Стратегия восстановления устойчивости предпринимательских структур в условиях экономического кризиса (на примере организации автомобилестроения)

Вид материала

Автореферат диссертации

Содержание 1 этап. Предварительное исследование 2 этап. Разработка стратегии В рамках третьего пункта научной новизны В рамках четвертого пункта научной новизны В рамках пятого пункта научной новизны

Подобный материал:

• Жукова А. В. Стратегия ценообразования во внешнеэкономической деятельности предпринимательских, 137.65kb.
• Подписаны рекомендации о взаимодействии социальных партнеров в организации в условиях, 88.21kb.
• Разработка механизмов повышения устойчивости предпринимательских структур в строительстве, 318.88kb.
• А. С. Чумаков Освещаются вопросы финансового кризиса в малом бизнесе, определяются, 132.35kb.
• Исследуются общемировые тенденции и исторические корни современного финансово- экономического, 163.76kb.
• Управление нематериальными ресурсами предпринимательских структур при повышении качества, 332.72kb.
• Коммунистические и рабочие партии в условиях глобального кризиса капитализма: стратегия, 850.66kb.
• Предложения по корректировке Программы пенсионной реформы с учетом последствий финансово-экономического, 3336.03kb.
• 1 2-й этап. Фаза стабильного протекания финансово экономического кризиса (с января, 315.98kb.
• Президент Фонда «Социальная экология», 99.14kb.

^

1 этап. Предварительное исследование

- определение стратегических целей и приоритетов;

- выбор набора инструментов для их достижения;

- конкретизация мероприятий с учетом сложившейся ситуации.
^

2 этап. Разработка стратегии

3 этап. Оценка стратегии

- выявление и оценка факторов восстановления устойчивости;

- определение критериев оценки разработанной стратегии;

- формулирование выводов по поводу эффективности внедрения разработанной стратегии.







4 этап. Реализация стратегии

- распределение управленческих задач по подразделениям и/ или ответственным исполнителям;

- детализация и осуществление восстановительных мероприятий;

- распределение ресурсов для материализации стратегии;

- определение критериев оценки результатов работы;

- мониторинг запланированных в стратегии и достигнутых на практике результатов согласно выбранным критериям оценки.





Рис. 1. Алгоритм формирования стратегии восстановления устойчивости предпринимательской организации в условиях кризиса

Анализ организации предполагает определение ее состояния посредством реализации комплекса исследовательских процедур в течение конкретного временного периода с целью выявления существующих проблем функционирования, вероятности возникновения кризисной ситуации.

Вскрытие последствий возникновения неустойчивости для конкретной организации в рамках отрасли способствует реализации комплексного подхода к формированию стратегии восстановления ее платежеспособности и устойчивости. Особое значение следует уделить социальным последствиям, связанным с сокращением количества рабочих мест и др.

Результаты исследования состояния, наряду с анализом факторов макросреды, причин и последствий неустойчивости организации, составляют основу приоритетности выбора конкретных инструментов в рамках стратегии.

Особенность второго этапа, являющегося одним из ключевых, заключается в том, что для разработки эффективной стратегии необходимо иметь специалистов, обладающих современными профессиональными компетенциями, стратегическим образом мышления.

Показано, что стратегическими целями являются все ожидаемые организацией конечные результаты, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Этап разработки стратегии также включает в себя конкретизацию мероприятий по восстановлению устойчивости с учетом сложившейся ситуации (в случае ее изменения), предполагающую более детальное раскрытие выбранных инструментов с целью упрощения проведения этапа оценки возможности ее внедрения. Стратегия считается разработанной, если определены цели и приоритеты; выбран набор инструментов для их достижения; конкретизированы основные мероприятия.

Изучение литературы в исследуемой области показало, что различные аспекты процесса оценки стратегии до сих пор рассмотрены недостаточно полно. Применив имеющийся опыт, автор выделил основное его направление, заключающееся в оценке конечного результата использования выбранных инструментов для определения их осуществимости. Показано, что в ходе проведения оценки стратегии необходимо определить ее совместимость с внешними и внутренними возможностями организации; оценить степень риска, а также количество необходимых ресурсов. Кроме того, следует исследовать факторы, способствующие и препятствующие восстановлению устойчивости организаций в рамках отрасли в настоящем и в перспективе, что позволит выявить условия, при которых стратегия может быть успешно реализована.

