Управление и экономика предприятий электроэнергетики

Вид материала

Документы

Содержание Руководители на стратегическом уровне Руководители на функциональном уровне Руководители на операционном уровне Единоличный метод Иерархический метод 8.3. Основные функции менеджмента Принятие управленческих решений Проектирование организационной структуры Задачи реформирования электроэнергетики обусловили и изменение организационной структуры головной компании Холдинга - ОАО РАО «Е Корпоративный центр Центр управления реформой 9.1.2. Структура органов управления и контроля, модель управления Совет директоров (наблюдательный совет) Персональный состав советов директоров Ревизионная комиссия (ревизор) Счетная комиссия 9.1.3. Процедуры корпоративного управления 9.2.1. Статус акционера и порядок учета его прав (учетная система на рынке ценных бумаг) 9.2.2. Права акционеров, классификация акционеров в зависимости от их прав 9.2.3. Инвесторы и их классификация ... Полное содержание

Подобный материал:

• Организационно-экономическое обеспечение риск-менеджмента на предприятиях электроэнергетики, 236.09kb.
• Управление предприятиями электроэнергетики на основе концессии как формы государственно-частного, 456.19kb.
• Совершенствование системы бюджетирования для инновационно−активных предприятий (на, 388kb.
• Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: теория и практика (на материалах, 807.48kb.
• Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контроллинга, 423.68kb.
• Влияние деловой активности на результативность деятельности промышленных предприятий, 474.28kb.
• Управление интеллектуальным капиталом промышленных предприятий 08. 00. 05 Экономика, 471.28kb.
• Развитие эффективных форм интеграции малых предприятий (на примере малых промышленных, 281.35kb.
• Управление развитием предприятий на основе квалиметрического моделирования, 235.26kb.
• Управление конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли: маркетинговый аспект, 280.17kb.

Раздел III. Управление и экономика предприятий электроэнергетики

Глава 8. Основы современного менеджмента и построения организационных структур

8.1. Развитие науки управления и современный менеджмент

История управленческой мысли насчитывает уже несколько тысячелетий — ее истоки относят к IV тысячелетию до н.э. Однако более или менее систематизироваться и теоретизироваться менеджмент начал лишь в начале ХХ в., когда в 1911 г. Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», после выхода которой управление было признано наукой и самостоятельной областью исследования.

В ХХ в. получили развитие четыре основные школы управленческой мысли: школа научного управления, административная школа, школа человеческих отношений и количественная школа. Они внесли большой вклад в развитие теории менеджмента. Можно считать, что современные теории менеджмента во многом являются обобщением теорий, разработанных в рамках указанных школ.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет. С использованием наблюдения, измерений, логики, анализа и мотивации они старались усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Ф. Тейлор считал, что главная проблема низкой производительности труда заключается в несовершенной системе стимулирования. Он предложил использовать систему материальных стимулов, главный из которых награда, следующая немедленно за выполнением работы. Награда в представлении Ф. Тейлора сводилась не только к денежным выплатам, но и к таким способам стимулирования, как организации столовых, детских садов, вечерних курсов и т.д. Ф.Тейлор считал, что производственный процесс, любой труд можно структурировать и измерить. В разработку этих идей большой вклад внесли супруги Гилберты. При помощи изобретенного Ф. Гилбертом микрохронометра и кинокамеры они изучали движения при производстве различных видов работ и определяли их наиболее эффективные комбинации.

Административное управление связывают с именем управляющего угольной шахты А. Файоля. В своей основной книге «Промышленное и общее администрирование» А. Файоль изложил основные принципы административного управления: разделения труда, единоначалия, централизации, иерархичности, корпоративного духа и другие.

Еще одним значительным представителем административной школы управления был М. Вебер, разработавший концепцию бюрократии. Бюрократия в понимании М. Вебера — это профессионализм в сфере управления. Бюрократия в условиях разделения труда, централизации принятия решений и иерархической организации компании может обеспечить огромную эффективность за счет максимальной рациональности, точности, дисциплины. В то же время М. Вебер признавал, что рано или поздно в связи с усложнением процесса принятия решений бюрократия может выйти из-под контроля.

