Руководящие посты и должности, Управлять и Командовать хорошими людьми
| Вид материала | Документы |
- Наука управлять людьми: Изложение для каждого наука управлять людьми: Изложение для, 5599.4kb.
- Специализация «Психология управления», 20.32kb.
- Психологическое сопровождение резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, 95.22kb.
- Тестирования, 593.8kb.
- Единый квалификационный справочник, 7546.66kb.
- Единый квалификационный справочник, 2185.92kb.
- Единый квалификационный справочник, 2212.85kb.
- Методические рекомендации по организации и проведению конкурса на замещение вакантной, 1245.16kb.
- Государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования, 1326.94kb.
- Положение о формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие, 90.52kb.
Давно известно, что криминал -- есть криминал, и если с ним не вести постоянную борьбу на опережение – то бандиты и хулиганы -- НАЧИНАЮТ в буквальном смысле ДУШИТЬ и Уничтожать все доброе и полезное, как например, сорняки в огороде, если их тщательно не пропалывать, то сорняки разрастаясь задушат все полезные растения, ничему не дадут расти.
Так и преступность, если с ней НЕ БОРОТЬСЯ – то преступность НЕ ДАСТ спокойной жизни ни кому, будет ТЕРРОРИЗИРОВАТЬ людей и ДУШИТЬ и уничтожать Промышленность и Экономику. Городские собрания привели к смене приоритетов 4-го отделения полиции и кардинально улучшили его деятельность. С тех пор город Бостон взял на вооружение этот метод работы, прямого контакта с населением и его последующей оценкой деятельности полиции.
И опять Браттон применил очень удачный ход, в целях кардинального улучшения работы полиции и наведения настоящего порядка в городе: он потребовал -- ПРОВОДИТЬ регулярные ВСТРЕЧИ с местным Населением и разрешил горожанам -- самим реально ОЦЕНИВАТЬ работу Старших офицеров полиции по наведению правопорядка на своих участках, вплоть до решительного смещения со своих постов тех из них, которые еще было пытались работать по старому.
Реальная угроза ПОТЕРЯТЬ свою должность и повредить своей карьере -- решительно ПОВЛИЯЛА на конечные результаты работы этих офицеров полиции – они стали ПРОЯВЛЯТЬ особое СТАРАНИЕ в выполнении своих прямых обязанностей по поддержанию в городе должного правопорядка.
Закономерным результатом всех этих мероприятий:
^ 1. Стало резкое СНИЖЕНИЕ уровня Преступности в городе.
2. Город стал более привлекательнее с точки зрения новых инвестиционных проектов, сразу же вслед за
этим последовал сильный всплеск Экономической активности.
^ 3. Благодаря СНИЖЕНИЮ Преступности -- резко УВЕЛИЧИЛОСЬ поступление налогов поступаемых
как в бюджет города, так и в бюджет государства.
Не менее важную роль играют и внутренние коммуникации. По традиции общение между различными подразделениями департамента осуществлялось с помощью отчетов, служебных записок или докладов. Браттон прекрасно понимал, что как правило у офицеров просто нет ни времени, ни желания их читать, а информация в наше время очень важный элемент управления. Чтобы держаться в курсе событий в штаб-квартире департамента, офицеры полиции полагались на слухи и сообщения в средствах массовой информации. Поэтому Браттон в своей работе часто использует специалистов в области информации и коммуникаций. Возглавив полицию г. Нью-Йорка он нанял Джона Миллера, известного телевизионного репортера и его рабочую группу.
Миллер предложил Браттону ЗАПИСЫВАТЬ и создавать небольшие Видеорепортажи и Видеообращения -- и ПОКАЗЫВАТЬ их на общих собраниях всех офицеров, кроме того, журналистский опыт Миллера помог NYPD добиться, чтобы статьи и интервью, опубликованные в прессе, точнее соответствовали внутренней политике департамента.
