Geum.ru

Методика проведения анализа и оценки финансового состояния организации

Вид материалаРеферат

Содержание


задолженности и суммы займов ОАО «Тур-Центр»
Рекомендации по проведению антикризисного управления
Рекомендации по предотвращению банкротства ООО «Роза Ветров»
Подобный материал:
1   2   3   4   5
^

задолженности и суммы займов ОАО «Тур-Центр»

В настоящее время организация ООО «Роза Ветров» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Роза Ветров» не соответствуют нормам, бухгалтерский баланс во многом удовлетворителен. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Бизнес-план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит в:
  • обосновании стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
  • определении рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);
  • определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

Одна из важных задач по выводу организации из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода организации из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются организации, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития организации. На жизнедеятельность организаций как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих организаций, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности организации. Для одних это привычные трудности, но для других — источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных организаций, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности организации. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.

    1. ^ Рекомендации по проведению антикризисного управления

Исходя из данных бухгалтерской отчетности, можно говорить о финансовом кризисе компании ООО «Роза Ветров».

Тем не менее, кадровый аппарат компании и применение технологий бронирования и работы с клиентской базой, выполняются на высоком уровне. Соответственно, необходим глубинный анализ причин, касающихся финансового спада компании. В современных условиях опыт предприятий в РФ, в том числе и туристского профиля, стакивается с привлечением акнтикризисного управления.

Перед управляющими ООО «Роза Ветров» встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих организаций. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе - «антикризисное управление». Под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из этого состояния. Под «антикризисным управлением» понимается также, такое управление, которое нацелено на вывод организации из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

1. Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

2. Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

3. Классификация факторов. Кризисное состояние на организации может возникнуть по следующим причинам:
  • злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
  • изменение рыночных условий;
  • давление конкурентов;
  • деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;
  • введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;
  • изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
  • стихийные бедствия и т. д.

Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях [24].

Существует ряд принципов в антикризисном управлении, которые имеют свою специфическую терминологию и могут быть применены к ООО «Роза Ветров». Рассмотрим их несколько подробнее.

1) «Ручное управление». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов организации, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на организации в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

2) Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов организации, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

3) Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

4) Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

5) Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.

6) Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса [24].

7) Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении [26]. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода организации. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

8) “Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, организация подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис организации зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

На данном этапе ООО «Роза ветров» находятся в критическом положении. Фактически она на стадии банкротства, так как поступающие денежные средства не могут в полной мере покрыть всех расходов организации.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента ООО «Роза Ветров»: анализ и оценка положения организации, изучение сбытового потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления организации.

    1. ^ Рекомендации по предотвращению банкротства ООО «Роза Ветров»

Процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения - процедуры банкротства, вводимой с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения анализа финансового состояния должника; внешнего управления - процедуры банкротства, которую арбитражный суд на основании решения собрания кредиторов вводит в целях восстановления платежеспособности должника с передачей полномочий управления должником внешнему управляющему; конкурсного производства - процедуры банкротства, проводимой в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов из средств, полученных путем продажи в установленном порядке имущества должника. (См. Приложение 8).

Свои высокие рейтинги в туризме ООО «Роза Ветров» получила в начале 1990-х годов, как первая турагентская сеть. Преимуществом своего развития было, главным образом, отсутствие массовой конкуренции. Компания подписала контракты с громкими в те времена туроператорами и реализовывала качественный туристский продукт своему потребителю. Расширив сеть своих представительств по различным регионам России, ООО «Роза Ветров» становится практически лидером российского турагентского предпринимательства.