Школа человеческих отношений (поведенческая школа) опиралась на изучение взаимодействия людей в малых контактных группах. Её основные представители (М.П. Фоллетт, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и др.) считали, что даже хорошая организация и стимулирование труда не всегда ведут к росту его производительности и повышению качества продукции. Они показали важность и методы учета социальных и психологических факторов, характер и особенности взаимодействия между работниками по горизонтали и по вертикали управления, их мотивации. Этой школе принадлежит определение менеджмента как «выполнения работы с помощью других людей».

Во второй половине двадцатого века наука управления существенно обогатилась за счет использования математических методов и вычислительной техники. Возможности сбора и обработки огромных массивов экономической информации, переход от вербального к формализованному описанию производственных задач, появление методов и моделей оптимизации хозяйственных решений позволили выстраивать такие процессы управления, которые обеспечивают достижение заданных целей с минимальными затратами. Выдающийся вклад в становление и развитие количественной школы управления внесла отечественная наука в лице таких её представителей, как Л.В. Канторович, В.С. Немчинов, Г.В. Новожилов и др.

Наряду с развитием общей теории управления во второй половине ХХ – начале ХХI века особое внимании в науке и на практике уделяется её функциональным разделам – управлению издержками, качеством, маркетингу, бизнес-планированию, финансовому менеджменту, управлению персоналом.

В современной практике управления компаниями наибольшее распространение получили подходы, базирующиеся на теории конкурентной стратегии М. Портера и методологии системы сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона.

Нарастание конкуренции в 70-х гг. ХХ в. сделало недостаточным просто регулярное повышение производительности труда и снижение издержек. М. Портер предложил каждой фирме разработать свою стратегию, отличающую ее от других фирм. Такая стратегия может базироваться на одной из трех альтернатив: лидерство по издержкам (и соответственно, ценам); лидерство по ассортименту (удовлетворение максимально широкого спектра потребности); фокусирование (ориентация на специфику потребности определенной группы потребителей).

Р. Каплан и Д. Нортон предложили методологию перевода словесного описания стратегии в комплекс расчетных методов и алгоритмов принятия решений на основе системы сбалансированных показателей, достижение которых обеспечивает реализацию принимаемой стратегии.

Применение современных теорий управления в электроэнергетике описано в гл. 11.

8.2. Уровни и методы управления

Современные организации, в том числе и в энергетике, весьма большие и сложные, управлять ими в одиночку невозможно. Управленческий труд основывается на принципах горизонтального и вертикального разделения.

Под горизонтальным разделением труда понимают разделение всей работы на составляющие компоненты (например, составление производственного плана электростанции, составление графика поставки электроэнергии на оптовый рынок и почасовое прогнозирование цен на этом рынке). Вертикальное разделение труда является следствием горизонтального: если вся работа разбита на составляющие, появляется необходимость координации этой работы (т.е. необходимо, чтобы кто-то скоординировал описанную выше работу с целью обеспечения согласованности плана производства энергии и ее поставок на рынок, а также превышения доходов, полученных на рынке за поставленную на него в каждый конкретный час электроэнергию, над затратами по ее производству).

Разделение управленческого труда по горизонтали определяет расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. При этом одним руководителям приходится координировать работы других, которые в свою очередь координируют работу третьих, и так далее до руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала — людей, обеспечивающих физическое производство продукции или оказывающих услуги.

Ступени вертикального разделения труда образовывают уровни управления. Можно выделить три основных уровня управления (в каждой конкретной организации одному уровню управления может соответствовать больше одной ступени управления):

Уровень управления	Пример должности
Стратегическое управление	Генеральный директор оптовой генерирующей компании (ОГК)
Функциональное управление	Руководитель департамента ОГК
	Директор электростанции
Операционное управление	Начальник цеха
	Бригадир (начальник смены)

^ Руководители на стратегическом уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различным переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

^ Руководители на функциональном уровне в основном заняты управлением и координацией внутри организации. Они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после их трансформации в технологически удобную форму, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

^ Руководители на операционном уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Они взаимодействуют (руководят) непосредственно с не управляющими работниками (рабочие, служащие и др.) и осуществляют контроль за выполнением производственных заданий и расходованием выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.


Как правило, на разных уровнях управления используются разные методы управления (их следует отличать от стилей управления или стилей лидерства).

^ Единоличный метод управления подразумевает единоличное принятие всех решений и осуществление иных функций по управлению исключительно руководителем. Этот метод управления используется только в малых фирмах и на операционном уровне в средних и крупных компаниях.

