Управление и экономика предприятий электроэнергетики

Вид материала

Документы

Содержание Зао цдр форэм Оао со—цду еэс 10.3.4. Казначейское исполнение бюджета 10.4.1. Особенности учетной и налоговой политики электроэнергетической компании

Подобный материал:

• Организационно-экономическое обеспечение риск-менеджмента на предприятиях электроэнергетики, 236.09kb.
• Управление предприятиями электроэнергетики на основе концессии как формы государственно-частного, 456.19kb.
• Совершенствование системы бюджетирования для инновационно−активных предприятий (на, 388kb.
• Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: теория и практика (на материалах, 807.48kb.
• Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контроллинга, 423.68kb.
• Влияние деловой активности на результативность деятельности промышленных предприятий, 474.28kb.
• Управление интеллектуальным капиталом промышленных предприятий 08. 00. 05 Экономика, 471.28kb.
• Развитие эффективных форм интеграции малых предприятий (на примере малых промышленных, 281.35kb.
• Управление развитием предприятий на основе квалиметрического моделирования, 235.26kb.
• Управление конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли: маркетинговый аспект, 280.17kb.

Для того, чтобы лучше понять, почему действующая система является такой, как она есть, необходимо узнать историю возникновения этой системы. Система казначейского бюджетирования — эффективная система оперативного планирования и управления финансами в современных рыночных условиях. Из-за сложности ее внедрения, необходимости детальной проработки практических аспектов и вопросов методологии первопроходцами в области применения в отечественной экономике были крупные компании холдинговой структуры. В конце 1990-х гг. первыми внедряли бюджетное управление сначала в материнских компаниях, а затем в ДЗО. Одной из таких компаний стал холдинг РАО «ЕЭС России», который перешел на бюджетное управление финансами в 1998—1999 гг.

Основной причиной, обусловливающей необходимость бюджетирования в ОАО РАО «ЕЭС России», было ухудшение показателей финансовой устойчивости большинства компаний отрасли и материнской компании в том числе. Увеличивалась задолженность потребителей, финансируемых из федерального и региональных бюджетов, что провоцировало кризис неплатежей и проблемы с налоговыми органами по осуществлению налоговых зачетов (задолженность за потребленную энергию на начало 2000 г. составила 134 млрд руб.). Кризис оборотных средств в ДЗО приводил к нехватке средств на закупку топлива и связанному с этим неоптимальному диспетчерскому режиму, недофинансированию ремонтов, ухудшению надежности энергоснабжения и т.д.

Еще одна проблема, которую пришлось решать в конце 1990-х гг., — это контроль за финансовыми потоками в рамках холдинга РАО «ЕЭС России». Фактически отсутствовала какая-либо приемлемая для управленческих целей оперативная финансовая отчетность ДЗО перед РАО «ЕЭС России». Основное внимание было приковано к технологическим аспектам ЕЭС, тогда как единая экономическая корпоративная политика холдинга как хозяйствующего субъекта, отсутствовала. Поэтому была поставлена задача применить в холдинге РАО «ЕЭС России» бюджетное управление и на первом этапе поставить бюджетирование в материнской компании. Был разработан классификатор бюджетной классификации статей расходов и доходов, сформулированы основные принципы бюджетирования, утверждены нормативные документы, регламентирующие данный бизнес-процесс.

Положительные результаты внедрения системы бюджетирования в ОАО РАО «ЕЭС России» были одобрены правлением ОАО РАО «ЕЭС России» в 2000 г. и рекомендованы для применения в энергокомпаниях. С помощью этой системы удалось практически свести на нет неденежные формы расчетов и установить контроль за целевым использованием средств. Появился инструмент, позволяющий предоставлять менеджменту в любой момент оперативную информацию о текущем финансовом состоянии компании.

На втором этапе развития бюджетного процесса разработанные формы управленческой отчетности внедрены в ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России». Для этого (в соответствии с установленными в материнской компании стандартами бюджетирования в ДЗО) потребовалось:

• внести изменения в уставы;
  
• установить ответственность исполнительных органов компании за формирование и исполнение бюджета ДПН ДЗО, утверждаемого советом директоров;
  
• создать структурные подразделения, выполняющие функции исполнения бюджета (например, казначейства). Привести в соответствие с внедряемым бизнес-процессом положения о подразделениях, на которые возлагались функции бюджетирования;
  
• утвердить локальные нормативные документы (регламент, положение), организующие бизнес-процесс бюджетирования ДПН. Данные нормативные документы различных ДЗО могут различаться в силу особенностей внутренних бизнес-процессов, но в их основу заложены принципы, установленные материнской компанией;
  
• внедрить систему мотивации менеджмента подведомственной компании, ориентированную на бюджетирование, тем самым повысить внутреннюю значимость бюджетного процесса и создать стимулы для повышения качества исполнения процедур и показателей.
  