^ Борьба с нехваткой ресурсов. После того как руководитель убедил своих сотрудников в необходимости проведения перемен, он может столкнуться с нехваткой ресурсов. Большинство реформаторов видят только два варианта решения этой проблемы. Одни умеряют свои амбиции и обрекают свою организацию на прозябание, тем самым еще больше деморализуя своих сотрудников. Другие вступают в борьбу за привлечение ресурсов со своими акционерами и банкирами, что требует времени и отвлекает внимание руководства от решения более серьезных проблем.
Браттон знает, как достичь перелома без привлечения дополнительных ресурсов. Он добивается многого, оставаясь в рамках своего бюджета. Он выделяет основные, ГЛАВНЫЕ направления на которых сосредотачивает все имеющиеся у него финансовые ресурсы, в тоже время сворачивает и ОСТАНАВЛИВАЕТ финансирование тех направлений, которые по его мнению были НЕНУЖНЫМИ и лишними и за счет их финансирует дополнительно все основные направления. Он умеет концентрировать ресурсы на тех направлениях, которые обещают -- самую быструю Отдачу и изменения к лучшему. Эта идея, по сути, находится в основе концепции «нулевой терпимости» к правонарушениям.
^ Убедив сотрудников в необходимости перемен, Браттон призывает их трезво оценить привычные методы работы, именно в этот момент он начинает оперировать цифрами. Посмотрите, как он поступил в случае подразделения полиции Нью-Йорка по борьбе с наркотиками. Предшественники Браттона считали это подразделение второстепенным, своей главной задачей они считали пресечение совершения тяжких преступлений. В результате менее 5% полицейских занимались преступлениями связанными с наркотиками. На совещании с руководителями подразделений NYPD заместитель Браттона Джек Мэпл попросил присутствующих оценить процент преступлений, связанных с наркотиками. Самая популярная оценка была 50%, максимальная – 70%, минимальная – 30%. Отсюда последовал вывод, что подразделение, состоящее всего из 55 человек личного состава, просто не в состоянии справляться со своими задачами. Более того обнаружилось, что подразделение работало только в будние дни, хотя торговля наркотиками велась в основном по выходным дням. Тогда же совершались и самые серьезные преступления. Откуда взялся такой распорядок? Так было всегда до прихода Браттона и никто не решался поставить такую организацию работы под сомнение. Изложив все эти факты, Браттон легко добился перераспределения ресурсов внутри NYPD, и по новому организовал работу подразделения по борьбе с наркотиками, укрепив и численно усилив его.
Ещё находясь на посту руководителя транспортной полиции Браттон на деле доказал, что доскональное исследование фактической ситуации и материала, позволяет точно определить, в каких областях изменение принципов работы может привести к экономии ресурсов. Его предшественники упорно пытались добиться резкого увеличения личного состава, утверждая, что единственный способ пресечь преступления – это сопровождать каждый поезд и поставить патруль на всех 700 выходах из подземки. Браттон в свою очередь, настаивал на том, что навести порядок можно, перераспределив имеющиеся ресурсы. Он попросил выяснить, где конкретно совершаются правонарушения. Оказалось, что подавляющее число преступлений происходило всего на нескольких станциях. Кроме того он приказал офицерам полиции патрулировать «горячие точки» в гражданской одежде. Преступники быстро поняли, что находятся под постоянным наблюдением, даже и тогда, когда не видно людей в погонах - в связи с чем уровень преступности резко пошел на спад.
^ Помимо неэффективного распределения сил полиции, Браттон обнаружил, что слишком много времени отнимает процедура проведения ареста правонарушителя. В среднем полицейский тратил 16 часов на то, чтобы препроводить преступника в участок и оформить все необходимые документы. Более того, офицеры так ненавидели эту волокиту, что всячески избегали производить аресты в случае мелких преступлений, в результате росла безнаказанность и преступники просто наглели. Браттон понял, что сможет более эффективно использовать имеющиеся у него ресурсы, если ему удастся как-то решить эту наболевшую бюрократическую проблему.