^ Иерархический метод принятия решений (применяется в средних и крупных компаниях) подразумевает четкое разграничение компетенции и ответственности руководителей подразделений, причем каждый из них принимает решения только в рамках своей компетенции.

Учитывая сложность и комплексность современных организаций, где для принятия адекватных управленческих решений одному человеку физически не хватит ни времени, ни сил, ни знаний, в последнее время все большее распространение получает командный метод. В отличие от единоличного метода в командном методе многие решения принимаются коллегиально. Это может быть характерно как для верхнего уровня управления, на котором создается специальный высший исполнительный орган — правление (а советы директоров, создаваемые в акционерных обществах, вообще формируются только как коллективный орган), так и на нижних уровнях, где создаются не традиционные бригады во главе с бригадиром, а команды (во многих случаях проектные), в которых операционное управление и непосредственная работа тесно переплетены.

Необходимо подчеркнуть: нет «хороших» и «плохих» методов управления, «устаревших» и «современных». Каждый метод управления должен применяться в зависимости от конкретной ситуации. Нет альтернативы единоличному методу в командовании взводом, особенно в условиях боевых действий, или в руководстве сменой электростанции в режиме нештатной работы. На современном технико-технологическом уровне не может осуществляться диспетчеризация единой энергосистемы иным методом, кроме иерархического. Стратегическое управление средним и крупным бизнесом, наверное, может осуществляться не командным методом, но вряд ли оно будет долгим — ведь любая сложная задача имеет простое неправильное решение.


^ 8.3. Основные функции менеджмента

Для эффективной организации процесс управления может быть разделен на отдельные составляющие или функции. Функции менеджмента — конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, и соответствующая организация работ. Обычно выделяются следующие функции управления: планирование, организация, координация и контроль.

Функция планирования включает: прогнозирование внешних условий; определение целей и стратегии; составление программы действий и установление сроков выполнения ее составляющих; определение источников финансирования. План — сложная социально-экономическая модель. Обычно существует общий план для всей организации, но выделяют различные уровни планирования — стратегическое, тактическое, оперативное (см. § 10.1 и 10.2). Исходя из этого планы можно классифицировать как стратегические, курсы действий, процедуры, правила, программы или бюджеты.

Стратегия — генеральная программа действий и распределения приоритетов и ресурсов для достижения целей (она не указывает, чего именно достичь, но дает общие установки). Курс действий — разработанные на основе стратегии общие положения или понятия, с помощью которых направляются действия и мышление при принятии управленческих решений. Эти решения составляются для каждого уровня организации. Процедуры устанавливают рутинный подход к будущей деятельности, указывают, как надо выполнять тот или иной вид деятельности (как правило, на оперативном уровне) с определением их хронологического порядка. Правила определяют выбор необходимых действий из нескольких альтернатив. Программа — совокупность целей, установок, процедур, правил и действий, которые необходимо предпринять, ресурсов, которые необходимо использовать для выполнения намеченного мероприятия. Как правило, программа подкрепляется сметой расходов. Бюджет — представление затрачиваемых ресурсов и ожидаемых результатов в числовом выражении.

Функция организации состоит в разработке и установлении организационной структуры (см. § 8.3). Она необходима для фиксации вертикального и горизонтального разделения труда и ответственности за выполнение целей и задач компании. Сутевой элемент организации – делегирование полномочий и выстраивание рабочих отношений. В рамках делегирования осуществляется передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы делегирование было эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:

• передавая полномочия, надо ставить целью максимальную (но не полную!) свободу исполнителя для самостоятельного принятия решений;
  
• контроль при делегировании полномочий должен быть эффективным, но не всеподавляющим; делегируемые права должны быть зафиксированы как можно более четко;
  
• лицо, которому делегировано что-либо, должно нести персональную ответственность, при этом чем больше ответственность конкретного лица, с тем большей эффективностью могут контролироваться полученные результаты;
  
• надо учитывать, что эффект делегирования полномочий и ответственности прямо пропорционален желанию и компетентности сотрудника, которому осуществляется делегирование;
  
• делегирование надо осуществлять не разово, а непрерывно и вовлекать в него как можно большее число исполнителей.
  