Помимо корпоративных механизмов внедрения большое внимание было уделено работе с персоналом, задаче разъяснения руководству ДЗО значимости бюджетирования и задаче организации обучающих мероприятий для специалистов ДЗО, занятых в бюджетном процессе.

Общая (укрупненная) последовательность действий по внедрению системы бюджетирования в энергокомпании приведена ниже:

1. Формулировка целей и принципов бюджетирования.
   
2. Определение задач бюджетирования.
   
3. Выбор оптимальной методологии.
   
4. Построение финансовой структуры.
   
5. Определение видов бюджетов.
   
6. Определение форм бюджетной документации.
   
7. Утверждение бюджетных регламентов.
   
8. Распределение функций и зон ответственности подразделений, участвующих в бюджетировании.
   
9. Составление графика документооборота.
   
10. Автоматизация бюджетного процесса.
    

Все это положительно сказалось на результатах финансовой деятельности как в целом холдинга РАО «ЕЭС России», так и входящих в него ДЗО; появился инструмент оперативного контроля финансовых потоков ДЗО в целях антикризисного управления.

Следующий этап (на примере холдинга РАО «ЕЭС России») характеризуется либерализацией корпоративных отношений материнская компания — ДЗО в рамках бюджетного процесса и наступает при улучшении финансового состояния холдинга, нормализации финансовых показателей подведомственных ДЗО. Главная характеристика этого этапа — осознание руководством ДЗО необходимости использования финансового бюджетирования в компании. Повышенные требования к организации бюджетного процесса, заданные на предыдущем этапе, могут быть снижены. Например, для утверждения бюджета ДПН, отчета о его исполнении и корректировки был снижен статус принятия решений. Функция утверждения этих документов перешла от совета директоров ДЗО к исполнительному органу ДЗО; произведена рационализация некоторых процедур и форм в сторону их упрощения, отменены лимиты финансирования отдельных статей расходов и т.д.

Оперативное планирование — базовое в повседневной жизни энергокомпании. После внедрения системы оперативного финансового планирования и ее отработки параллельно в рамках холдинга начилось внедрение систем тактического и стратегического планирования с горизонтом 1—3—5 лет. С 2004 г. в холдинге РАО «ЕЭС России» таким бизнес-процессом стал процесс бизнес-планирования (см. § 10.1 и 10.2). В связи с этим была переориентирована система мотивации руководства ДЗО с целей, выраженных оперативными показателями бюджетирования, на цели, выраженные показателями системы стратегического планирования.

Некоторое время оперативное финансовое планирование (бюджетирование ДПН) и стратегическое планирование (бизнес-планирование) в холдинге РАО «ЕЭС России» функционировали в качестве двух не связанных процессов. Такая ситуация характеризовалась несовместимостью отчетных форм, показателей и наличием двух разных информационных потоков, что порождало неудобства как в работе самих энергокомпаний, так и в процессе их управления со стороны материнской компании холдинга. Для оптимизации указанных выше процессов в 2006 г. была проведена работа по их взаимоувязке и интеграции. Ее результатом в холдинге РАО «ЕЭС России» стали:

• интеграция форм ДПН в пакет форм бизнес-плана;
  
• создание взаимосвязанного классификатора статей бюджета ДПН и бизнес-плана;
  
• синхронизация этапов подготовки, формирования, согласования и утверждения процессов бюджетирования ДПН и бизнес-планирования.
  

10.3.2. Современная организация бюджетирования

Организация бюджетирования ДПН базируется на «Стандарте управления движением потоков наличности энергокомпаний, подведомственных ОАО РАО «ЕЭС России».

На основе этого стандарта в энергокомпаниях бывшего холдинга РАО «ЕЭС России» были утверждены внутренние положения по управлению ДПН ДЗО (далее — Положение). Данный документ устанавливает: порядок и сроки формирования бюджета ДПН и отчета о его исполнении; другие вспомогательные управленческие формы; лиц, ответственных за формирование и исполнение указанных документов. Бюджет ДПН — бюджетная форма оперативного планирования, в которой отражены доходы и расходы энергопредприятия. ДПН — документ, отображающий образование и расходование фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций ДЗО, составляемый по утвержденной Положением форме. Бюджет ДПН и отчет о его исполнении формируются на квартал (далее — планируемый период) с распределением (разнесением) по месяцам. Информация, содержащаяся в утвержденных ДПН и отчетах об их исполнении, конфиденциальная, не подлежит разглашению, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РФ, уставом общества и Положением.

При формировании ДПН должен соблюдаться принцип его сбалансированности по доходам и расходам, т.е. расходная часть ДПН должна быть равной доходной части.

Формы ДПН универсальны для всех энергопредприятий России, и базируются на едином классификаторе статей бюджетной классификации. Принцип унификации форм позволяет решить следующие задачи:

• автоматизированного сбора информации и ее обработки;
  
• сопоставимости данных;
  
• оперативного управления и контроля за производственно-хозяйственной деятельностью энергопредприятия со стороны материнской компании.
  

