9. Страхование Объекты страхования. Интересы, страхование которых не допускается

Вид материала

Закон

Содержание 1.1 Основополагающие законы теории управления. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях управления. Законы: синер Основополагающие законы теории управления. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях управления. Законы: синергии, Закономерности формирования системы управления Необходимое разнообразие Закон синергии Закон самосохранения 1.2 Менеджмент организации. Функции управления (менеджмента) Основные функции управления Проектирование организации: типы и назначение основных организационных структур. Линейно-функциональная структура Линейно-штабные структуры Матричная структура 1.3 Маркетинг в системе арбитражного управления. 1.4 Функции управления. Организация взаимодействий и делегирование полномочий при осуществлении управления (построение организации, мотивация и контроль Понятие кризиса в организации. Управление персоналом в условиях кризиса. Прогнозирование и планирование. Основные виды планов. Основные этапы разработки планов. Проблемы личности руководителя. Стратегическое планирование как функция управления, его сущность и основные этапы. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Программа курса «Личное страхование», 32.13kb.
• Рекомендации по развитию и совершенствованию личного страхования 23 > Всеобщая классификация, 330.58kb.
• Магистерской программы «Страхование и управление рисками» Курс предназначен для ознакомления, 12.25kb.
• «Страховое мошенничество за рубежом», 490.64kb.
• Тема Страхование как экономическая категория > Предмет, метод и задачи страхования, 100.28kb.
• Страхование 660 Страхование Эта группа включает, 17.66kb.
• Страхование защита интересов предпринимателя и вид предпринимательской деятельности, 1062.16kb.
• Аналитический доклад, 1006.73kb.
• Магистерской программы «Страхование и управление рисками» Курс предназначен для ознакомления, 53.21kb.
• Тема № Личное страхование, 551.09kb.

Часть 4. Менеджмент кризисного предприятия


1. Основы теории управления

^ 1.1 Основополагающие законы теории управления. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях управления. Законы: синергии, самосохранения, развития.

263. Менеджмент как наука, ее предмет, цели, задачи и методология. Рационализм в управлении, поведенческая школа, ситуационный подход в менеджменте.
     

Наука управления в своем развитии прошла ряд этапов:

Классическая школа нацелена на создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведен организацию к успеху. Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Первый - разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции управления, классики управления были уверены в том, что могут лучшим способом разделить организацию на подразделения или рабочие группы. Второй – построение структуры организации и управления работниками, например, реализация принципа единоначалия.

Поведенческая школа опирается на развитие таких наук, как психология и социология Сосредоточивается прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Основная цель школы – повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поскольку существует множество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Управление как социальное явление внутренне присуще любым системам, как сфера человеческой деятельности оно известно давно, задолго до появления понятия менеджмента как предмета социальных исследований. Понятия “управление” и “менеджмент” будем считать синонимами, тем более, что их сущностные компоненты одинаковы:

1. Вид деятельности (процесс)

2. Научные знания (наука)

3. Накопленный опыт и здравый смысл (практика)

4. Люди, управляющие организацией (искусство).

Управление как вид деятельности: Профессиональная деятельность людей, реализуемая путем выполнения ряда управленческих функций, направленных на эффективное функционирование организационных систем.

Наука управления: Совокупность знаний о законах и закономерностях, принципах, функциях, формах и методах целенаправленной деятельности людей.

Искусство управления: Способность руководителей эффективно применять на практике полученные знания и накопленный опыт, обусловленная его личностными качествами.

Здравый смысл в управлении: Чувство меры в реализации законов, принципов, способов и методов управления в зависимости от внутренних и внешних условий, основанная на такте, вдумчивости, решительности и опыте руководителя.

263. ^ Основополагающие законы теории управления. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях управления. Законы: синергии, самосохранения, развития.
     

При рассмотрении законов и принципов управления следует выделять по крайней мере два аспекта:

1. 
   

Закономерности процесса управления:

1. Непрерывность: непрерывная последовательность выполнения, сменяемости и повторяемости одних и тех же видов работ (управленческий цикл).
   
2. Стадийность: формирование целей, определение альтернатив реализации целей и отбор наиболее эффективной организации исполнения решения, контроль за исполнением и оценка результатов.
   
3. Общность: не зависимо от разнообразия объектов управления существует общность функций, приемов и методов управления, содержания управленческого цикла, процесса (технологии) выработки и принятия решений и т.д.
   
4. Согласованность: установление и поддержание объективно требуемых количественных и качественных взаимосвязей между различными видами управленческого труда, последовательности его осуществления в пространстве и времени, взаимосвязи между целями и средствами их достижения.
   

^ Закономерности формирования системы управления:

1. Системность: функции управления выполняются не как отдельные самостоятельные виды деятельности, а с учетом функционирования системы в целом. Все элементы системы управления взаимосвязаны и рассматриваются как средства достижения ее конечных целей (системная организация элементов).
   
2. ^ Необходимое разнообразие: управляющая система должна обладать сложностью и разнообразием, соответствующим сложности и разнообразию управляемой системы и внешней среды.
   
3. Иерархия структурных уровней: система управления стоится как многоуровневая система, где каждый уровень управляет нижестоящим, являясь одновременно объектом управления вышестоящего уровня.
   
4. Централизация (децентрализация): рациональное распределение задач, функций, полномочий, ответственности по уровням иерархии.
   
5. Пропорциональность: рациональная соотносительность органов управления по объему управляемых функций, решаемых задач, полномочий и технической оснащенности (“пропускная способность” органов управления).
   
6. Устойчивость: система управления сохраняет свою качественную определенность, не смотря на внешние и внутренние возмущения.
   
7. Развитие: система управления стремится достичь наибольшего суммарного потенциала своей деятельности на каждом этапе жизненного цикла объекта управления.
   

Законы:

^ Закон синергии: объединение разрозненных мелких единиц (органов) в одну группу сокращает затраты на координацию и повышает эффективность производства.

^ Закон самосохранения: каждая материальная система стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс) – закон равновесия.

Закон развития: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала на каждом этапе жизненного цикла.

^ 1.2 Менеджмент организации.

263. Менеджмент организации: методические аспекты, принципы и функции. Цели деятельности организации, уровни управления, цикл менеджмента в организациях. Основные виды новаций, дающие организации преимущества.
     