Функция реализации - самая продолжительная по времени функция, представляющая собой непрерывное оперативное воздействие на исполнителей совместных работ и состоящая в постоянном принятии управленческих решений, выстраивании процесса коммуникаций, подборе кадров и формировании системы мотивации.

^ Принятие управленческих решений (ПУР) в широком понимании — это весь процесс управления. В узком понимании ПУР — это сознательный выбор среди имеющихся вариантов направлений действий. Принятие решения состоит из трех этапов.

На этапе подготовки выявляют и анализируют проблемную ситуацию, формируют цели принятия решения, выясняют наиболее полный перечень альтернатив, из которых отбирают допустимые и затем предпочтительные альтернативы.

На этапе собственно принятия решения проводят сравнительную оценку альтернатив, проверяют их (в том числе по возможности экспериментальным путем) и выбирают наиболее приемлемое решение.

На этапе реализации определяют сроки и исполнителей решения, обеспечивают условия для выполнения решения и реализуют его.

При выборе альтернатив используются:

• метод большинства голосов (принимается то решение, за которое проголосует большинство лиц, вовлеченных в его принятие);
  
• метод диктатора (за основу принимается мнение одного человека, как правило руководителя организации);
  
• метод Парето (ищется решение, которое нельзя улучшить по одному из параметров, не ухудшив по другому, такое решение невыгодно менять сразу всем членам группы).
  

Процесс коммуникаций — передача информации от одного субъекта управления другому. От качества коммуникаций в организации зависят скорость принятия решений, их эффективность и реализация. Субъектами коммуникации могут быть отдельные личности, группы или организации.

Система мотивации – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и ориентируют на достижение определенных целей. От степени мотивированности работников и менеджеров сильно зависит эффективность управления. Между мотивацией и результативностью нет однозначной зависимости. Результативность обусловлена еще рядом факторов — полученной квалификацией, общими способностями, разовыми факторами и т.д. Поэтому необходимо правильно выстраивать систему стимулирования, правильно подбирать кадры (с учетом способностей и квалификации) и развивать персонал (повышать его квалификацию).

Вопросы мотивации, подбора и развития персонала в электроэнергетике описаны в § 11.1 «Управление персоналом».

Функция контроля включает в себя определение стандартов^, отклонение от которых недопустимо, измерение результатов (по сравнению с целями), их оценку и при необходимости корректировку планов. Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы с целью убедиться, что в распоряжении имеются все необходимые для решения задачи ресурсы. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, его объектом обычно являются прямые подчиненные (например, контроль за соответствием проводимых работ Правилам техники безопасности и Правилам технической эксплуатации). Заключительный контроль осуществляется либо сразу по завершении работы, либо через определенный заранее промежуток времени (например, соответствие финансовых результатов планируемым контролируется при подготовке окончательной бухгалтерской отчетности за год, т.е. через 2—3 месяца после окончания года). Заключительный контроль дает руководству информацию для оценки результативности принятых решений, для выполнения мотивационных процедур и для планирования на следующий временной отрезок.

При осуществления контроля необходимо не мешать работать исполнителям; отчетность в целях контроля не должна отвлекать от выполнения основных задач. Процесс обмена информацией должен быть двухсторонним: контролер должен сообщать исполнителю о результатах контроля и о возможных причинах отклонений, если таковые выявлены. Чтобы проведение контроля было эффективным, необходимо расходовать ресурсы на контроль только основных (ключевых) элементов деятельности, в местах, где происходят наиболее важные действия и соблюдать сроки его проведения. Кроме того, необходимо не забывать о налаживании самоконтроля.


8.4. Организационные структуры и их проектирование

Организационная структура — совокупность подразделений организации, взаимосвязанных в процессе разработки, реализации и контроля выполнения планов организации. Эта структура включает в себя уровни и ступени управления, управленческие связи между ними.

В теории и на практике развитие организационных структур происходит в рамках двух ограничений: количество людей, подчиненных одному руководителю, определяется нормой управляемости (количеством людей, которыми может эффективно руководить один человек) и количеством взаимосвязей между подразделениями. Норма управляемости зависит от квалификации персонала, места расположения сотрудников, характера менеджера, наличия заместителей и секретаря (считается, что заместителя необходимо вводить, если норма управляемости в подразделении превышена в 1,5 раза). В среднем на высшем уровне управления норма управляемости составляет 7 человек, на операционном — до 30.