В результате проведения оценки разработанной стратегии делается вывод о возможности ее внедрения. При этом эффективная система оценки должна предполагать осознание необходимости ее проведения; основываться на полной и достоверной информации; иметь достаточное количество критериев ее проведения; способствовать подтверждению обоснованности принятого решения.

Оценка эффективности реализации стратегии должна проводиться с использованием количественных (рост объема продаж; снижение объемов задолженности; уменьшение уровня затрат и эффективности производства; возникновение или увеличение чистой прибыли) и качественных (согласованность с внешней средой; способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; соответствие имеющимся ресурсам; снижение количества угроз; создание конкурентного преимущества; использование имеющихся у организации возможностей) критериев, которые могут также использоваться и на стадии выбора стратегии.

На практике не существует конкретных рекомендаций по организации этапа

реализации стратегии, поскольку неодинаковые условия деятельности предпринимательских структур диктуют использование индивидуального подхода. Сделан вывод, что данный этап является наиболее неопределенным с точки зрения его конечного результата.

Этап реализации заключается в детализации и осуществлении мероприятий по

восстановлению устойчивости организации для достижения запланированных целей, контроля внедрения стратегии, превращения поставленных целей в конкретные результаты, а также мониторинга запланированных и достигнутых итогов. Если в ходе анализа сделан вывод о недостаточной эффективности или невозможности внедрения разработанной стратегии, то она подвергается корректировке или полной переработке. При резком изменении состояния макросреды функционирования организации или ее финансового состояния рекомендуется заново провести предварительное исследование и скорректировать мероприятия.

Показано, что для сохранения достигнутых результатов и поддержания устойчивости предпринимательской структуре необходимо:

• обеспечить контроль полноты и достоверности формируемой соответствующими отделами организации бухгалтерской, статистической и прочей финансово-экономической отчетности;
  
• осуществлять постоянный анализ данных указанной отчетности посредством использования квалифицированных специалистов в целях предупреждения ухудшения показателей деятельности;
  
• проводить мониторинг факторов предпринимательской среды;
  
• оперативно реагировать на изменение внешней и внутренней среды и использовать появившиеся возможности путем внедрения предупредительного, наступательного или оборонительного управления на основе стратегических принципов.
  

Реализация предложенного автором алгоритма позволяет: ставить на любой стадии процесса формирования стратегии дополнительные задачи; уточнять первоначальные основные и промежуточные цели; соблюдать логическую последовательность; ориентироваться на выработку комплексной программы восстановления устойчивости предпринимательской структуры в условиях кризисной ситуации.

^ В рамках третьего пункта научной новизны предложена методика выбора инструментов восстановления устойчивости предпринимательских организаций, позволяющая на основе соблюдения последовательности ее стадий, обеспечить выбор оптимального их набора из ряда альтернативных мер. Данная методика отражена в виде схемы, включающей пять последовательных и взаимообусловленных стадий (рис. 2).

На первой стадии исследуется совокупность существующих инструментов восстановления устойчивости организаций и выявляются наиболее эффективные из них. На втором этапе проводится определение возможностей их применения в современных условиях с учетом влияния экономического кризиса.

На третьей стадии определяются критерии выбора восстановительных инструментов в зависимости от формы неустойчивости организации (временной или хронической).

В случае временной неустойчивости хозяйствующего субъекта в условиях экономического кризиса критериями выбора инструментов могут стать: возможность полной нейтрализации причин потери устойчивости организации, достижение целей при приемлемом уровне финансовых ресурсов, положительный экономический эффект при сохранении трудового коллектива и др.

В качестве критериев выбора на стадии хронической неустойчивости предпринимательской структуры в кризисной ситуации могут выступить: возможность восстановления устойчивости организации на долгосрочный период в пределах существующих производственных мощностей, быстрое достижение целей при ориентации на долгосрочное действие при приемлемом уровне риска в условиях нестабильности внешней среды и др.