Организация имеет иерархическое строение. Особенности управления иерархической организацией предполагают многообразие целей управления. Обычно выделяют: стратегические цели организации, основные оперативные цели, цели рабочих групп, личностные цели на работе.

По временному горизонты планирования обычно выделяют: долгосрочные цели ( 5 лет и более), среднесрочные цели (1-5 лет), краткосрочные цели (до 1 года).

В больших организациях управления имеет многоступенчатый характер: корпоративное (стратегическое) управление, оперативное (краткосрочное) управление, управление проектом, управление задачей.

Цикл управления представляет собой последовательное выполнение общих функций управления и включает: планирование, организацию, координацию деятельности и контроль, характер цикла одинаков на всех уровнях управления.

Развивающаяся организация построения осваивает новации области продукции, технологии, организации производства и труда, методов управления. Лидерство в одной или нескольких из этих областей составляет сильные стороны организации и дает ей конкурентные преимущества.

^ Функции управления (менеджмента) – это специализированные виды управленческой деятельности, выделяемые по признакам содержательным (технологической) однородности выполняемой работы (процесса, операции) и их целевой направленности.

^ Основные функции управления:

1. Планирование – формирование и выбор приоритетов, критериев, оценок, целей, политики, стратегии, задач, способов и методов достижения и реализации целей.
   
2. Организация – совокупность процессов или действий, направленных на образование или совершенствование взаимосвязи между частями целого.
   
3. Контроль – оценка отклонений запланированного хода работ от фактического и выбор совокупности действий, направленных на достижение цели.
   

Принципы управления:

1. Организационно-технические:

- целенаправленность,

- оптимальность,

- перспективность,

- обратная связь,

- информативность.

2. Общественно-политические:

- демократический децентрализм,

- ведущая (неведущая) роль государства в управлении,

- единство политического и хозяйственного руководство,

- материальное и моральное стимулирование,

- экономичность и эффективность,

- социальная ответственность.

263. ^ Проектирование организации: типы и назначение основных организационных структур.
     

Структура производственно-хозяйственной системы (ПХС) представляет собой диалектическое единство производственной и организационной структур (единство состояния и процесса). Производственная структура ПХС – совокупность технологических и кооперативных связей и отношений между структурными подразделениями, выделяемыми по признаку выполнения производственных процессов. Организационная структура ПХС – совокупность взаимосвязей и отношений между структурными подразделениями, выделяемыми по признаку выполнения управленческих процессов (функций).

^ Линейно-функциональная структура реализует принципы: единоначалия, единого построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического централизма – рациональное сочетание централизации и децентрализации. Недостатки: негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция и конфликты по ресурсам.

^ Линейно-штабные структуры – разновидность линейно-функциональной структуры, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. Две формы связей подчиненности: 1) непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; 2) руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинства: способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

^ Матричная структура реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов (программ), изделий с сохранением подчиненности их и последних вышестоящему руководителю. Достоинства: обеспечивает целевую ориентацию системы управления, характеризуется высокой степенью адаптации, организация директивных связей по многолинейному принципу, экономия на структуре при ее переориентации, приоритеты в использовании ресурсов. Недостатки: сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция и конфликты по ресурсам, повышенная информационная перегрузка системы управления, высокая организационная сложность.

Дивизиональные структуры:

- ориентированные на продукт;

- ориентированные на регион;

- смешанные.

^ 1.3 Маркетинг в системе арбитражного управления.

263. Маркетинг в системе управления деятельностью организации. Планирование и организация маркетинга. Разработка программ в области маркетинговой деятельности.
     

Маркетинг – (от англ. слова «рыночная деятельность») – это любая деятельность в сфере рынка, направленная на продвижение товаров и услуг от того, кто их производит, к тому, кто в них нуждается, посредством обмена.

Основные принципы маркетинга:

1. Произведите то, что можете продать, вместо того, чтобы пытаться продавать то, что можете произвести.
   
2. Уважайте клиента, а не товар.
   
3. Не влюбляйтесь в свой товар.
   
4. Отыщите потребности и удовлетворите их.
   

Прежде чем начать деятельность в маркетинге, необходимо ответить на 6 основных вопросов:

• что мы продаем (анализ товара, услуги);
  
• кому мы продаем (анализ потребителей);
  
• как мы продаем (анализ сбытовой деятельности);
  
• кто мешает нам продавать (анализ конкурентов);
  
• каковы непредвиденные ситуации, которые могут случиться (анализ рисков);
  
• как добиться увеличения сбыта (анализ коммуникационной политики).
  

Полный комплекс маркетинга включает в себя весь процесс производства и сбыта товаров. Маркетинг - mix - это:

• продукт (товар, услуга);
  
• место (система распределения);
  
• цена;
  
• продвижение товара на рынок.
  

Основные функции маркетинга:

• аналитическая (изучение рынка, потребителей, внутренней и внешней среды, конкурентов);
  
• производственная (созидательная);
  
• сбытовая (функция продаж);
  
• управления и контроля.
  

Стратегия в маркетинговой деятельности - это постоянный и систематический анализ потребностей рынка, на основе которого принимаются среднесрочные или долгосрочные решения. В основе всех действий должен быть план, составляющими которого является следующее:

• сводка контрольных показателей;
  
• изложение текущей маркетинговой ситуации;
  
• перечень опасностей и возможностей;
  
• перечень задач и проблем;
  
• стратегии маркетинга;
  
• программы действий;
  
• бюджеты;
  
• порядок контроля.
  

Стратегии предприятия не обязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками , либо стратегия выживания с минимальной прибылью, либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения размеров предприятия. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

• что будет сделано;
  
• когда это будет сделано;
  
• кто это будет делать;
  
• сколько это будет стоить.
  

Маркетинговая программа - это системы взаимосвязанных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем элементам маркетинга. Единая программа маркетинга по среднесрочным и долгосрочным стратегиям увязана с отдельными рынками и группами однородной продукции и служит основой для разработки планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства, сбыта, сервиса и т.д.

В основном теория маркетинга предусматривает следующие возможности планирования роста и дальнейшего развития:

• интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара;
  
• интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов);
  
• диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по наложенным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров но новых рынках).
  