Простейшую структуру, в которой между подразделениями нет какой-либо специализации и разделение производятся лишь по количественному признаку, принято называть линейной. Развитие рыночных отношений, совершенствование знаний и технологий привели к усложнению большинства организаций и специализации управленческого труда. Первой структурой, отличающейся от простой линейной, стала функциональная, или линейно-функциональная, структура (еще ее называют традиционной). Она широко используется в компаниях среднего размера с подразделениями, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности — функцию. Создание функциональной структуры сводится к группированию сотрудников по тем широким задачам (функциям), которые они выполняют.

Дальнейшее развитие экономики и организаций, особенно процесс слияний и поглощений, который привел к появлению огромных фирм, ведущих свою деятельность в разных сферах бизнеса и на разных географических и продуктовых рынках, сделало практически невозможным эффективное управление в рамках функционального разделения труда. Функциональные управленцы должны были бы хорошо понимать кроме специфики своей функции и специфику каждого вида бизнеса, который ведет компания.

В качестве решения данной проблемы были разработаны дивизиональные организационные структуры нескольких разновидностей.

В дивизионально-продуктовой структуре подразделения (дивизионы^) создаются по основному продукту (например, дивизион турбин, дивизион водогрейных котлов, дивизион авиационных двигателей). При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. В каждом дивизионе формируются внутренние функциональные подразделения, что ведет к определенному дублированию функций в рамках компании в целом, но дает позитивный эффект за счет большей специализации и оперативности принятия управленческих решений.

В дивизиональной структуре, ориентированной на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, сбыт электроэнергии на оптовом рынке, сбыт электроэнергии розничным потребителям). Цель такой структуры — обслуживать группы разных потребителей так же хорошо, как и в организации, которая обслуживает всего одну группу потребителей.

Одной из наиболее распространенных дивизиональных структур является региональная, т.е. по месту расположения подразделений фирмы (под регионом может пониматься не только регион страны, но и регион мира или отдельная страна). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с региональной спецификой: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с местными клиентами или поставщиками ресурсов.

Использование дивизиональной структуры с учетом повышенных издержек, связанных с дублированием функций, оправдывается эффектом специализации только в достаточно крупных фирмах. Для средних фирм более подходят матричные структуры. Они образуются наложением двух структур: функциональной и дивизиональной (таким образом, в фирме образуются два структурных измерения, т.е. матрица простейшего типа). В этом случае в компании время от времени создаются специальные проектные группы, состоящие из членов функциональных (отдела проектирования, отдела планирования, отдела производства, отдела сбыта) и дивизиональных (например, дивизиона водоочистного оборудования) подразделений для определенных целей (например, для разработки, запуска в производство и вывода на рентабельность нового типа фильтров для водоподготовительных сооружений ТЭС). Сотрудники этих групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и проверяют ход его выполнения. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта (через своих сотрудников, входящих в данную проектную группу) некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Отчитываясь перед двумя начальниками, сотрудники имеют тенденцию завышать свою загруженность перед каждым из них и уклоняться от ответственности.

В конце ХХ в. большую популярность стал получать иной подход к созданию организационных структур, предусматривающий разделение труда не по функциям, а по процессам. Вся деятельность человека, обратили внимание разработчики этого метода М. Хаммер и Дж. Чампи, осуществляется как процесс и разделение процесса на функции противоречит самой природе труда (по крайней мере, во многих отраслях). Для повышения эффективности управления предлагается провести реинжиниринг бизнес-процессов и перейти от функциональной организации к процессной. При этом бизнес-процессом может считаться только такой процесс, который имеет своего потребителя за пределами организации, но никак не внутри. Например, производство пара котлами ТЭЦ для химического предприятия может являться бизнес-процессом, а вот производство пара для выработки электроэнергии турбинами ТЭЦ будет просто процессом, поскольку в данном случае нет факта продажи результата процесса.