Выявление наиболее эффективных в теории и практике инструментов восстановления устойчивости







Установление преимуществ, недостатков, ограничений и результатов применения инструментов восстановления устойчивости







Определение критериев выбора инструментов восстановления устойчивости







Отбор инструментов восстановления устойчивости, удовлетворяющих критериям выбора







Выбор инструментов с учетом возможности их совместной реализации и соответствия целям





Модификация выбранных инструментов


Разработка новых инструментов

Рис. 2. Схема процесса стратегического выбора инструментов восстановления

устойчивости предпринимательской структуры

На четвертом этапе производится отбор инструментов восстановления устойчивости организаций, удовлетворяющих выбранным ранее критериям достижения эффективности и ресурсозатрат.

На последней стадии осуществляется выбор инструментов восстановления устойчивости с учетом соответствия их стратегическим целям. Показано, что в условиях экономического кризиса, носящего как по формам проявления, так и по факторам комплексный характер, для восстановления устойчивости предпри-нимательской структуры одного восстановительного инструмента недостаточно, в связи с чем необходим их набор. В процессе выбора нескольких инструментов необходимо контролировать, чтобы действие каждого из них не противоречило друг другу, а сочеталось и в совокупности давало положительный эффект. В случае наличия противоречия необходима модификация выбранных инструментов восстановления устойчивости, а при ее невозможности или неприменимости их в связи с изменением условий функционирования предпринимательской структуры осуществляется поиск или разработка новых методик.

Установлены основные факторы, влияющие на выбор инструментов восстановления устойчивости организации:

• особенности отрасли ее функционирования;
  
• стабильность и предсказуемость внешней среды;
  
• достоверность и полнота исследования инструментов восстановления устойчивости организаций и данных по их применению;
  
• внутренняя среда функционирования организации;
  
• наличие высококвалифицированных опытных специалистов по стратегическому менеджменту;
  
• опыт реализации предыдущих инструментов с учетом особенностей функционирования организации;
  
• ресурсные и временные ограничения.
  

^ В рамках четвертого пункта научной новизны разработана концепция восстановления устойчивости предпринимательской структуры в условиях экономического кризиса на примере стратегической организации отрасли автомобилестроения – АМО «ЗИЛ».

Обосновано, что российское автомобилестроение имеет потенциал для устойчивого развития, несмотря на негативное воздействие на него современного экономического кризиса. Данный вывод сделан автором на основе анализа основных положении «Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года», благоприятного прогноза динамики основных показателей экономического развития страны до 2012 г., представленного Минэкономразвития России. Вместе с тем, показано, что все еще существуют проблемы, сдерживающие его развитие, в числе которых: низкие темпы роста объемов производства на фоне простаивания производственных мощностей; научно-технологическое отставание отрасли в целом; недостаточная инвестиционная активность; наличие 1/3 убыточных организаций при низком уровне рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и кадрового потенциала; необоснованно высокий удельный вес управленческого персонала в общей его численности и др.

Аргументирован выбор АМО «ЗИЛ» в качестве обобщающего примера,

поскольку данная организация длительное время является неустойчивой, балансируя на грани выживания. Ее финансовое состояние является типичным для большинства организаций российского автомобилестроения. Кроме того, Правительством России АМО «ЗИЛ» внесено в число пяти организаций автомобильной промышленности, являющихся системообразующими, имеющих стратегическое значение для экономики страны. Несмотря на Указ Президента Российской Федерации от 18 июня 2010 г. № 762 о сокращении списка стратегических организаций, АМО «ЗИЛ» не было из него исключено.

На основе финансового анализа за 2003 – 2010 гг. сделан вывод, что АМО «ЗИЛ» находится в состоянии, близком к банкротству. В структуре производства выявлена тенденция падения выпуска основных видов продукции. За период 2003 – 2010 гг. продажи автомобилей сократились с 12 369 до 1 949 штук (в 6,3 раза) и ­их реали­зация в основном происходит на территории России. В большинстве периодов исследования наблюдается отсутствие прибыли вследствие превышения себестоимости выпускаемой продукции над выручкой от ее реализации.