Организация маркетинга на предприятии может иметь различные подходы:

• функциональная организация, когда все сотрудники специализируются на выполнении определенных функций, а само предприятие работает с однородной продукцией. Эта структура больше подходит для небольших предприятий и для нее характерна чрезмерная централизация;
  
• дивизиональная структура предусматривает построение не по функциям, а по объектам. Причем, в качестве объектов могут выступать товары, клиенты, рынки, различные фирмы, крупнейшие потребители и т.д. Считается, что чем динамичней рынок, тем лучше подходит организационная структура по товарам. Преимущества: лучшая приспосабливаем ость к условиям среды, специализация на рынке, лучшая координация и мотивация сотрудников, сравнительно низкий потенциал конфликтов в управлении;
  
• матричная структура характерна для предприятий с большим количеством товара, функций и работающих на разных регионах. Это очень сложная система и управлять ею при возрастании предприятия становится невозможно, а поэтому ее делят на более мелкие, дочерние предприятия.
  

^ 1.4 Функции управления.

263. Деловое общение. Психология управленческого общения.
     

Деловое общение (ДО) – это социо-динамическая модель коммуникационного взаимодействия, основными системными элементами выступают: предмет, объект и субъект управления; потребности и мотивы; цели и задачи; функции и принципы; средства, формы и методы, содержание, организация и стороны общения; результат.

Предмет общения определяет сущность субъектно-субъектных отношений, свойства равенства и активности партнеров. Объект общения - это на что направлено взаимодействие. Потребность (нужда) и мотив (желание) выступают побудительным механизмом познания, оценки и развития активности субъектов общения. Действия общения, как единица коммуникативной деятельности, предполагают взаимосвязь инициативных актов, процедур, операций и ответных акций.

Тактические задачи и стратегические цели ДО выступают как направленные действия, процедуры и операции по достижению успеха, как конечного результата. Функции раскрывают процесс социальной интеграции и трансляции положительного опыта, адаптации, корреляции, контроля и активации субъектов, их социализации и анализа действий в общении. Функции субъекта общения обеспечивают взаимосвязь и развитие его когнитивных (познавательных) процессов, эмотивных состояний, коммуникативных, конативных (поведенческих), креативных (творческих) и регулятивных качеств поведения субъекта в межличностном и групповом взаимодействии.

Основными характеристиками содержания общения выступают: взаимопередача партнерами информации, взаимовосприятие, взаимовлияние, взаимопонимание, взаимооценка, взаимодействие партнеров, взаимоуправление ими групповой или массовой деятельностью.

Средства, формы и методы - это механизмы технологии, обеспечивающие взаимосвязь действий, процедур и операций в деятельности. Средства общения: лингвистические (речевые), оптико-кинетические (мимика, жест и пантомимика), экстралингвистические (смех, плач, паузы) и пространственно-временные ситуации. К методам, как способам и приемам воздействия, относятся заражение, подражание, убеждение, внушение и др.

Стороны общения раскрывают содержательную и организационную структуру и показатели взаимодействия. С внешней стороны ими являются коммуникативная активность, интенсивность и инициативность в действиях, мастерство общения в целом. Внутренней стороной общения выражается побудительный механизм личности (потребности, мотивы, интересы, цели и задачи контакта). Стороны общения: а) перцептивная (восприятие и понимание партнеров); б) коммуникативная (обмен информацией); в) интерактивная (взаимодействие партнеров).

Стиль общения обеспечивают совокупность психологических, социально-психологических и культурно-этических форм оптимального воздействия на партнеров общения, с учетом их индивидуально-типологических особенностей.

Продуктом общения являются образования материального и духовного результата взаимодействий. Важными условиями повышения эффективности ДО выступают взаимосвязь как единого целого всех элементов трансакций партнерских отношений в официальных и неофициальных контактах. Основными правилами их установления являются: взаимовосприятие, взаимопонимание на базе аргументов и фактов, умение выражать собственное мнение, говорить, слушать, внушать и убеждать, поддерживать дисциплину и уважать партнера.

ДО является основой развития управленческой деятельности. В нем важное значение имеют субъектно-субъектные взаимоотношения партнеров. Субъективные факторы в свою очередь делятся на 2 группы: рациональные (суть и содержание ДО) и эмоциональные (технологию руководства). Взаимосвязь этих факторов обеспечивает реализацию психо-педагогического механизма, направленного на решение проблем делового общения: что делать и как руководить людьми и собой при выработке, принятии и реализации решений, направленных на достижение стратегических целей и тактических задач организации, с учетом моральных норм и правил, сложившихся традиций и стереотипов поведения.

Виды ДО: прямое и непосредственное, косвенное и опосредованное, внутригрупповые и межгрупповые, межперсональное и ролевое.

Уровни делового общения: высший (административно-руководящей) средний и микроуровень. Взаимосвязь этих трех уровней делового общения на базе применения психологических и педагогических механизмов обеспечивает и развивает композицию группы, ее коммуникативную, социометрическую и властную структуру с учетом норм и ценностей организации в целом.

Таким образом, ДО предполагает системную взаимосвязь субъектов общения, разнообразие уровней и видов, функций и принципов, форм и методов взаимодействия в организации. В нем субъекты управления выполняют свои роли и проявляют свои психо-этические качества, формируют и совершенствуют их на основе усвоения общечеловеческого опыта управления, сложившихся нравственных норм и правил, традиций и ценностей.

Управленческое общение как целенаправленное взаимодействие людей предполагает взаимосвязанное упорядочение и регулирование природы и общества, личности – группы – организации, техники и технологии, субъектов и объектов взаимодействия и взаимовлияния в организациях. Функции управленческого общения: планирование и прогноз; организация коллективной и индивидуальной деятельности; ее координация и субординация; интеграция и трансформация; регулирование и управление персоналом; принятие и реализация управленческого решения; социальный контроль и система информации и анализа; мотивация, как регулятор творческой активности персонала.

Процесс управления не может быть эффективным, если не учитывать его психологические аспекты. Психология управления – это процесс непосредственного применения психологических знаний в технологии управления общественным мнением, настроением, поведением, действиями.