Ведь любая возникшая и НЕ РЕШАЕМАЯ проблема всегда указывает – на ПЛОХОЕ Руководство, НЕПРОФЕССИОНАЛИЗМ руководителей, часто на -- НЕСООТВЕТСТВИЕ их занимаемой должности, на непродуманность организации и крайне затратную и неэффективную работу.
Браттон придумал парковать старые автобусы, переделанные в «обезьянники на колесах», рядом со станциями метро. Процедура ареста стала занимать не более часа. Такая изобретательность сразу же ПОЗВОЛИЛА добиться резкого СНИЖЕНИЯ преступности, без увеличения числа дежурных полицейских. Преступный мир начал ПАНИКОВАТЬ и Покидать ранее излюбленные места своего обитания.
Чтобы значительно облегчить поиск точек, в которых совершается наибольшее число преступлений и арестов, Браттон создал Объединённую базу данных «Compstat”. Еженедельно в нее заносятся данные: время и место совершения преступления, приметы преступников, почерк совершенных преступлений, а также краткий отчет о действиях местного, районного и окружного отделений полиции. Сводки Compstat помогают Браттону выявить существующие и потенциальные “горячие точки” и перераспределить ресурсы. Кроме того, Браттон научился обменивать ненужные ресурсы на те, которые необходимы. Руководители государственных и общественных организаций с крайней неохотой признают наличие у них лишних ресурсов, в том числе и из боязни их потерять. Со временем в таких организациях могут накапливаться ресурсы, которые не используются и не нужны. К примеру департамент Браттона ощущал острейшую нехватку офисных помещений, но в тоже время располагал лишними автомобилями. Другому департаменту, наоборот недоставало автомобилей, зато у него было в избытке офисное пространство. Стороны быстро договорились между собой, и транспортная полиция получила в свое распоряжение первый этаж зданий в центре города. Сделка укрепила репутацию Браттона. Его руководители увидели в нем человека, способного решать проблемы. Все это подготовило почву для более решительных перемен.
^ Борьба с низкой мотивацией. Чтобы добиться переломного момента, мало убедить сотрудников в необходимости перемен и продемонстрировать им способы достижения результатов. Нужно сделать так, чтобы сотрудники твердо -- ПОВЕРИЛИ в Успех проводимых перемен и сами ЗАХОТЕЛИ бы участвовать в этих реформах. Многие руководители понимают значение мотиваций, но совершают ошибку, пытаясь разом изменить систему поощрения во всей организации. Этот процесс, как правило, отнимает много времени и ресурсов особенно в крупных организациях и предприятиях.
Вот один из способов, которым Браттон решает проблему мотивации своих сотрудников. Надо НАЙТИ и выделить «Влиятельных и Авторитетных людей» – внутри и вне организации, которых все знают и уважают, и которые обладают большим Авторитетом у сотрудников (в том числе благодаря своим возможностям закрыть доступ к ресурсам) и пользуются серьезным влиянием, и к чьим словам и мнению все прислушиваются.
Браттон понял одну простую важную истину, что ВОЗДЕЙСТВУЯ на этих людей и делая их своими -- первыми ПОМОЩНИКАМИ и Единомышленниками, руководитель -- ОСВОБОЖДАЕТ себя от необходимости ВЛИЯТЬ на прямую на всех сотрудников организации, потому что, если организация большая, то просто физически не будет возможности и времени провести переговоры с каждым человеком, а главное, руководитель ПОЛУЧАЕТ Возможность Быстро -- ПРОВОДИТЬ в жизнь все свои предложения, которые через этих авторитетных людей будут доведены до каждого сотрудника, и будут в большинстве поддержаны ими. Число авторитетных лиц в организации обычно невелико, а их точки зрения могут иметь много общего, поэтому руководителю относительно легко привлечь их на свою сторону.