До сих пор речь шла об организационной структуре внутри одной фирмы, одного юридического лица (унитарные организационные структуры). Вместе с тем современные организации зачастую не ограничиваются рамками одного юридического лица. Очень часто в современной практике фирмы выделяют свои дивизионы (бизнес-единицы) в самостоятельные юридические лица, которые являются дочерними компаниями по отношению к головной (так называемой штаб-квартире или корпоративному центру). При этом головная компания может владеть как всеми акциями дочерней компании, так и их частью, обеспечивающей контролирующее большинство голосов (в этом случае говорят о мультидивизиональных и холдинговых организационных структурах). Выделение фирмами отдельных направлений своей деятельности в самостоятельные компании (юридические лица) преследует две основные цели: дает более четкую картину доходов и затрат соответствующего бизнеса, а значит более сильные стимулы к прибыльности соответствующего направления. В случае холдинговых компаний это позволяет привлечь дополнительный акционерный капитал (в том числе путем «первоначального публичного предложения акций», Initial Public Offering) без потери контроля над бизнесом. Такая структура в современной энергетике планируется для межрегиональных распределительных сетевых компаний.

В то же время активно развиваются организационные структуры, в которые вовлечены различные юридические лица, не связанные участием в капитале друг друга и не находящиеся в отношениях корпоративного подчинения - сетевые организационные структуры. Эти организационные структуры могут быть оформлены юридически и не оформлены. В первом случае речь идет о франчайзинговых структурах, когда основная фирма (правообладатель) предоставляет право использования своего бренда или товарного знака, а также свои технологии работы другой фирме (пользователю), а та взамен обязуется использовать стандарты работы, принятые в правообладателе, и выплачивать вознаграждение. Такая схема организации работ позволяет, не изменяя структуры собственности и не привлекая заемный капитал, значительно увеличить региональный охват, объем продаваемых услуг и прибыли. Организационная структура схожего типа используется в Корпоративном энергетическом университете.

Существуют и устойчивые сетевые организации, не связанные постоянными юридическими отношениями (сети со стабильными связями). Это, например, относится к производителям сложного оборудования энергетического и иного (например, автомобильного) машиностроения. В этом случае складывается сеть с центром в основной организации, производящей итоговой продукт, и «паутиной» поставщиков, производящих отдельные элементы и детали оборудования.

Сетевые организации часто создаются и на временной основе (сети с динамическими связями). Так, инжиниринговая организация, ведущая бизнес по комплексному проектированию и постройке «под ключ» электростанций, как правило, не выполняют всю работу сама, а лишь организует и координирует процесс. Она заказывает разработку проекта наиболее подходящему проектному институту из нескольких, оказывающих подобные услуги на рынке; закупает стройматериалы у разных заводов в зависимости от качества и удаленности завода от места строительства; заказывает энергетическое и иное оборудование у того или иного завода, производящего соответствующие турбины, котлы и проч.; заказывает проведение строительных работ строительным фирмам, а монтажных работ — монтажным и т.д. Проект строительства станции длится, как правило, несколько лет, поэтому в течение этого времени существует данная конкретная сеть. На строительство другой станции инжиниринговая фирма может собрать новую сеть, повторяющую предыдущую лишь в ограниченном перечне участников.


^ Проектирование организационной структуры включает определение размеров и границ компании, построение ее внутренних подразделений и регламентацию взаимодействий между ними. В результате должны быть выбраны такие размер и структура компании, которые обеспечивают наилучшее исполнение ею своих функций и достижение наивысших результатов. Если речь идет об акционерном обществе (например, об оптовой или территориальной генерирующей компании – ОГК, ТГК в современной электроэнергетике), то в качестве такового результата рассматривается обычно максимизация прибыли в интересах акционеров.

Обычно размер компании характеризуется объемом ее выпуска, суммой продаж (выручкой). Размер же компании определяется чертой, отделяющей внутрифирменные транзакции, оборот между ее подразделениями от сделок между данной компанией и другими организациями, которые опосредуются рыночным ценовым механизмом. Как правило, компания не может изменить внешнюю среду и институциональные условия, в которых она функционирует. Поэтому ее размер и границы определяются критерием максимизации результата (прибыли) при ограничениях, диктуемых внешними условиями. Из теории известно, что оптимальный размер фирмы достигается при равенстве предельных издержек (маргинальной стоимости MC) и цены (предельной выручки MR): MC=MR. В этом случае обеспечивается наилучшее использование основных факторов производства – труда и капитала при данной технологии (очевидно, производство электроэнергии на угольной станции и на ГЭС требует разной численности персонала и инвестиций).