Актуальные проблемы психологии управленческого общения:

- повышение социально-психологической компетентности руководителей, совершенствование стилей управления, межличностного общения, преодоление стрессов;

- развитие управленческой культуры, этики управления и ресурса личного влияния руководителя (имиджа и репутация);

- мотивация персонала;

- построение эффективных коммуникаций в организации (формальных и неформальных), управление общественным мнением;

- оценка и улучшение социально-психологического климата, сплочение персонала вокруг целей организации, управление массовым настроением и поведением;

- эффективное управление человеческими ресурсами.

263. ^ Организация взаимодействий и делегирование полномочий при осуществлении управления (построение организации, мотивация и контроль). Полномочия и ответственность.
     

Взаимодействие в организации осуществляется делегированием полномочий. Делегирование – означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если какое-то лицо принимает ответственность за выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Мотивация – процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личных целей и целей ПХС. Для целенаправленного управления поведением с помощью мотивации стремятся к идентичности личных желаний сотрудников с целями предприятия. Под мотивами понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулах. Если сотрудник делает цели предприятия личными целями (идентификация), то выполнение им своих производственных заданий одновременно вызывает личное удовлетворение, которое, в свою очередь, способствует достижению более высоких результатов. Мотивация внутри групп или участков предприятия создает условия для возникновения чувства коллективизма среди сотрудников.

Экономические методы управления людьми реализуется через оплату труда и различные формы материального поощрения и социальных гарантий. Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Функция контроля состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы иметь возможность принять решение о результате реализации (т.е. о действительных значениях). Если при этом устанавливаются расхождения между заданными и действительными значениями, то анализируются причины этого. По результатам сравнения заданного значения с действительным, как правило, делается заключение, которое фиксируется в форе отчета. На его основании определяются меры по исправлению и ответственности и извлекаются уроки для будущих решений и реализаций. Контроль – процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Контроль – механизм реализации принципа обратной связи. Контроль не является самоцелью. Это – управленческий процесс, допустимость, выгодность и целесообразность которого должны отвечать предпринимательским целям и ограничениям.

263. ^ Понятие кризиса в организации. Управление персоналом в условиях кризиса.
     

В режимах функционирования организации наряду с нормальным (привычные условия) особо выделяются кризисные и чрезвычайные условия (неблагоприятное сочетание факторов и событий, создающих угрозу организации). Они отличаются своей спецификой индивидуального и группового поведения людей, эмоционального реагирования, уровнем общественного мнения и сознания, формами коллективного взаимодействия, а также определенным состоянием и свойствами всех видов коммуникаций организации. Все это предполагает и соответствующую систему управления.

Существуют различные типологии кризисных и чрезвычайных ситуаций (классификатор МЧС, отраслевые, социально-психологические, медицинские классификации и т.д.). Всем кризисам в организации присущи проблемы экономические, политические, социально-психологические, организационно-управленческие, технологические, информационные, временные.

Целями кризисного менеджмента являются: 1) прогнозирование кризисов, 2) быстрое прекращение кризиса, 3) ограничение ущерба, 4) восстановление доверия к организации.

Факторы, которые неизбежны при кризисных ситуациях: внезапность; недостаточность информации; эскалация событий; потеря контроля; нарастание вмешательства внешних сил; паралич сознания и ментальность загнанного в угол; паника.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов: 1) определение проблем, которые могут затронуть организацию и ее имидж; 2) проблемы сортируются по степени значимости для организации; 3) выработка различных вариантов стратегий действий; 4) реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции сотрудникам и общественности и для влияния на восприятие организации; 5) оценка программы достижения целей организации.

Подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом; идентификация источника кризиса.

2. Определение возможных реакций.

3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса.

4. Определение центра управления кризисом.

5. Определение основной команды и дублеров для штаба.

6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций.

7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

8. Создание системы легкой достижимости менеджеров для головного офиса.

9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него.

10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов.

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом должна предпринять следующие шаги:

а) выпустить заявление внутри организации и в СМИ;

б) предоставлять свежую информацию по мере развития ситуации и появления новых сведений;

в) использовать самые быстрые средства коммуникации (электронная почта, факсы, брифинги, собрания с сотрудниками и др.) для распространения информации как внутри организации, так во внешнюю среду;

г) обеспечить достаточное число каналов для запросов информации извне и от сотрудников с использованием дополнительных линий связи.

Цели овладения кризисом: 1) немедленно положить конец кризису; 2) свести к минимуму убытки; 3) восстановить доверие к себе.

Требования к команде для работы в условиях кризиса: достаточно жесткая структура, четкая организация работы и наличие сети коммуникации; разносторонняя подготовка каждого члена команды для выполнения различных функций и их взаимозаменяемость; умение эффективно использовать технические средства; психологическая совместимость и доверие между собой.

Информационная деятельность в условиях кризиса связана с управлением общественным мнением и борьбой со слухами (см. вопрос 275, 278).

Используемые коммуникационные средства в кризисной ситуации должны быть ориентированы на интересы целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, общественности), достижение чувства лояльности и соучастия их в разрешении кризиса.

Завершение кризиса: 1) анализ и оценка деятельности команды; 2) зафиксировать причины, вызвавшие кризис и их устранение; 3)определить, какую стратегию и тактику работы нужно развивать в дальнейшем в случае возникновения подобного кризиса; 4) выяснить, почему не сработал или сработал частично имевшийся у организации план на случай кризиса.

Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это - новые возможности для организации, обновление состава руководителей и методов управления, обновление системы социального управления в организации, сплочения коллектива.

263. Проведение собраний и деловых переговоров.
     

Проведение собраний.

1. Этапы: а) подготовка, б) проведение, в) реализация решений собрания.

2. Модель собрания: а) структура (цель, задачи, участники, средства, нормы и ценности, ожидаемый результат,); б) процесс (возможные сценарии развития собрания); в) управление собранием (протокольное, нормативно-организационное, процедурное, техническое и информационное сопровождение; управление состоянием, мотивацией и поведением участников).

3. Цель собрания – описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по вопросу

4. Повестка собрания – это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию: тема; цель; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания собрания; место проведения; фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос; место и время, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

5. Регламент работы собрания (распорядок).

6. Участники собрания - оптимальное число участников. Желательно, чтобы в число участников собраний входили люди, способные в ходе обсуждения сыграть роль «эксперта», «генератора идей», «критика». Некоторых сотрудников можно вместо приглашения попросить находиться на своем рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

7. Предварительное оповещение участников с передачей им повестки дня. К повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Желательно до начала собрания собирать замечания от участников собрания.

