Рабочая программа преподавания дисциплины «Менеджмент» наименование дисциплины

Вид материала

Рабочая программа

Содержание Тема №2. деловая игра: использование коллективных методов принятия решений Тема №3. использование swot- анализа в менеджменте Тема №4. проектирование и реформирование осу Тема №5. реализация проектов при ограниченных финансовых ресурсах. метод «затраты - эффект» Время выполнения лабораторной работы 1. Графический метод. 2. Динамическое программирование.

Подобный материал:

• Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
• Рабочая программа преподавания дисциплины «Автотракторное оборудование» наименование, 173.41kb.
• Рабочая программа преподавания дисциплины Теория механизмов и машин Наименование дисциплины, 255.43kb.
• Рабочая программа преподавания дисциплины «Лингвострановедение» (англоязычные страны), 362.34kb.
• Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование микро  и макроэкономических процессов», 307.17kb.
• Рабочая программа преподавания дисциплины «Практический курс иностранного языка (английский)», 400.06kb.
• Рабочая программа по учебной дисциплине Экономика наименование учебной дисциплины (полное,, 876.11kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины для студентов (Syllabus) Наименование дисциплины, 190.86kb.
• Рабочая программа по учебной дисциплине Сетевая экономика наименование учебной дисциплины, 735.74kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины для специальности 1-43 01 02 "Электроэнергетические, 78.65kb.

^

ТЕМА №2. ДЕЛОВАЯ ИГРА: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Цель: научиться вырабатывать управленческие решения в результате коллективной работы.


Задачи:

• исследовать методологию принятия управленческих решений;
  
• исследовать особенности применения коллективных методов принятия управленческих решений;
  
• исследовать методологию командной работы;
  
• изучить практику использования коллективных методов принятия управленческих решений;
  

В ходе занятия студенты:

• анализируют управленческий кейс использования коллективных методов принятия управленческих решений;
  
• делятся на группы и применяют полученные методологические знания.
  

1).Все участники игры делятся на временные творческие коллективы (ВТК) по 5-6 чел

2). Моделируют и рассматривают проблемные ситуации, готовят решения используя методы:

А) «мозгового штурма»;

Б) матричный «парных сравнений»;

В) «метод судей»;

Г) «чередующего ранжирования».


3) Во время обсуждения нет ни авторитетов, ни новичков – есть только ведущий и участники. Главной задачей обсуждения является выдвижение новых идей и творческой, дружеской обстановке. Запрещаются любые критические замечания и промежуточные оценки.


^

ТЕМА №3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT- АНАЛИЗА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Цель: научиться применять SWOT-анализ в качестве рабочего инструмента стратегического планирования деятельности организации; принятия стратегических управленческих решений.


Задачи:

• исследовать методологию SWOT-анализа;
  
• изучить практику применения;
  

В ходе занятия студент:

• анализирует управленческий кейс использования SWOT-анализа, предложенный преподавателем;
  
• создает собственный пример и анализирует применение SWOT-анализа в конкретной управленческой ситуации.
  

^

ТЕМА №4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕФОРМИРОВАНИЕ ОСУ

Цель: научиться проектировать организационную структуру управления предприятия.


Задачи:

• изучить типологию и отличительные свойства наиболее распространенных ОСУ в теории и практике управления;
  
• исследовать методологию построения и реформирования ОСУ;
  
• научиться графическому построению разных типов ОСУ организаций (с разными видами деятельности).
  
• анализировать полномочия, определить норму управляемости на каждом иерархическом уровне;
  
• рассмотреть влияние законов и признаков организации на организационную структуру управления.
  

В ходе занятия студент анализирует управленческий кейс построения и реформирования ОСУ, высказывает собственные суждения.


^

ТЕМА №5. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПРИ ОГРАНИЧЕННЫХ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСАХ. МЕТОД «ЗАТРАТЫ - ЭФФЕКТ»

Цель: способствовать лучшему усвоению теоретических знаний, полученных при прослушивании лекций; научить студентов оценивать целесообразность выбора проектов для реализации при ограниченных объёмах финансирования.

