как и децентрализованный, чаще применяют в международных проектах. Система сбалансированных показателей не должна рассматриваться как изолированная система измерения, она используется компаниями как инструмент коммуникации и способ отчетности. К специфическим показателям контроллинга инновационного развития мы относим: интенсивность инновационного развития; доля инноваций; время возникновения продукта; время безубыточности; возврат вложения (ROI) и др. Результат контроллинга зависит от координации целей различных уровней управления, средств и методов их реализации.

Так, например, программа инновационного развития ОАО «Холдинг МРСК» до 2016 года предусматривает внедрение в операционных компаниях системы показателей «SAIDI» (средняя длительность отключений по энергосистеме) и «SAIFI» (средняя частота отключений по энергосистеме). К 2016 году значение «SAIDI» должно быть на уровне 60 минут на потребителя, «SAIFI» – не более двух отключений на потребителя в год.

В диссертации обосновывается необходимость активизации научно-производственной деятельности, направленной на разработку и внедрение интеллектуальных технологий на предприятиях электроэнергетики. Зарубежная практика показывает, что интеллектуальные технологии, применяемые в электроэнергетике в области «ИТ» и телекоммуникаций, создают возможность построения более безопасной, эффективной и устойчивой системы энергопроизводства, энергоснабжения и энергопотребления. Экономическая стратегическая цель создания интеллектуальных энергетических технологий состоит в возможности ведения наиболее надежного, безопасного и энергоэфективного режима работы системы в любой реальный момент времени при любых меняющихся условиях их внешней и внутренней среды.

В российских условиях технологическая платформа «Интеллектуальная энергетическая система России» предполагает проработку и тиражирование таких технологий, как: распределенные интеллектуальные системы управления; интегрированные интерфейсы и системы принятия решений; технологии постоянного тока, высокотемпературной сверхпроводимости и накопления энергии; полупроводниковые приборы. Первоочередным этапом построения интеллектуальной сети должна стать организация «умного учета» (Smart Metering), т.е. комплексной автоматизации процессов: снятия показаний со счетчиков, удаленного управления приборами учета, анализа собираемых данных. Для российской электроэнергетики необходимость внедрения данной системы определяется высокой энергоемкостью экономики. Так, суммарные энергопотери в сетях 0,4-750 кВ, обусловленные климатом России, а также загрузкой и протяженностью этих сетей, не должны превышать 7-9%. Фактически же при передаче потребителю теряется до 30% электроэнергии.

Следующим уровнем зрелости в практике внедрения интеллектуальных технологий может стать «умная сеть» (Smart Grid), которая используется для удаленного управления работой энергосистемы, в том числе для учета и анализа технологических нарушений в целях обеспечения надежности энергоснабжения. Таким образом, полноценный переход к интеллектуальным энергетическим системам станет возможным при соответствующем инновационном развитии как производителей, так и потребителей электрической энергии.


В заключении диссертации приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, вытекающие из логики и результатов исследования. В целом они касаются подтверждения рабочей гипотезы, определения концептуальных подходов к формированию механизмов координации системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контроллинга в условиях модернизации российской экономики.

В вынесенных на защиту положениях дается авторская оценка современных подходов к использованию системы контроллинга в российской практике, определяются приоритетные направления при организации системы контроллинга в реализации бизнес-стратегии предприятий электроэнергетики, анализируются возможности совершенствования системы контроллинга на основе дальнейшего развития информационного и инновационного ресурсов с целью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятий.

3. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ


Научные статьи, опубликованные в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Цуприк Г.Г. Концепция контроллинга в системе управления предприятием. – Вестник экономической интеграции. – 2011, №2, 0,6 п.л.
   
2. Цуприк Г.Г. Современные информационные решения в системе контроллинга. – Вестник экономической интеграции. – 2011, №3, 0,55 п.л.3.
   
3. Цуприк Г.Г. Контроллинг инновационного развития предприятия. – Вестник экономической интеграции. – 2011, №4, 0,6 п.л.
   

4. Цуприк Г.Г., Шевченко Б.И. Организация службы контроллинга на предприятиях промышленности. – Экономический журнал. – 2011, №2 (22), 0,3 п.л.
   

Другие публикации

4. Цуприк Г.Г. Организационно-экономические механизмы координации системы управления на предприятиях электроэнергетики. – В кн: Проблемы модернизации экономики России / Под ред. Б.И. Шевченко (Серия «Новые идеи в экономике»). – М.: Изд. Журнала «Экономика и право», 2010. (1,5 п.л.).
   
5. Цуприк Г.Г. Современные технологии реализации потенциала контроллинга в энергетических компаниях //Экономика и право. – 2011, №3, 0,55 п.л.