8. Заранее проинструктируйте подчиненных (участников собраний) о правилах поведения на собрании.

9. Цели и функции председателя собрания: найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время; обеспечить необходимую деловую и конструктивную атмосферу; председатель регулирует направленность, очередность (распределение ролей) и корректность выступлений, акцентирует внимание присутствующих на наиболее ценных предложениях выступающих.

10. Соблюдение процедуры нормализует ход собрания.

11. Собрание, как правило, начинается с вступительного слова председателя, в котором он формулирует цели и задачи предстоящей работы. Порядок работы может быть различным. Если на обсуждение выносятся заранее подготовленные предложения, то они доводятся до присутствующих, после чего обсуждаются. Если это не сделано, то предлагается вносить предложения, а уж затем их обсуждать. Можно заранее полностью подготовить текст выступления, можно ограничиться тезисами. При необходимости целесообразно использовать видео- и аудиосредства. Очень хорошо при обсуждении наиболее важных тем заранее подготовить текст и раздать его участникам заседания. Выступление должно быть динамичным, конструктивным, конкретным. Основное внимание лучше уделять заключительной фазе собрания, брать на себя обобщение и выводы по выступлениям его участников.

12. Активизация деятельности участников собрания: а) для сохранения единства участников собрания; б) для мобилизации участников совещания; в) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче; г) для активизации участников совещания.

13. В конце собрания следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.

Проведение переговоров.

1. Подготовка к переговорам:

1.1. Анализ проблемы: а) определение предмета переговоров; б) информация о партнере; в) возможные альтернативы данным переговорам; в)привлечение экспертов; г)содержательный анализ проблемы (интересы, насколько ваш партнер заинтересован в переговорах и есть ли у него лучшие альтернативы, область совпадения и расхождения интересов).

1.2. Планирование переговоров: а) содержательные аспекты переговоров (ваши цели и задачи, как вы намерены их достигать); б) экономические и финансовые расчеты; в) подготовка необходимой технической и справочной документации; г) определение возможных вариантов решения; построение схемы: интересы, проблемы, предложения

1.3. Возможные предложения и их аргументация (исходное предложение, последующее и предельное предложения).

1.4. Позиции участников на переговорах.

1.5. Планирование организационных моментов (место, время, условия).

1.6. Состав делегации, руководитель и распределение ролей в команде.

2. Ведение переговоров

2.1. Протокол при ведении переговоров; рассадка; регламент.

2.2. Этапы ведения переговоров: 1) установление интересов, позиций, целей участников переговоров; 2) обсуждение позиций; 3) согласование позиций.

2.3. Возможные подходы к переговорам: 1) мягкий подход; 2) жесткий подход (торг); 3) принципиальный подход.

2.4. Тактические приемы: а) при мягком подходе: принятие предложений партнера; значительные уступки: прямое “открытие своих карт”; б) при жестком подходе (торг): завышение первоначальных требований; постановка партнера в безвыходную ситуацию; ультимативность требований; угрозы; выдвижение требований по возрастающей; блеф; отказ от собственных предложений; двойное толкование; в) при принципиальном подходе: тщательный анализ проблемы; выявление моментов, объединяющих участников; постепенное повышение сложности решаемых проблем; разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов; разделение проблемы на отдельные составляющие.

2.5. В случае, если партнер не настроен на конструктивный диалог: а) постараться самому быть настроенным конструктивно, не пытаясь обыграть партнера; б) необходимо создать деловую атмосферу; в) предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации; г) рассмотреть возможность иных альтернатив.

2.6. На переговорах с более сильным партнером возможно: апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем; увязывание различных предложений в пакет; обращение к репутации сильного партнера.

3. После завершения переговоров: а) проведение анализа переговоров (отчет), б) выполнение договоренностей.

263. ^ Прогнозирование и планирование. Основные виды планов. Основные этапы разработки планов.
     

Прогнозирование – предвидение будущего. Прогноз не носит обязательного характера. План определяет действия организации, ее подразделений и конкретных лиц в будущем и носит обязательный характер.

Основные виды планов:

1. по целям: стратегические, тактические;

2. по предметам: производство, маркетинг, финансы, прочие;

3. по уровням: организация в целом, подразделение, проект, отдельный исполнитель;

4. по содержанию: продуктово-тематические, ресурсные, объемно-календарные;

5. по периоду: долгосрочному, среднесрочные, краткосрочные.

Основные этапы планирования:

1. миссия организации;

2. цели организации;

3. оценка и анализ внешней среды;

4. управленческое обследование сильных и слабых сторон;

5. анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии

7. реализация стратегии;

8. оценка стратегии;

9. разработка планов в области производства, финансов, маркетинга и т.д.

263. Руководство и лидерство. Групповая динамика. Власть и личное влияние. Партнерство.
     

В фирмах, учреждениях, организациях или коллективах, как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, другие исполняют и подчиняются руководству. Субъектом управления оказывается чаще всего руководитель коллектива, но им может быть и коллегиальный орган или комитет. Иногда субъектом управления становится и рядовой член коллектива, который является в нем неформальным лидером. В последнее время все более принимается идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, фирмы, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации.

Значение менеджеров ныне настолько возросло, что на Западе говорят о "революции менеджеров", управляющих крупнейших фирм, корпораций, экономическая и научно-техническая значимость которых в мире сравнима со значимостью крупных и средних государств.

В науке управления, психологии различают руководство и лидерство. Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных, формальных отношений, а лидерство порождено системой неформальных (неофициальных) отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно, в штатных расписаниях он никогда не предусматривается. Он признается своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партнеров, однако эти санкции также неформальные. Лидерство по своей сути психологический феномен.

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р. Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты: 1) руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы; 2) и руководитель и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами; 3) и руководитель и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором – заранее не предусмотрены.

Эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.

^ Проблемы личности руководителя.

Каков же, по научным представлениям, психологический портрет современного руководителя? Основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р. Л. Кричевский в обобщенный портрет руководителя включает: 1) биографические характеристики; 2) способности; 3) личностные черты.

Биографический подход становится все более популярным в психологии. В отечественной психологической науке его плодотворно разрабатывают К. А. Абульханова-Славская и Л. И. Анцыферова.

Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили много интересного. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составлял 63,5 года, в американских же компаниях – 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера – от 30 до 50 лет и более (в Японии). Зафиксирован солидный возраст многих крупных менеджеров. К примеру, Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал вице-президентом, а затем и президентом автомобильной компании Форда, второй в мире по величине, а четверть века спустя привел к триумфу бывшую на грани катастрофы корпорацию "Крайслер". Сам он протестовал против установления потолка в 65 лет для руководителей. В своей книге "Карьера менеджера" он писал: "Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью".

В многочисленных психобиографических исследованиях отечественных ученых употребляется такое понятие, как "психологический возраст". Действительно, возраст – это не только природная, но в значительной мере социально детерминированная характеристика человека.

Как правило, менеджмент считается мужским делом и женщин-менеджеров мало, хотя некоторые предсказывают стремительный рост их числа в скором будущем.

Важным биографическим показателем признается высокое образование руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские менеджеры также имеют и гуманитарное, социально-экономическое образование.

Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. Они делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выяснили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезмерно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечена такая закономерность: не все, кто отлично учится, становятся отличными руководителями. Р. Л. Кричевский, отмечая подобные наблюдения, предлагает шире использовать термин нашего психолога Б. М. Теплова, который он употребил в известной классической работе "Ум полководца" – "практический интеллект". Это, конечно, некая противоположность теоретическому (считаемому высоким) интеллекту, способному к большим обобщениям. Однако, по мнению Теплова, "нет ни малейшего основания, считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического".

Специфические способности личности – это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще проявляются у руководителя, в его конкретной деятельности.

263. ^ Стратегическое планирование как функция управления, его сущность и основные этапы.
     

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специальных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Формирование и выбор целей являются исходным пунктом управления. Цели определяют содержание основных функций управления, выбор методов и структуры управления, средства достижения целей функционирования системы. Цель – это генеральный императив действий, обеспечивающий желаемое состояние объекта управления и его отдельных параметров в будущем.

Роли целей:

1. Функция инициативы: отражают глубинные мотивы и особенности поведения индивидуумов и организации в целом.

2. Инструмент управления: концентрируют внимание на определенных направлениях, влияющих на формирование структуры и процедуры.

3. Критерий принятия решений: служат в качестве механизма для обоснования затрат и выбора альтернатив.

4. Инструмент координирования: хорошо сформированная система целей, воспринятая коллективом, позволяет избежать конфликтов меду лицами, принимающими и исполняющими решения.

5. Инструмент контроля: служат нормативом, с которым следует сопоставлять результаты.

Основные этапы разработки стратегии:

1. миссия организации;

2. цели организации;

3. анализ внешней и внутренней среды организации;

4. разработка стратегических альтернатив;

5. анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии;

7. оценка и контроль.

263. Технология формирования общественного мнения.
     

Общественное мнение (ОМ) - такое проявление общественного сознания, в котором отражается отношение (оценка) больших социальных групп к актуальным явлениям, представляющим общественный интерес, на основе существующих общественных отношений.

ОМ как социально-психологическое явление обладает некоторыми специфическими особенностями: 1) ОМ выражается в форме коллективного и оценочного суждения; 2) динамичность и конкретность ОМ; 3) гласность и распространенность

Работа организаций в области ОМ должна учитывать следующие его особенности:

- ОМ меняется - недостаточно его неоднократно сформировать - с ним надо работать постоянно;

- потенциальная направленность поведения общественности определяется реальностями действительности;

- не существует единой и унифицированной широкой общественности в работе с ней - влияние на ОМ должно ориентироваться на конкретные группы, или сегменты общественности;

- ОМ обычно меняется в большей степени событиями, чем словами;

- мнение общественности определяется ее интересами.

Какие действия нужно произвести, чтобы изменить ОМ?

1. Изучение и анализ общественного мнения;

2. Изменение самой организации в соответствии с данным мнением;

3. Разработка информационного продукта;

4. Продвижение данного продукта;

5. Контроль за эффективностью информационного воздействия.

Основные этапы изучения мнения:

1) изучение мнения руководства организации;

2) изучение мнения среднего звена управления и сотрудников организации;

3) изучение мнения агентов и партнеров организации;

4) изучение мнения клиентов организации;

5) изучение мнения журналистов;

6) изучение мнения общественности;

7) изучение статистики.

В процессе изучения ОМ фиксируется: а) направленность мнения (положительное или отрицательное); б) его интенсивность (слабое или сильное); в) степень интереса к проблеме, ее дискуссионность; г) суждение о возможных, наиболее эффективных путях решения этой проблемы

Управление ОМ предполагает решение следующих задач:

- формирование повестки дня (списка приоритетов): что именно и в каком аспекте обсуждается ОМ;

- переключение ОМ с одного аспекта на другой;

- введение в ОМ новых тем и ситуаций;

- организация поддержки инициатив управленческих структур (команды руководителей высшего звена) с помощью ОМ;

- контрпропагандистская работа, заключающаяся в ответе на информационные действия других источников.

Техники и приемы управления ОМ

Приемы контрпропагандистской деятельности, уменьшающие эффективность чужого сообщения: глушение; сообщение нейтрализуется суммарным действием иных сообщений; сообщение заменяется в массовом сознании другим из-за введения сообщений с более важными приоритетами; критике подвергается не сообщение, а говорящий.

Решаемые коммуникационные задачи можно представить, отталкиваясь от стандартной модели коммуникации (источник - процесс кодирования - сообщение - канал - шум- процесс декодирования - получатель).

Существуют следующие варианты таких решений:

1. Изменение источника - подмена источника другим.

2. Изменение канала. Переход с официальных каналов на неофициальные типа слухов для распространения нужных сообщений.

3. Изменение получателя. "Утечка" информации, когда получатель принимает информацию, якобы ему не предназначавшуюся.

4. Изменение сообщения. Здесь целью может быть как изменение приоритетов того или иного события.

5. Изменения в шуме. Может, наоборот, резко возрасти роль шума, который в стандартной схеме служит лишь источником помех.

Приемы, увеличивающие эффективность воздействия и создания сообщений в условиях альтернативных коммуникаций:

1. Акцент следует делать на совпадение интересов, на совпадении прошлого и настоящего, задачей которого является максимальное сближение с аудиторией. Возникающее при этом хорошее отношение к говорящему переносится на само сообщение.