Размер кредиторской задолженности организации на конец 2010 г. составил 7,629 млрд. рублей, что свидетельствует об увеличении ее суммарной величины за период почти на 9 %. При этом в ее структуре преобладает задолженность перед прочими кредиторами (34 %), по налогам и сборам (26 %), поставщиками и подрядчиками (24 %). Показано, что оплачивая незначительную часть начисленных ранее налогов, пени и штрафов, АМО «ЗИЛ» мультиплицирует налоговую задолженность в дальнейшем.

Автором предложена концепция восстановления устойчивости АМО «ЗИЛ», включающая комплекс мероприятий на макро- и микроуровне.

В качестве макроэкономических целей выделены: восстановление платежеспособности и устойчивости; создание условий для эффективного функционирования в перспективе; адаптация к изменившимся условиям хозяйствования; дальнейшее формирование внутреннего рынка. Аргументирована особая приоритетность первых двух указанных целей.

Макроэкономическая стратегия включает следующие направления:

1. 
   Усиление заинтересованности организаций-должников не просто преодолеть неустойчивое развитие, а реализовать стратегию модернизации и роста конкурентоспособности экономики. Рекомендовано такой подход законодательно отразить в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ, который в настоящее время все еще оставляет возможности для сохранения массовой неплатежеспособности предпринимательских структур.
   
2. Формирование развитого внутреннего рынка. В качестве основных предложены мероприятия по увеличению спроса путем совершенствования форм торговли и системы оплаты продукции. Обоснована необходимость усиления государственной поддержки отечественных стратегических предпринимательских структур (льготные кредиты, компенсационные выплаты), защиты внутреннего рынка (увеличение размера пошлин на ввозимую из-за границы продукцию отрасли до 50-80 %) в условиях подготовки страны к вступлению в ВТО.
   

3) Создание условий для повышения конкурентоспособности продукции в условиях современной знаниевой экономики: рост уровня квалификации технического персонала, переподготовка инженерных кадров, формулирование стандартов качества продукции и государственный контроль их соблюдения и др.

4) Осуществление мероприятий по привлечению инвестиций в отрасль. Предложено разработать дополнение к постановлению Правительства Российской Федерации от 23 апреля 1998 г. № 413⁵, предполагающее освобождение инвесторов от налогов на период до 15 лет при инвестировании в отрасль от 500 млн. рублей, а при инвестировании в организации, находящиеся в слаборазвитых районах России, предусмотреть меньшую величину инвестиций.

5) Осуществление практического взаимодействия науки и производства, создание условий для научно-технических исследований (повышение уровня престижа технических университетов; привлечение в учебный процесс спе-циалистов-практиков; ведение научно-технических исследований по конкретным проблемам функционирования организаций отрасли и др.).

6) Увеличение расходов на поддержку отрасли в федеральном бюджете. Обоснована целесообразность выделения средств из федерального бюджета на возмещение части процентных ставок по кредитам и лизинговым платежам в рамках отрасли, что станет важным стимулом обновления организациями основных фондов. Кроме того, необходимо расширение госзаказов со стороны оборонного комплекса, строительных компаний, коммунальных хозяйств и дорожных служб.

7) Аннулирование налоговой задолженности прошлых лет по налогам и сборам, пеням и штрафам, сформировавшейся в период трансформации экономики.

8) Разработка налоговых и арендных льгот. Предложено введение 50 % льготы по арендной плате за землю неустойчивым организациям, что существенно сократит их расходы и позволит высвобожденные средства направить на модернизацию основных фондов и повышение качества продукции. Рекомендуется установить льготы по налогу на прибыль в размере 50 % организациям, инвестирующим ее в обновление производства, снизить ставки налога на добавленную стоимость для неплатежеспособных – до 5 % (в части ввезенного оборудования и запасных частей к нему, не имеющих отечественных аналогов, полностью освободить от налогообложения). Также предлагается сокращение нагрузки на фонд оплаты труда до 14 %, вместо 34 % (с 2012 г.), введенное как для IT-компаний⁶.