^ Время выполнения лабораторной работы: 3 часа.


Каждый проект характеризуется двумя основными параметрами – затраты на реализацию проекта S_i и доход от его реализации Q_i. Разность дохода и затрат определяет эффект от реализации проекта Э_i = Q_i – S_i, а отношение эффекта к затратам Q_i = Э_i/S_i = Q_i/S_i – 1 называется эффективностью проекта. Обычно предприятие ограничено в финансовых ресурсах, поэтому необходимо выбрать проекты, реализация которых даёт максимальный суммарный эффект при выполнении ограничения на общие затраты.

Пусть уже определена совокупность возможных мероприятий, данные о которых для примера из четырёх проектов приведены в табл. 1.1.

			Таблица 1.1
Номер мероприятия	Затраты S	Эффект Q	Эффективность Э = Q/S
1	60	90	1.5
2	80	320	4
3	120	360	3
4	50	125	2.5

Изменим номера мероприятий так, чтобы самое эффективное мероприятие получило номер №1, следующее за ним – №2 и т.д. Для перенумерованных мероприятий построим таблицу, в которой помимо затрат и эффекта по каждому мероприятию добавляются столбцы, в которых определяются затраты и эффект нарастающим итогом (табл. 1.2).

				Таблица 1.2
Мероприятия	Затраты S	Эффект Q	Затраты нарастающим итогом	Эффект нарастающим итогом
1	80	320	80	320
2	120	360	200	680
3	50	125	250	805
4	60	90	310	895

Таблица затрат и эффекта нарастающим итогом, в которой мероприятия пронумерованы в порядке убывания эффективности, и является зависимостью «затраты--эффект» по соответствующему критерию. График этой зависимости приведен на рис. 1.1. Данная зависимость позволяет определить максимальный эффект по заданному критерию, который можно получить от заданного множества мероприятий при фиксированной величине финансирования. Так, если у предприятия имеется 50 ед. финансовых ресурсов, то максимальный эффект, который можно получить, реализовав на эти деньги проекты, равен 125 ед., что сразу следует из графика. С другой стороны, если необходимо достичь эффекта в 125 ед., то минимальный объем средств, который для этого нужен, равен 50 ед., что также непосредственно видно из графика. Конечно, если имеющийся объем средств занимает промежуточное положение между точками графика (например, имеется 60 ед. ресурсов), то график дает завышенное представление об эффекте. Фактический эффект может оказаться меньше за счёт дискретности мероприятий. Действительно, если у нас есть 180 единиц финансовых ресурсов, то мы не можем реализовать первые два мероприятия, требующие 200 единиц ресурса. Оптимальным вариантом является реализация второго и третьего мероприятия, которая даёт суммарный эффект 485 единиц, что меньше, чем получается по зависимости изображённой на рис. 1.1 – эффект 620 единиц. Конечно, если каждое мероприятие можно было бы реализовать частично, с пропорциональным уменьшением соответствующих затрат и эффекта, то зависимость представленная на рис. 1.1, соответствовала бы реальному эффекту при любом уровне затрат.




Рис. 1.1. Зависимость «затраты-эффект»


Для построения реальной зависимости «затраты-эффект» необходимо при различных уровнях финансирования решить задачу целочисленного программирования, которая называется задачей о ранце. Приведём математическую формулировку этой задачи.

Пусть x_i = 1, если мероприятие i выбирается для реализации (финансируется) и x_i = 0 в противном случае. Тогда, если заданный объём финансирования равен R, то для рассматриваемого примера задача о ранце имеет следующий вид::

320x₁ + 360x₂ + 125x₃ + 90x₄  max при ограничении

80x₁ + 120x₂ + 50x₃ + 60x₄  R.

Это задача динамического программирования. Решим эту задачу при различных значениях R сначала графически, а затем с помощью динамического программирования.