2. Привлечение авторитета для выдачи нужного сообщения (доверие к говорящему перенесется на сообщаемое).

3. Присоединение к мнению большинства - сообщение выдается как мнение большинства (все так думают, все так считают), в то время как "противник" подается как представитель меньшинства. Человеческая психология выталкивает нас на присоединение к большинству.

4. Подача предлагаемого решения как прогрессивного, представляя противоположное решение как отсылающее к прошлому.

5. Перевод спора в плоскость негативных характеристик самого оппонента, развенчание противника в другой области, поскольку плохой человек не может говорить правильные вещи.

263. ^ Управление конфликтами, изменениями и стрессами. Пути разрешения конфликтов. Пути предотвращения стрессовых ситуаций и понижения уровня стресса.
     

Стресс в управленческой деятельности.

Уже не подлежит сомнению, что все возрастающая интенсивность и напряженность современной жизни проявляются на психологическом уровне в увеличении частоты возникновения негативных эмоциональных переживаний и стрессовых реакций, которые, накапливаясь, вызывают формирование выраженных и длительных стрессовых состояний . В свою очередь это ведет к увеличению риска развития целого ряда заболеваний стрессовой этиологии – так называемых «болезней стресса «.

В настоящее время высказывается мнение, что до 90 % всех заболеваний современного человека могут быть в той или иной степени вызваны стрессом. Прежде всего, это сердечно-сосудистые заболевания, язвенная болезнь желудка и двенадцатиперстной кишки, некоторые невротические заболевания.

Всякое внешнее воздействие на организм, требующее от него адекватной реакции путем мобилизации тех или иных защитных сил, принято называть стрессом. Голод, опасность нападения, природные стихии – таковы источники стрессовых ситуаций для живого мира, неотъемлемой частью которого был первобытный человек. Ответом на такие стрессы неизменно являлось мышечное действие: убежать от опасности или догнать врага, добычу, побороть противника в схватке и т. д. Так вырабатывался механизм, работающий по принципу стресс – физическая активность. Это правило функционирует лишь тогда, когда находится в равновесии. В процессе эволюции, длившейся миллионы лет, изменения человеческого организма происходили чрезвычайно медленно. Зато невероятно быстро происходит социальное развитие общества, обрушивая на организм человека лавину непривычных для него воздействий, причем не только положительных. Современный человек за очень короткий отрезок исторического развития оказался в среде, насыщенной стрессирующими факторами: совершенствование средств коммуникации, ускорение темпа жизни, усложнение взаимоотношений между социальными группами и в семье.

Реактивные возможности человека, призванные защищать его в любых условиях существования, почти не изменились. И по-прежнему самой эффективной защитой от стрессовых воздействий остается мышечная работа.

Еще до нашей эры древнегреческий философ Аристотель предупреждал: «Ничего так не истощает и не разрушает организм человека, как продолжительное физическое бездействие». С развитием цивилизации резко изменился образ жизни и характер труда руководителя. Увеличение интенсивности труда происходит за счет внедрения новой техники и технологий, которые почти полностью исключают физические усилия. В наши дни на первый план выходит работа малоподвижная с длительным нервным напряжением и огромной ответственностью. За счет этого резко усиливается эмоциональная насыщенность труда. После работы, в период отдыха, – та же обездвиженность в условиях бытового комфорта и отсутствия подходящих условий для физической разряди. Злейшим врагом физического благополучия стало многочасовое бдение у телевизора Современный человек живет в состоянии некомпенсированного стресса. Следствием чего стали распространенными психосоматические заболевания или невротические расстройства, связанные со срывом адаптационных систем организма: нарушение сна, гипертония, сердечно-сосудистые заболевания, язвенная болезнь желудка и двенадцатиперстной кишки, нарушение мозгового кровообращения и другие. В наиболее осложненных случаях имеют место инфаркты, инсульты, людей мучают аллергии Социально-психологическая ситуация характеризуется тем, что стресс уносит человеческие жизни и больше – тех, кто связан с управлением. Менеджеры всех рангов относятся к категории людей с ненормированным рабочим днем, продолжительность которого (10-15 часов) ведет к напряжению.

Стресс подразделяется на информационный и эмоциональный. Первый проявляется в ситуациях, когда менеджер не справляется с обрушившимся на него потоком информации, второй возникает в ситуациях житейских или деловых неурядиц, угрозы, опасности, обиды и т. д. Психологические стрессы вызываются не каким-нибудь одним даже очень сильным раздражением, а серией мелких, постоянных, каждодневных волнений.

Явление стресс – неоднозначное. Исследования Г.Селье показали, что определенная степень стресса может быть даже полезной, так как играет мобилизующую роль и способствует приспособлению менеджера к изменяющимся условиям; такой эйфорический стресс означает здоровье, удовлетворение, счастье и т. д. Но если стресс сильный и продолжается слишком долго, то он перегружает адаптационные возможности и приводит к психологическим и даже физиологическим «поломкам» в организме. Негативный, вредный, разрушающий жизнь, так называемый дистресс несет в жизнь менеджера депрессию, всевозможные неврозы и болезни. Менеджер не должен – да и не в состоянии – избегать стресса. Но он должен научиться использовать его и наслаждаться им, если лучше узнает механизм и выработает соответствующую философию жизни.

263. Управленческие решения: понятия и виды, факторы и технологии принятия управленческих решений. Особенности принятия антикризисных управленческих решений.
     

Формирование и принятие решений – основной процесс в управлении (менеджменте), а само решение – основной продукт системы управления. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до объекта управления в форме заданий, планов, нормативов, команд. Следовательно, процесс управления – непрерывный процесс выработки, принятия и реализации решений. Но выбор решения должен быть рациональным. Решение – реакция системы управления, направленная на достижение желаемого результата. Решение – выбор одного из многих путей (альтернатив), который обеспечил бы переход из фактического состояния системы к желаемому.

Этапы выработки решений:

1. Выявление проблемы
   
2. Анализ причин и постановка диагноза
   
3. Поиск решения проблемы
   
4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения
   
5. Согласование решения
   
6. Утверждение решения
   
7. Подготовка решения к реализации
   

Типичные ловушки при принятии решения:

1. Ошибочные представления
   
2. Нечеткая терминология
   
3. Логически ошибочное построение
   
4. Смешение причины и следствия и пр.
   