Известно также, что при росте размеров организации усложняется ее внутренняя структура, увеличивается количество обращаемой в компании информации, число согласований и множество координационных действий, растет документооборот. Может наступить такой момент, когда при росте размеров компании увеличение внутренних транзакционных издержек перекрывает снижение производственных затрат. Очевидно, это должно учитываться при оптимизации размеров компании.

Правда, для естественных монополий (к каковым в электроэнергетике относится, например, транспорт электроэнергии) транзакционные издержки при росте компании не перекрывают эффекта масштаба. Но для них поэтому особенно важны институциональные ограничения.

Поскольку цель организационной структуры — обеспечить достижение стоящих перед организацией задач (реализации стратегии), проектирование структуры должно базироваться на планах организации, прежде всего стратегических. Другие требования к организационной структуре:

 ясность (каждое подразделение должно четко понимать, в чем задачи, права и ответственность другого подразделения);

 экономичность;

 ориентация внимания сотрудников не на усилия, а на результаты.

Организационная структура должна:

 облегчать принятие решений;

 обладать стабильностью и одновременно высокой приспосабливаемостью.

Оценка эффективности существующей или проектируемой организационной структуры может быть произведена по уровню реализации общей стратегии и конкретных заданий, надежности системы управления, скорости принятия решений и их оптимальности. Например, в свое время, в ОАО РАО «ЕЭС России» в качестве одного из ключевых показателей эффективности исполнительного аппарата использовался показатель «процент выполненных в срок контрольных поручений правления и председателя правления».

Есть ряд коэффициентов, позволяющих оценить «затратность» оргструктур. «Коэффициент эффективности организационной структуры управления» определяется как отношение конечного эффекта, получаемого от функционирования организационной структуры управления (например, суммарная прибыль региональных сетевых компаний - РСК, управляемых межрегиональной распределительно-сетевой компанией — МРСК), к затратам на управление (общий размер управленческих затрат МРСК плюс затраты по аппаратам управления РСК). Аналогичным образом можно посчитать, например, и эффективность каждой бизнес-единицы генерирующей компании (ОГК или ТГК).

«Интегральный показатель эффективности организационной структуры» рассчитывается по формуле:

К_эф.у = 1 – (С_у L_у)/(F_м Е_оф),

где С_у — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L_у — удельный вес управленческих работников в общей численности персонала; F_м — фондовооруженность; Е_оф — фондоотдача.

Очевидно, одна просчитанная и принятая организационная структура компании может и должна изменяться в зависимости от трансформации внешней среды и целей управления, новых технических возможностей. Это хорошо видно на примере тех преобразований, которые происходили в РАО «ЕЭС России» в ходе становления, развития и реформирования Холдинга.


8.5. Организационно-структурные преобразования в РАО «ЕЭС России»

Создание в 90-е годы прошлого века вертикально-интегрированных электроэнергетических компаний (АО-энерго) и генерирующих компаний на базе крупных электростанций (АО-станций) сыграло определенную роль в переходе от административных к экономическим методам управления в рамках рыночной трансформации всей российской экономики. Объединение в одной энергокомпании различных видов деятельности (бизнесов) позволяло гибко перераспределять ограниченные и низколиквидные ресурсы внутри данного акционерного общества. Но переплетение различных бизнесов делало это общество непрозрачным для внешних контрагентов (инвесторов, государственных органов).

В условиях затратного тарифного регулирования компании не получали внятного рыночного сигнала из внешней среды, не были заинтересованы в повышении эффективности за счет снижения издержек. Внутри компаний их деятельность строилась по принципам внутрифирменной иерархии. Отсутствие рыночных транзакций между подразделениями АО-энерго (АО-станции) не позволяло оценить вклад каждого из них в достижении конечного результата компании. К тому же в целом в Холдинге недостаточно активно использовались корпоративные механизмы управления.

В конце 90-х годов в ходе антикризисного управления ОАО РАО «ЕЭС России» резко усилило контроль за деятельностью дочерних и зависимых обществ. В Холдинге произошла централизация важнейших управленческих решений как в области технической политики, экономики и финансов, так и в сфере взаимодействия с внешней средой (профильным министерством, регулирующими органами, местными властными структурами). С развертыванием реформы электроэнергетики взаимодействие с внешней средой упорядочивалось как за счет регламентации административных отношений, так и путем существенного расширения нормативно-правовой базы (см. гл. 3).