^ 1. Графический метод. Для его применения предварительно построим на плоскости систему координат, одна ось которой соответствует мероприятиям, а вторая – объему финансирования. По оси мероприятий отмечаем номера мероприятий – 1, 2, 3, 4. Из начала координат проводим два ребра – одно горизонтальное, в точку (1, 0), а другое – в точку (1, 80), где 80 – объем финансирования для реализации первого мероприятия. Первое ребро соответствует случаю, когда первое мероприятие не финансируется, а второе, – когда оно финансируется. Из каждой полученной точки (1, 0) и (1, 80) проводим также по два ребра для второго мероприятия. Получаем уже четыре точки – (2, 0), (2, 80), (2, 120) и (2, 200), соответствующие четырем возможным вариантам для двух первых мероприятий (если бы оба мероприятия требовали одинакового финансирования, то мы получили бы три точки). Продолжая таким же образом, получаем сеть, приведенную на рис. 1.2. Очевидно, что любая цепь, соединяющая начальную вершину (0, 0) с конечными вершинами, соответствует некоторому набору мероприятий. И наоборот, любому набору мероприятий соответствует вполне определенная цепь сети, соединяющая начальную вершину с конечной.



Рис. 1.2.


Значение координаты по второй оси равно объему финансирования соответствующего набора мероприятий. Положим длины горизонтальных рёбер равными 0, а длины наклонных – эффектам от соответствующих мероприятий. В этом случае длина цепи, соединяющей начальную вершину с одной из конечных, будет равна суммарному эффекту от соответствующего этому пути множества мероприятий. Поэтому цепь максимальной длины, соединяющая начало координат и точку (4, S), будет соответствовать множеству мероприятий, дающему максимальный эффект среди всех множеств мероприятий, требующих совокупного финансирования ровно S единиц. Таким образом, мы найдём оптимальные наборы мероприятий при любых объемах финансирования.

Анализируя приведённые решения (рис. 1.2), можно заметить любопытный парадокс. При финансировании, например, в объеме 130 единиц, мы получаем эффект в 445 единиц, а при увеличении объема финансирования на 10 эффект составляет всего 410 единиц, то есть на 35 единиц меньше. Аналогичная картина наблюдается при сравнении эффектов при объемах финансирования 170 и 180 единиц, 200 и 230 и т.д. Парадокс в том, что если задать вопрос, в каком случае будет больший эффект (при финансировании в 130 или в 140 единиц), то любой здравомыслящий человек скажет, что чем больше объем финансирования, тем больше эффект, естественно, при оптимальном наборе мероприятий. Этот парадокс возникает из-за дискретности задачи. Понятно, что варианты, нарушающие монотонность (парадоксальные варианты), мы не должны рассматривать Полученные значения максимального эффекта при различных объемах финансирования выпишем в табл. 1.3.

Таблица 1.3
Объем финансирования	50	80	120	130	170	190	200	250	310
Эффект	125	320	360	445	485	535	680	805	895

График этой зависимости приведён на рис. 1.3. На этом же рисунке пунктирной линией показан предыдущий график.




Рис. 1.3

^ 2. Динамическое программирование.

В динамическом программировании процесс принятия решения и управления может быть разбит на отдельные этапы (шаги).

Для решения задачи о ранце мы будем использовать один из основных методов динамического программирования – метод рекуррентных соотношений. Он основан на использовании принципа оптимальности Беллмана, который состоит в том, что, каковы бы ни были начальное состояние на любом шаге и оптимальное управление, выбранное на этом шаге, последующие управления должны выбираться оптимальными относительно состояния, к которому придёт система в конце данного шага. Использование данного принципа гарантирует, что управление, выбранное на любом шаге, не локально лучше, а лучше с точки зрения процесса в целом.

Для решения задачи о ранце введём следующие обозначения:

- эффект от реализации i – го мероприятия;

- финансирование, необходимое для реализации i – го мероприятия.

У нас =320, =360, =125, =90; =80, =120, =50, =60.

Разобьём решение задачи на 4 шага, по количеству мероприятий, которые можно реализовать.

Рекуррентные соотношения будут иметь вид:



Если максимум достигается на , то =1; иначе =0.





Если максимум достигается на , то =0, иначе =1.