Предложенные направления макроэкономической стратегии позволят укрепить положение отечественных организаций на внутреннем рынке, привлечь инвесторов, создадут условия для выпуска конкурентоспособной продукции, и как следствие, восстановить устойчивость в период экономического кризиса.

На микроэкономическом уровне обоснована необходимость проведения реструктуризации бизнеса и использования внутренних резервов АМО «ЗИЛ». Стратегическими целями выбраны: восстановление платежеспособности и устойчивости организации; повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции; ликвидация дебиторской задолженности; увеличение объемов производства и реализации; стабильное получение прибыли.

Рекомендован переход на дивизионально-функциональную структуру управления посредством создания холдинга, достоинством которой является адаптация к рыночным условиям; достижение эффекта операционной экономии за счет образования системы участия дочерних организаций; сосредоточение руководства на стратегии развития; перераспределение издержек и доходов между организациями холдинга; возможность управления дочерними площадками с сохранением их функционального и стратегического единства.

Предложено разделение бизнеса АМО «ЗИЛ» на промышленную, непрофильную и социальную группы с реализацией наименее эффективных. Показано, что реализация убыточных объектов позволит аккумулировать около 300 млн. рублей, которые необходимо направить на погашение задолженности.

Предлагается сохранить активы дочерних организаций и вернуть управление ими в головной завод. Предложены схемы управления дочерними организациями, позволяющие улучшить их деятельность, выработать единую стратегию развития.

Оптимизация финансово-экономической деятельности путем выделения коммерческой компании как «центра прибыли», головной и дочерних промпло-щадок как «центров затрат» и/или «финансовой ответственности» позволяет эффективнее проводить финансовую политику, переносит основные риски на коммерческую компанию, что способствует оздоровлению денежного потока.

В связи с уменьшением объема производства предлагается высвободить лишние площади с целью сдачи их в аренду без права последующего выкупа арендаторами. Такая мера предусматривает частичное освобождение территории головной площадки (площадью около 300 га) с выводом производства на дочерние. Сдача в аренду части неиспользуемого производственного комплекса позволит получать ежегодно дополнительные средства на текущую деятельность организации.

Кроме того, автором предлагается использовать внутренние резервы орга-низации, направленные на перелом неблагоприятных тенденций в ее деятельности, среди которых: неэффективный менеджмент, производственная, кадровая, маркетинговая и сбытовая политики; несовершенство гарантийного обслуживания.

Обосновано, что устранение указанных проблем посредством выработки оптимальной политики позволит существенно улучшить деятельность АМО «ЗИЛ», создаст предпосылки для формирования спроса на его продукцию и реанимирует выручку. Кроме того, взыскание дебиторской задолженности организации позволит аккумулировать денежные средства в размере почти двух млрд. рублей и погасить свыше 45 % задолженности перед контрагентами.

В диссертации предлагаются основные направления производственной политики организации, выражающейся в увеличении объемов выпуска в течение ближайших 5 – 7 лет: запасных частей – в 2,5 раза, автомобилей с двигателями Ярцевского завода – до 60 %, автобусов – до 25 %, спецтехники – до 15 % и выпуск легковых автомобилей под заказ. Рекомендуется также увеличить объемы внешней и внутренней кооперации, производства прочей продукции в соответствии с имеющимся спросом. На основе оценок специалистов АМО «ЗИЛ» обосновано, что деятельность его станет безубыточной при производстве 50 тысяч автомобилей в год. В связи с этим автором предлагается постепенное наращивание производства при условии оптимизации его структуры согласно потребностям рынка при постоянном мониторинге последних.

Доказано, что разработанная концепция будет способствовать формированию условий для восстановления устойчивости АМО «ЗИЛ» в условиях экономического кризиса на долгосрочную перспективу.

^ В рамках пятого пункта научной новизны путем системного анализа выявлены ключевые нормативно-правовые и экономические факторы, влияющие на возможность восстановления устойчивости предпринимательских организаций на долгосрочный период в условиях экономического кризиса.