В настоящее время «Роза Ветров» не теряет статус бренда, однако финансовые проблемы в компании возрастают. Антикризисное управление ООО «Роза Ветров» может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. В первую очередь антикризисному менеджеру управлять следует:
  • активами (пассивами) ООО «Роза Ветров»;
  • этапами бизнес-процесса (реализация услуг, учет);
  • программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
  • кадрами;
  • программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Одним из путем оздоровления финансового состояния ООО «Роза Ветров» предприятий является использование векселей, т.е. ценных бумаг, удостоверяющих безусловное обязательство векселедателей уплатить, по наступлении срока, определенную сумму векселедержателям, т.е. владельцам векселей. Эмиссия векселей может осуществляться как банками, так и предприятиями. Если банки эмитируют векселя для расчетов и обеспечивают ими предприятия в качестве платежного средства, они, по существу, увеличивают денежную массу, приспосабливая ее размеры к нуждам предприятий. Дополнительно выпущенная в форме банковских векселей денежная масса должна покрыть первичные неплатежи и по цепочке погасить все последующие неплатежи. Если же векселя эмитируются организациями, то, кроме возможности их подделки и влияния на инфляцию, возникает также следующая проблема. Далеко не всегда переводные векселя предприятий-должников могут свободно обращаться на рынке ценных бумаг и, следовательно, использоваться как средство платежа при расчетах с предприятиями-кредиторами. Фактически так функционировать могут лишь векселя доходных, финансово устойчивых предприятий, способных погашать задолженность. Векселя же малорентабельных и убыточных предприятий, как правило, не будут приниматься ни банками, ни предприятиями-кредиторами. Поэтому такие векселя только частично могут содействовать укреплению платежеспособности предприятий. Следует также иметь в виду, что ликвидация неплатежей при помощи векселей - весьма длительный процесс. Действенным средством укрепления финансового состояния предприятий и снижения неплатежей служат зачеты взаимных требований (клиринг), иными словами, система взаимных безналичных расчетов за товары, ценные бумаги и оказанные услуги, основанная на учете взаимных финансовых требований и обязательств. Организации, имеющие большую дебиторскую задолженность, не погашенную в срок, прекращают поставки продукции, требуя предварительной оплаты. Одновременно в составе образовавшихся неплатежей остаются нереализованными доходы, часть которых подлежит перечислению в бюджет. Взаимные неплатежи замедляют оборачиваемость средств в расчетах и ведут к увеличению кредитной эмиссии. Проблемы соблюдения сроков платежей, состоятельности плательщика, ликвидности его активов становятся весьма актуальными. Поэтому возрастает роль механизма погашения взаимных неплатежей путем зачета. В настоящее время предусматривается переоформление просроченной кредиторской задолженности предприятий и организаций всех форм собственности срочными долговыми обязательствами. Это позволяет учесть по каждому участнику зачета сумму его просроченной задолженности поставщикам, а также величину просроченной дебиторской задолженности, которая числится за его покупателями. Поскольку платежный оборот включает платежи за сырье, материалы и произведенную из них готовую продукцию, постольку суммы платежей различных предприятий, как правило, не совпадают. Поэтому зачет не может быть стопроцентным. Межотраслевой зачет взаимных требований, по существу, содержит два зачета: зачет взаимной задолженности предприятий и зачет взаимных требований банков. В процессе межотраслевого зачета долговые обязательства предприятий приобретают форму обязательств коммерческих банков и частично Центрального банка (в размере незавершенных межбанковских расчетов по зачету). Конечными плательщиками и получателями средств по результатам зачета являются не предприятия-участники зачета, а коммерческие банки и Центральный банк. Зачет осуществляется двумя способами платежа: передачей кредитных обязательств и собственно зачетом взаимных требований. Межотраслевой зачет начинается с распоряжения Центрального банка коммерческим банкам об оплате на определенных условиях с лицевых счетов по зачету расчетных документов плательщиков с зачислением сумм на лицевые счета по зачету получателей средств. Платежным средством, за счет которого производится оплата, являются долговые обязательства предприятий, преобразованные в обязательства коммерческих банков и Центрального банка. В процессе зачета эти обязательства ООО «Роза Ветров» переходят со счета на счет, осуществляют передачу долгов, и частично остаются в виде незачтенных дебетовых и кредитовых сальдо. В идеале кредитовые сальдо должны направляться на погашение дебетовых сальдо. Однако на практике этого не бывает, так как зачетные операции отразились в дебетовых и кредитовых оборотах лицевых счетов по зачету еще до подведения его итога и, с другой стороны, между предприятиями, имеющими дебетовые и кредитовые сальдо, как правило, нет прямых хозяйственных связей. Поэтому дебетовые сальдо должны погашаться с расчетных счетов плательщиков, а кредитовые сальдо зачисляются на расчетные счета получателей средств по зачету.

Следует иметь в виду, что исходя из своих кредитовых сальдо, ООО «Роза Ветров» может выписывать коммерческие векселя для расчетов с поставщиками туристских услуг. Конечно, после осуществления зачета неплатежи возобновляются, так как не устранены причины, порождающие их. Однако суммы неплатежей и их длительность сокращаются (до образования новой цепочки неплатежей). Как представляется, целесообразно проводить зачеты взаимных требований в условиях нашей экономики два раза в год. Это будет ускорять оборачиваемость оборотных средств и увеличит поступления в доход бюджета. Важным фактором укрепления финансового состояния ООО «Роза Ветров» является взаимосвязанность размеров выдаваемых банками кредитов и наличия товарно-материальных ценностей. Это означает, что предоставление ссуд должно обязательно осуществляться на основе движения материальных оборотных средств в процессе их кругооборота (особенно в тех случаях, когда кредит обеспечивается ценностями, принятыми в залог). При завершении оборота кредитуемых ценностей наступает срок погашения задолженности по ссуде. Систематические колебания потребности в оборотных средствах могут быть учтены и удовлетворены именно при помощи кредита.

Таким образом, в условиях кризисной ситуации в организации ООО «Роза Ветров», необходимо внедрять службы антикризисного управления на срок, примерно равный 6 месяцев с целью вывода компании из кризиса. Наиболее подходящими для ООО «Роза Ветров» методами антикризисного управления является «ручное управление» и «сжатие во времени». Метод «ручного управления» дает возможность топ-менеджерам организации выявить причины нерациональной работы служб персонала ООО «Роза Ветров», в том числе, и бухгалтерских служб. Метод «сжатие во времени» нацелен на более частное предоставление бухгалтерского баланса. Как показало исследование, разница в коэффициентах бухгалтерского баланса превышает допустимую норму в некоторых случаях в 3 раза, как видно из приложений к главе 2. Для предупреждения подобной ситуации во время кризиса необходимо контролировать бухгалтерскую отчетность с периодичностью в 1 – 2 месяца. Для оздоровления ООО «Роза Ветров» может послужить использование банковских векселей при обращении в кредитные организации.