Браттон выносит результаты деятельности авторитетных лиц и офицеров подразделений департамента на всеобщее обсуждение. Он стал два раза в неделю проводить стратегические совещания для высших руководителей департамента и глав 76 районных отделений. Браттон причислил руководителей районных отделений к самым «влиятельным и авторитетным лицам», поскольку в подчинении каждого из них находилось от 200 до 400 полицейских. Явка на эти собрания была строго обязательна. Сам Браттон присутствовал на каждом собрании и лично вел его. Совещания проходили в командном центре департамента полиции. Каждый из руководителей районных отделений отчитывался перед группой старших офицеров и своих коллег. При этом на подготовку давалось не более двух дней. Выступающий был обязан прокомментировать графики и таблицы, составленные на основе данных Compstat, которые отражали изменение уровня преступности в данном районе, а также действия полиции. В случае, если полиция слабо и с опозданием реагировала на всплески криминальной активности, от руководителей районных отделений требовали подробных объяснений и перечисления принятых мер по исправлению и предупреждению создавшихся ситуаций. Совещания позволили Браттону и его коллегам отслеживать и ОЦЕНИВАТЬ Управленческие СПОСОБНОСТИ офицеров среднего звена и их методы работы на «горячих участках».
Более того, эти совещания помогли изменить внутреннюю культуру департамента полиции. Были четко определены сферы ответственности офицеров среднего звена, и результаты их работы стали достоянием гласности. Некомпетентные, низко-профессиональные офицеры НЕ МОГЛИ больше списывать свои непрофессиональные действия и плачевные результаты на недоработку полиции в соседних районах или округах. Ведь их коллеги тоже присутствовали на этих совещаниях и имели полную возможность ответить на эти обвинения.
^ Таким образом, эти совещания позволили:
- Выявить и отсеять всех СЛАБЫХ руководителей, одновременно провести их замену
на более сильных руководителей профессионалов.
- Эти совещания позволили отметить отличившихся офицеров, а их коллеги впервые
^ Получили возможность ПЕРЕНЯТЬ и усвоить более эффективные методы работы.
До появления Браттона офицеры редко собирались вместе и не обсуждали работу на своих участках. Со временем новый управленческий стиль работы Браттона просочился на все уровни организации. Начальники районных отделений полиции и у себя тоже стали ПРОВОДИТЬ подобные совещания.
Данный механизм мотивации эффективен при выполнении трёх условий:
^ 1. Он не должен быть Формальным мероприятием – ничто так не убивает любое доброе начинание
и любое дело -- как Формальный, РАВНОДУШНЫЙ подход, когда всё выполняется с виду безупречно,
но без души, для “ галочки”, лишь бы отчитаться, что мероприятие выполнено.
^ 2. Он должен быть основан только на честных, искренних и справедливых процессах.
3. У людей должна быть -- Возможность Учиться как на ошибках, так и на успехах своих коллег.
Чтобы сделать процессы справедливыми, Браттон привлек к подготовительным мероприятиям всех “авторитетных лиц” организации, поставил перед ними четкие и недвусмысленные задачи, объяснил какие совещания могут помочь в быстром исполнении стратегических задач и инициатив. Он настоял на активном участии в этих совещаниях высшего руководства департамента. Во время дискуссий он сам выполнял роль ведущего. Руководители районных отделений получили хорошую возможность свободно, без страха обсуждать свои проблемы, свои успехи и неудачи, высказывать свои предложения по улучшению как своей работы, так и работы своих коллег. Отличившихся не воспринимали как хвастунов, поскольку они выступали по просьбе Браттона. Тем же, кто не достиг особых результатов в своей работе, по крайней мере, не приходилось краснеть, обращаясь к своим коллегам за помощью. Популярность и Авторитет Браттона резко возросли, когда он на одном из совещаний продемонстрировал шутливый видеоролик, посвященный процессу обучения руководителей районов. Он показал, что прекрасно понимает, каким испытаниям подвергает своих подчиненных.
