Единоначалия
| Вид материала | Документы |
- Кодина Татьяна Тихоновна. Руководитель действует на принципе единоначалия, подотчет, 169.96kb.
- Вопросы оперативного управления эффективно и целесообразно решать на основе единоначалия, 18.43kb.
- Отчет о проделанной работе в мдоу детский сад "Тополек", 161.36kb.
- 1. Общая характеристика образовательного учреждения моу сош, 445.94kb.
- Красносельской оош, 110.34kb.
- Вающееся число хозяйствующих субъектов вызывают необходимость активной деятельности, 25.58kb.
- Публичный доклад краевого государственного образовательного учреждения начального профессионального, 351.19kb.
- Продуктивность реализации программы развития оу сочетание принципов единоначалия, 116.78kb.
1.ЛИНЕЙНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - четкая система единоначалия;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкое обеспечение согласованности действий.
«-» - отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием; оперативная работа («текучка») доминирует;
- тенденция к волоките, перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решения;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личностных и деловых качеств высших управленцев;
- формализация оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности.
Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия решения руководителем, так как для принятия качественных решений от него требуется всесторонняя компетентность. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства. Применяется на низовых уровнях управления.
2.ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - более глубокая проработка стратегических вопросов за счет создания специализированных подразделений (штабов), которые призваны помогать руководителю в выполнении отдельных функций;
- разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов;
«-» - недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении;
- тенденция к чрезмерной централизации управления;
Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе к более эффективным структурам (органического типа).
3.ДИВИЗИОННАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- большая гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами прибыли», активно работают по повышению эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
«-» - разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
- большое количество «этажей» управленческой вертикали: между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления; между рабочими и управляющими компанией – пять и более;
- основные связи – вертикальные, поэтому остаются недостатки иерархических структур: волокита, перегруженность руководителей, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческого аппарата.
Ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры, возглавляющие отделения (дивизионы), а на руководители функциональных служб. Достоинства этих структур перевешивают недостатки только в периоды стабильности.
4.БРИГАДНАЯ (КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
«-» - усложнение взаимодействия;
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Тип структуры противоположен иерархическому: автономная работа рабочих групп, самостоятельное принятие решений группами и координация деятельности по горизонтали, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Структура близка к матричной, если имеются функциональные подразделения и имеет место, соответственно, двойное подчинение. Если отсутствуют функциональные службы (организация как бригада), то эта структура может эффективно использоваться в организации управления по проектам в сочетании с высокой квалификацией и техническим оснащением.
5.ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала;
«-» -очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителей проекта, который должен учитывать стадии жизненного цикла проекта и место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет свое фиксированное начало и окончание. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя цели, план, оргструктуру, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты , включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (аутстаффинг – лизинг персонала).
6.МАТРИЧНАЯ (ПРОГРАММНО - ЦЕЛЕВАЯ) ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее планирование, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала (знаний , компетентности);
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
«-» -трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением, выделяемых ресурсов по подразделениям и по программам;
- высокие требования квалификации, личным и деловым качествам работников, работающим в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями проектов и подразделений;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает высокий эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация. (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). При такой организации (сетевая) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных6 с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.