263. Формирование общественного мнения в процедурах банкротства.
     

Формирование общественного мнения (ОМ) – основа ответа см. вопрос 275.

Специфика формирования ОМ в процедурах банкротства – это информационная деятельность в условиях кризиса (см. ответ 271) и связана с управлением общественным мнением в условиях кризиса и борьбой со слухами.

Слухи, разного рода домыслы возникают в основном тогда, когда не хватает фактов. Поскольку слухи вызываются обеспокоенностью, их самыми распространенными темами становятся возбуждающие эмоции проблемы, связанные с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей.

Распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

- Отсутствие аутентичности между информацией из официальных источников и каналов массовой информации.

- Неполнота в аутентичности содержания информации.

- Возникновение сомнений вследствие распространения неправдивой информации.

- Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим "эго" (удовлетворения от обладания информацией "для служебного пользования").

- Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.

- Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.

- Наличие серьезных организационных проблем.

- Чрезмерность организационного конфликта и межличностных антагонизмов.

Стратегии борьбы со слухами:

1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо корректирующему действию, следует проанализировать масштабы распространения, серьезность причин и влияние слухов.

2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.

3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, добиться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоенность по поводу распространения слухов и готовность активность бороться с ними.

4. Без промедления предоставить полную и аутентичную информацию по поводу конкретного дела.

5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.

6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи.

8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влиятельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходимости опровергнуть слухи.

Учитывая, что процедуры банкротства связаны с организационными изменениями, то для пресечения слухов (снижения их интенсивности) следует предпринять ряд действий:

1) Декларация ценностей, на основании которых будут проводиться изменения.

2) Объяснение процедур, в соответствии с которыми будут проводиться предстоящие изменения.

3) Установление временных рамок (например, срока появления какой-либо информации, вероятное время каждого компонента изменений).

4) Объяснение сути изменений на начальном этапе, даже если информация неполная.

5) Создание комитетов для исследования альтернативы изменениям в качестве составляющей открытого и совместного процесса планирования изменений.

6) Подготовка потенциально заинтересованных людей к возможным изменениям (событиям).

Самый эффективный путь борьбы со слухами - это предупреждение ситуаций, их порождающих. Главное заключается в том, чтобы быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусторонней коммуникации. А если слухи все-таки начали распространяться, нужно противодействовать им незамедлительно с тем, чтобы контролировать их. Учитывая, что слухи сами по себе могут привести к кризисной ситуации, поэтому к ним всегда следует относиться объективно, пытаясь установить масштабы распространения и ущерб, который они могут причинить организации. Внимательное изучение динамики распространения слухов, мотивирующих их факторов нередко способствует борьбе с кризисом и помогает преодолеть его негативные последствия.

^ 2. Разработка мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса.

2.1 Оценка внутренних факторов.

263. Оценка внутренних факторов при разработке мероприятий по выводу организации из состояния кризиса.
     

Факторы – это элементы, причины, воздействующие на показатель деятельности предприятия. Анализ и оценка факторов представляет собой комплексное и системное изучение и измерение воздействия факторов на величину результативного показателя.

Для анализа издержек производства используют такую классификацию внутренних факторов:

1. Факторы первого, второго и третьего порядка:

• факторы первого порядка – изменение объема, структуры, продукции, уровня затрат, цен на производственные ресурсы и готовую продукцию;
  
• факторы второго порядка – изменение норм расхода производственных ресурсов, замена сырья, материальных и трудовых ресурсов;
  
• факторы третьего порядка – изменение технического уровня, организации и управление производством продукции, изменения уровня транспортно-сбытовых расходов.
  

2. Факторы экстенсивного и интенсивного развития производства.



Выполняется анализ на основе существующей классификации затрат с выделением центров затрат, постоянных и переменных затрат, прямых и косвенных (накладных) затрат, полезных (производственных) и непроизводственных затрат (потерь и перерасходов).



^ Взаимосвязи между различными классификациями затрат.

По составлении и анализе калькуляций себестоимости отдельных изделий используют традиционные методы анализа полной себестоимости по факторам, действующим в определенный период производства. В этом случае можно оценить отклонения от плана, от норм, от предыдущего периода и сложно установить взаимосвязь с объемом производства продукции.

При использовании метода «Директ-костинг» по сокращенной себестоимости с помощью анализа поведения постоянных и переменных затрат можно установить взаимосвязь между «Издержками – выручкой от реализации – прибылью». Такой анализ позволяет определить оптимальное соотношение между этими показателями.

Традиционный анализ проводится по статьям затрат: материальных, оплаты труда, амортизационных отчислений, прочих денежных затрат.

Последовательность анализа по полной себестоимости отдельных статей затрат по экономическим элементам. Например, материальных затрат на производство продукции.

Показатели	№ строки	Расчет
Сумма материальных затрат по плану Сумма материальных затрат на фактический объем производства а) по плановой структуре производства, плановым нормам и ценам б) по плановым нормам и ценам на фактический выпуск продукции в) по плановым ценам, фактическим нормам и фактическом выпуске продукции г) по фактическим нормам, ценам, выпуске продукции Изменение (отклонение) фактических материальных затрат от плана в том числе: за счет изменения объема производства продукции за счет изменения структуры производства за счет изменения норм расхода материалов за счет цен на материалы	1 2 3 4 5 6 (5 – 1) 7 (2 – 1) 8 (3 – 2) 9 (4 – 3) 10 (5 – 4)	 НП х ЦМП х ХП  (НП х ЦМП х ХП)х ТВП где ТВП – темп изменения (роста или снижения) выпуска продукции  НП х ЦМП х ХФ  НФ х ЦМП х ХФ  НФ х ЦМФ х ХФ МЗ =  НФ х ЦМФ х ХФ -  НП х ЦМП х ХП  (НП х ЦМП х ХП) х ТВП -  НП х ЦМП х ХП  (НП х ЦМП х ХФ) -  (НП х ЦМП х ХП) х ТВП  НФ х ЦМП х ХФ -  НП х ЦМП х ХФ  НФ х ЦМФ х ХФ -  НФ х ЦМП х ХФ