^ Ещё один механизм Мотивации, взятый на вооружение Браттоном – ЧЁТКОЕ определение Конечных ЦЕЛЕЙ и ожидаемого РЕЗУЛЬТАТА всех проводимых реформ. Это одна из самых сложных проблем в реформировании организации. До тех пор пока все сотрудники не Поверят, что поставленные перед ними задачи можно Решить и что вместе с решением этих задач обязательно -- Улучшится и их Личное положение -- ситуация не сдвинется с места! Цель, к которой стремился Браттон была амбициозна и сложна, и поэтому мало кто верил, что он сможет ее достичь. Кто бы мог себе представить, что Нью-Йорк можно сделать одним из самых безопасных городов в США? Кто согласится тратить свое время и силы в погоне за недостижимой мечтой.
Чтобы поставленная цель не казалась нереальной, Браттон формулирует ее как последовательную цепь более простых и понятных задач. Полиция должна -- НАВЕСТИ порядок на улицах Нью-Йорка -- в каждом Квартале, в каждом Районе и в каждом Округе. Так она выглядит вполне достижимой.
^ 1. Постовые должны были -- НАВЕСТИ порядок в своих Кварталах, и не более того.
2. Офицеры – должны НАВЕСТИ порядок – в своих районах, и не более того.
3. Руководители полицейских округов – должны НАВЕСТИ полный порядок --
в своих округах.
Если постовые, офицеры и руководители полицейских округов -- СПРАВЛЯЮТСЯ с своей задачей и со своими обязанностями – то все они ОСТАЮТСЯ дальше работать на своих должностях и им ПОДНИМАЕТСЯ зарплата. Если не справляются с поставленными задачами по обеспечению правопорядка на своих подотчетных территориях и участках – то СНИМАЮТСЯ со своих должностей.
Независимо от своей позиции, подчиненные Браттона не могли больше говорить, что поставленные перед ними цели и задачи слишком сложны, недостижимы или для их решения у них не хватает полномочий. Таким образом Браттон дал понять тысячам полицейских, что и на них тоже -- ЛЕЖИТ прямая ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за Успешное проведение РЕФОРМ.
Что мешает милиции и прокуратуре в нашей стране -- ПЕРЕНЯТЬ и внедрить этот очень ЦЕННЫЙ и весьма эффективный ОПЫТ работы с населением и борьбы с преступностью? Порядка в нашей стране стало бы намного больше! Сегодня простые люди в нашей стране – не только НЕ ДОВЕРЯЮТ своей милиции, но и боятся милиции, не верят прокурорам и судьям, и не знают, кого им больше опасаться и бояться – то ли бандитов с большой дороги, то ли преступников, вымогателей и хулиганов в милицейских и прокурорских мундирах, которые вместо того, чтобы защищать людей – сами нападают, обирают и обижают простой народ! И это называется борьба с преступностью!
^ Никогда, без прямой ПОМОЩИ народа – преступность НЕ ПОБЕДИТЬ! А народ -- не БУДЕТ помогать такой милиции, которая его самого обижает! И потому, ничего доброго от этого не будет, а прокуроры, неправедные судьи, следователи, которые «шьют» дела и сажают невиновных людей в тюрьмы, судебные приставы, насильники и вымогатели в милицейской форме – видимо забыли про 1917 год.
А зря, полезно было бы вспомнить на досуге. В царской России судьи, прокуроры, полицейские и жандармы тоже до революции -- ОБИЖАЛИ простой, бедный народ – чем это кончилось? Когда свершилась революция, то в первые месяцы -- на всех фонарных столбах висели и качались судьи, полицейские и жандармы. И опять в нашей стране народ резко настроен против Капитализма. Не надо злить народ, в одной стране живём и то, что было когда-то, может легко повториться завтра!
В довершение этих материалов предлагаю очень познавательный рассказ об императоре Петре I.
^ РУКА ПРОВИДЕНИЯ.