Статья бюджета ДПН — его это составная часть, по которой осуществляются планирование и учет хозяйственных операций одного типа (одного целевого назначения). Постатейный бюджет предусматривает ограничение (лимитирование) по каждой отдельной статье расходов и обусловливает возможность переноса средств в другую статью принятием управленческих решений на разных уровнях (от руководителя структурного подразделения до совета директоров энергокомпании).

Классификатор статей бюджета ДПН охватывает собой все возможные доходы и расходы энергопредприятия. Укрупненная структура формы бюджета ДПН приведена на рис. 10.3.1.





Рис. 10.3.1. Форма бюджета ДПН


Операционная деятельность энергопредприятия связана с реализацией своих непосредственных функций, а также прочих экономических операций не связанных с основными видами деятельности (см. 4.1.2).

Инвестиционная деятельность подразумевает долгосрочные финансовые операции как по вложению средств, так и по их реализации (см. 4.1.3).

Под финансовой деятельностью подразумевают операции, формирующие денежный поток, образуемый за счет привлечения новых источников капитала и увеличения процентных обязательств (см. 4.1.3).

Приток от операционной деятельности энергопредприятия образуется из следующих подстатей:

• продажи электроэнергии на розничном рынке;
  
• продажи электроэнергии на оптовом рынке;
  
• реализации тепловой энергии;
  
• услуг по передаче тепловой энергии;
  
• сетевых услуг;
  
• доходов от прочих услуг или продукции основной деятельности;
  
• доходов от прочих услуг или продукции неосновной деятельности;
  
• прочих доходов.
  

В зависимости от вида деятельности энергопредприятия — генерация, сетевые услуги или сбыт — в структуре бюджета доминирует та или иная статья основной деятельности.

Приток от инвестиционной деятельности детализируется таким образом:

• поступление средств от продажи основных средств и нематериальных активов;
  
• возврат средств от долгосрочных финансовых вложений (продажа акций, предъявление векселей, возврат ранее выданных долгосрочных займов и т.д.).
  

Приток средств от финансовой деятельности детализируется на:

• получении долгосрочных кредитов и займов;
  
• получении краткосрочных кредитов и займов;
  
• возврате средств от краткосрочных финансовых вложений;
  

ожидаемом возврате сумм, ранее уплаченных в счет выданных поручительств. На схеме рис. 10.3.2 приведена структура статей ДПН.



Рис. 10.3.2. Структура статей ДПН


Степень детализации задается практической необходимостью и значимостью отражаемых данных для анализа. Минимальная необходимая степень детализации задается материнской компанией при установлении отчетных (передающихся в материнскую компанию) форм. Энергопредприятие самостоятельно может углубить детализацию статей по удобному ей признаку.

Расходная часть бюджета ДПН (отток) содержит больше статей управленческого учета, что связано с необходимостью анализа целевого использования средств.

Отток по инвестиционной деятельности по первому уровню детализируется таким образом:

• инвестиции в основной капитал;
  
• долгосрочные финансовые вложения;
  
• нематериальные активы.
  

Отток по финансовой деятельности по первому уровню:

• краткосрочные кредиты и займы;
  
• краткосрочные финансовые вложения;
  
• дивидендные выплаты.
  

Особое место в расходной части занимают контрольные показатели — защищенные статьи бюджетной и экономической классификации бюджета ДПН, расходы по которым осуществляются энергокомпанией в первостепенном порядке. Выполнение контрольных показателей ДЗО является механизмом реализации стратегии развития материнской компании. В 2007 г. стандартом ДПН ОАО РАО «ЕЭС России» был предусмотрен состав контрольных показателей, указанный в табл. 10.3.3.

Обобщающий контрольный показатель «Выполнение обязательств по договорам с ОАО РАО «ЕЭС России» и решениям собраний акционеров» рассчитывался как сумма следующих показателей:

• обслуживание кредитов ОАО РАО «ЕЭС России»;
  
• погашение кредитов ОАО РАО «ЕЭС России»;
  
• услуги по организации функционирования и развитию «ЕЭС России»;
  
• арендная плата за объекты ОАО РАО «ЕЭС России»;
  
• прочие обязательства по договорам с ОАО РАО «ЕЭС России»;
  
• дивиденды по обязательствам перед ОАО РАО «ЕЭС России».
  

Таблица 10.3.2

Перечень контрольных показателей

Наименование контрольного показателя бюджета ДПН	Состав контрольного показателя	Контрагент
Выполнение обязательств по договорам с ОАО РАО «ЕЭС России» и решениям собраний акционеров	Сводка из нескольких статей	ОАО РАО «ЕЭС России»
Выполнение обязательств по договорам на ФОРЭМ и счетам-требованиям	Текущие платежи, погашение кредиторской задолженности	Содержание