Согласно рекуррентным соотношениям:

1 – й шаг.





Запишем результаты вычислений в табл. 1.4 – 1.7.

Таблица 1.4.
R	0 - 79	80 – 310
	0	320
	0	1

2 – й шаг.

Таблица 1.5
R	0 - 79	80 – 119	120 - 199	200 – 310
	0	320	360	680
	0	0	1	1

3 – й шаг.

Таблица 1.6
R	0 – 49	50 – 79	80 - 119	120 – 129	130 - 169	170 - 199	200 - 249	250 - 310
	0	125	320	360	445	485	680	805
	0	1	0	0	1	1	0	1

4 – й шаг.

Таблица 1.7
R	0 – 49	50 – 79	80 – 119	120 – 129	130 – 169	170 – 189	190 – 199	200 – 249	250 – 309	310
	0	125	320	360	445	485	535	680	805	895
	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1

Таким образом, на 4 – м шаге мы получили табл. 1.7, аналогичную табл. 1.3, по которой мы уже построили график точной зависимости «затраты - эффект», представленный на рис. 1.3.

Если нам нужно восстановить набор мероприятий, которые следует реализовать, например, при финансировании 150 единиц, то:

1. По табл. 1.7, полученной на 4 – м шаге, получаем: , максимум достигался на ;

2. По табл. 1.6, полученной на 3 – м шаге: , максимум достигался на ;

3. По табл. 1.5, полученной на 2 – м шаге: , максимум достигался на ;

4. По табл. 1.4, полученной на первом шаге: .

Таким образом, при объёме финансирования 150 единиц оптимальным решением является реализация первого и третьего мероприятий.


Имея зависимость «затраты-эффект», можно решать и задачи привлечения дополнительных финансовых ресурсов, в частности, взятия кредита.

Пример. Пусть имеется 170 единиц ресурса, а кредит можно взять по ставке 200% (то есть отдавать придётся 300% от взятой в кредит суммы). Какой величины кредит взять, чтобы получить максимальный финансовый результат?

Из графика на рис. 1.3 видно, что рассмотреть следует 4 варианта – взять кредит в 20, 30, 80 или 140 единиц. При взятии кредита в 20 единиц дополнительный эффект (с учётом возврата суммы кредита) составит 535 - 485 – 20 = 30 единиц, то есть эффективность равна 150%, что ниже, чем процентная ставка кредита. Это значит, что брать кредит нецелесообразно. Если взять кредит в размере 30 единиц, то дополнительный эффект составит 680 - 485 – 30 = 165 единиц, что дает эффективность 550%, что больше ставки кредита. При кредите в 80 единиц дополнительный эффект составит 805 - 485 – 80 = 240 единиц, что дает эффективность 300%, то есть больше, чем ставка кредита. Наконец, при кредите в 140 единиц дополнительный эффект составит 895 - 485 – 140 = 270 единиц, что дает эффективность 192,86%, то есть ниже ставки кредита. Таким образом, остаётся два целесообразных варианта взятия кредита: в 30 и 80 единиц. При этом за вычетом процентов за кредит получим эффект в 165 - 230 = 105 и 240 - 280 = 80 единиц соответственно. Поэтому оптимальная величина кредита равна 30 единицам.

Зависимость «затраты-эффект» характеризует потенциал отрасли по соответствующему критерию. Зная эту зависимость, можно определить минимальный уровень финансирования, достаточный для достижения поставленных целей. И, наоборот, при ограниченных финансах определяется максимальный уровень, который можно достичь по данному критерию. Так, например, если поставлена цель обеспечить по данному критерию эффект в 650 единиц, то при заданном множестве мероприятий для этого потребуется не менее 200 единиц финансовых ресурсов (из графика видно, что эффект составит 680 единиц, но при уменьшении финансирования он сразу падает до 535, то есть поставленная цель не достигается). Если же имеется всего 100 единиц финансовых ресурсов, то максимальный уровень эффекта, который можно достичь, составит 320 единиц (причем достаточно для достижения цели всего 80 единиц ресурса).