Во время бывшего в 1689 году стрелецкого бунта многие бунтовщики явились к государю просить для себя милости и прощения. Петр ограничился наказанием только главных зачинщиков заговора. Среди этих зачинщиков были и три родных брата они содержались в тюрьме под стражей. Старуха мать их решилась прибегнуть к милосердию государя. Дождавшись прихода государя в церковь на службу, она с воплями и рыданием припала к его ногам моля его о прощении своих сыновей, говоря, что без них она останется без куска хлеба и должна будет умереть голодной смертью.
Пётр выслушал со вниманием слова старухи и узнав, кто её дети и где они находятся отвечал:
-- Не могу я простить их не нарушив тем самым должной справедливости и моей личной обязанности как государя. Забыв страх Божий и свою присягу, они восстали против меня, против своего законного государя, а следовательно и против своего отечества, спокойствие которого мне дороже самой своей жизни. Ты сама виновата в том, что не заботилась об их воспитании как должно в детстве и не вкоренила в них страх Божий и послушание Богу и государю, что не воспитала их хорошими людьми. Сказав это Пётр отправился в церковь, однако мать дожидалась выхода государя из церкви и опять упала перед ним на колени, прося о пощаде своих сыновей. Тогда Пётр велел ей подняться на ноги и сказал:
-- Если меня Бог поставил Царём и вручил мне меч Правосудия, то не прогневаю ли я разве Его, спасая врагов государства моего? Не навлеку ли я этим поступком на себя, подобно Саулу, гнева Господа и не заслужу ли гнева Божиего на всё потомство своё? Я сам, поверь, плачу о проливаемой крови злодеев, но моя обязанность, мой долг государя, превозмогает сожаление. Дети твои тем более должны умереть, так как они уже один раз были участниками бунта и только совершенно случайно спаслись тогда от неминуемой казни. Господь один раз уже их пожалел и давал им время на раскаяние, а они вместо этого, снова устроили бунт. Но мать, опять бросившись на колени перед царём, схватила Петра за ноги и, заливаясь слезами, снова стала просить государя о помиловании своих сыновей. Пётр видя эти слезы и просьбы наконец сжалился и сказал:
-- Ну что делать, даю тебе одного из твоих сыновей, поди выбери сама, которого из них ты больше любишь. Придя в тюрьму, мать прежде всего бросилась на шею к старшему сыну и проливая слезы долго плакала ни говоря ни слова. Потом, оторвавшись от старшего бросилась к среднему сыну и тоже долго и безмолвно рыдала. Наконец тоже самое она проделала и с младшим сыном. Трудно ей было выбирать, потому что все три сына ей были одинаково дороги и милы. Наконец, принужденная сделать выбор, она остановилась на младшем сыне, который и был вместе с ней выпущен на свободу.
Но только едва они вышли в тюремный двор, как при проходе под воротами её сын запнулся, упал головой на камень, разбил себе темя и тут же умер.
Об этом было доложено государю, который будучи поражен таким живым проявлением Промысла Божия, упал на колени перед иконой образом Спасителя Господа Иисуса Христа и начал молиться, чтобы Бог его простил за то, что он нарушил Правосудие и пощадил преступника, выпустив его на волю. Затем, встав, он сказал всем присутствующим:
-- Я согрешил перед Богом как человек, простив из жалости злодея, который был не достоин жизни, но Суд Божий – решил иначе и не допустил преступнику остаться живым! Да будет это мне вечным наставлением – никогда не прощать злодеев, убийц, воров, насильников и предателей – приносящих Вред обществу! Страшитесь преступники нераскаянные, строгости Правосудия, мне вверенного. После этого все осужденные были немедленно казнены.
И Святое Писание говорит об этом же: «Ибо начальствующие страшны не для добрых дел, но для злых. Хочешь ли не бояться власти? Делай добро, и получишь похвалу от неё. Если же делаешь зло, бойся, обо начальствующий не напрасно носит меч: он Божий слуга, отмститель в наказание – делающему злое». (Библия. Новый Завет. Послание апостола Павла римлянам 13.3.)