Проект изменения такой масштабной системы, как ЕЭС России, потребовал выделения в ее составе базовых элементов и последующего создания новых связей между ними. Для идентификации подобного рода элементов было введено понятие вида деятельности (в последствии соответствующие поправки были внесены в Федеральный закон № 147-ФЗ «О естественных монополиях» ), которое позволило очертить границы и сопоставить процессы управления производством электроэнергии, режимами работы, транспортом и сбытом электроэнергии (тепла).

Следующий шаг — разделение видов деятельности на монопольные, контроль за которыми предполагалось оставить за государством, и потенциально конкурентные, в рамках которых могла существовать конкуренция. Как показано в главе 3, к первой категории отнесятся оперативно-диспетчерское управление и транспорт электроэнергии в рамках сетевого комплекса, которые обеспечивают функциональную целостность ЕЭС России. Ко второй категории отнесятся производство электро- и тепловой энергии (в условиях работы множества генерирующих источников), сбыт электро- и тепловой энергии (в условиях потенциального множества сбытовых предприятий), а также деятельность ремонтно-сервисных и других непрофильных организаций.

В ходе реформирования электроэнергетики и реструктуризации РАО «ЕЭС России» (см. гл. 4) учитывалась необходимость и возможность поэтапного совершенствования организационной структуры отрасли по мере развития в ней рыночных отношений. Направления такого совершенствования определяются парадигмой конкурентного рынка электроэнергии, положенной в основу реформирования. Ключевой момент данной парадигмы – возможность привлечения в конкурентные секторы электроэнергетики частных инвестиций, жизненно необходимых для модернизации и развития технической базы отрасли. Поэтому новые компании, которые заменяют АО-энерго и АО-станции, должны быть привлекательны для частных инвесторов, а значит их хозяйственная деятельность должна удовлетворять требованиям прозрачности и экономической эффективности.

На первом этапе реформирования АО-энерго ОАО РАО «ЕЭС России» провело инвентаризацию и государственную регистрацию прав собственности на недвижимое имущество и прав пользования земельными участками компаний Холдинга. Инвентаризация затронула 235 тыс. объектов, в том числе объекты незавершенного строительства. С учетом технологического обследования предприятий электроэнергетики была разработана и реализована система раздельного учета затрат по видам деятельности в дочерних и зависимых обществах (ДЗО) Холдинга. Произошло обособление непрофильных видов деятельности и прекращение участия в них ДЗО. Реализация этих задач потребовала масштабных преобразований на предприятиях Холдинга и привело к изменению границ энергокомпаний. Взаимодействие между ними по генерации, передаче и сбыту энергии, ремонтному и сервисному обслуживанию вышло за рамки внутрифирменной иерархии. Транзакции между компаниями, выделившимися из АО-энерго, стали хозяйственными сделками в конкурентной рыночной среде.

Для оптимизации процесса реструктуризации холдинга РАО «ЕЭС России» и обеспечения прозрачности преобразований в 2002 г. был выработан и принят в корпоративном порядке базовый вариант реформирования АО-энерго, предварительно согласованный с министерствами и ведомствами, акционерами ОАО РАО «ЕЭС России» и АО-энерго. Он предусматривал реорганизацию АО-энерго с пропорциональным распределением акций среди акционеров с образованием сетевого, генерирующего, сбытового и других обществ. Реорганизация АО-энерго осуществлялась путем выделения в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Базовый вариант позволил предусмотреть в технологии реформирования общие процедуры и регламенты деятельности по реорганизации АО-энерго как в самих энергокомпаниях (последовательность корпоративных процедур, принципы составления разделительного баланса и т.д.), так и в ОАО РАО «ЕЭС России» (организация процесса согласования и внесения изменения в проект реформирования). Возможные отклонения от базового варианта оговаривались отдельно и требовали индивидуального рассмотрения советом директоров ОАО РАО «ЕЭС России» и акционерами. Для отработки базового варианта реформирования АО-энерго, повышения общего качества проектов и выявления возможных в ходе их реализации проблем в 2002 г. акционерами ОАО РАО «ЕЭС России» принято решение о запуске нескольких пилотных проектов реформирования ряда энергокомпаний (Брянскэнерго, Тулэнерго, Калугаэнерго, Орелэнерго).