1. Определение и классификация затрат

Вид материала

Документы

Содержание Упражнение. Каково, по Вашему мнению, решение этой задачи? 6. Решение задачи

Подобный материал:

• Задачи учета затрат на производство. Классификация затрат по экономическим элементам, 17.48kb.
• 1. Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, 19.35kb.
• Перечень тем курсовых работ, 28.92kb.
• Программа республики Татарстан по оказанию содействия добровольному переселению в Российскую, 9773.29kb.
• Темы контрольных работ по дисциплине «Учет затрат, калькулирование и бюджетирование, 138.85kb.
• Транспортная составляющая затрат является основой суммарных логистических издержек, 9.88kb.
• Ия обусловлена тем, что важнейшим участком работы бухгалтерского учета организации, 138.76kb.
• Национальный стандарт бухгалтерского учета 3 "Состав затрат и расходов предприятия", 282.99kb.
• «Анализ затрат на производство прироста крс и определение резервов их снижения», 61.32kb.
• Анализ поведения затрат, 58.02kb.

Таблица 5

Объём перевозок, выполненных автопарком (тонн)

Всего	В том числе для подразделений
	Ремонт	Снабжение	Мех.цех	Сбор. цех	Маркет.	Управл.
38400	1300	14850	6300	3500	12300	150

Таблица 6

Объём ремонтных работ, выполненных ремонтным участком (тыс. руб. прямых затрат)

Всего	В том числе для подразделений
	Снабжение	Мех.цех	Сбор. цех	Маркет.	Управл.
19250	2500	8200	6300	1250	1000

Решение этой задачи приводится в конце лекции.

5. Система управления затратами на предприятии.

5.1. Понятие и составные части системы управления затратами.

Система управления затратами (СУЗ) на предприятии - один из важнейших рычагов повышения эффективности его деятельности.

Основной задачи этой системы является не допустить возникновения на предприятии излишних (неэффективных) затрат, а в случае, если они все же возникают - обеспечить их выявление и устранение.

Иногда в литературе можно встретить, что основной задачей системы управ­ления затратами является всемерная экономия затрат, непрерывное снижение себестоимости и т.п.

На мои взгляд, это не совсем правильно, так как речь может идти не вообще о всех затратах, а лишь об излишних, неэффективных. Выявление их как раз и является одной из важнейших задач СУЗ. Если же говорить о снижении себестоимости вообще, то такая постановка может быть неправильной и даже гибельной для предприятия. Например, если продукция плохо сбывается из-за низких по­требительских качеств, то, возможно, на данном этапе имеет смысл осуществить дополнительные затраты, повысить себестоимость, но сделать продукцию приемлемой для потребителей. Себестоимость при этом всё равно понизится, но не сразу, а позднее, по мере расширения сбыта этой продукции.

Важнейшими элементами СУЗ на предприятии являются:

1. Методы учета затрат.
   
2. Методы плакирования и анализа затрат.
   
3. Методы калькулирования себестоимости.
   
4. Механизм контроля затрат на всех стадиях процесса производства и реали­зации продукции.
   
5. Механизм стимулирования рационального снижения затрат.
   

Остановимся на некоторых из этих элементов.

5.2 Подсистема учета затрат в системе управления затратами.

Влияние различных методов учета затрат на возможность управления ими рассмотрим на примере материальных затрат.

Материальные затраты определяются на основании данных о расходе различ­ных видов материалов. Расход материалов может быть определен при помощи следующих методов:

1) Метод инвентаризаций.

В соответствии с этим методом, расход материалов определяется как разница между наличием данного материала на складе в начале периода и остатком его в конце с учетом поступления на склад в течение периода.

Этот метод очень прост, и в этом главное его достоинство. Однако он совер­шенно не приемлем на предприятии, которое пытается управлять своими затра­тами или хотя бы их контролировать, поскольку он не позволяет определить, в каких именно подразделениях и на какие цели этот материал использован.

Можно сказать, классическим примером здесь является использование бумаги в отделе научно-исследовательского института: в начале квартала толстая лачка бумаги (5 тыс. листов) получается на складе института и кладется "в тумбочку", откуда ее свободно может брать каждый научный сотрудник. В конце квартала выясняется, что осталось 300 листов, хотя в середине квартала получили еще 1000 листов.

Готовой продукцией отдела являются научные отчеты. Общий объем этих отчётов за квартал составил 600 стр.

Легко теперь определить расход бумаги па каждую страницу отчета

листов

Однако сколько каждый из 10 сотрудников отдела израсходовал бумаги и сколько пришлось на каждую из пяти тем, остается совершенно непонятным. А без ответа па эти вопросы любые меры по экономии бумаги будут малоэффек­тивными.

2) Учетно-распределительный метод.

В соответствии с этим методом расход материалов определяется путем сум­мирования заявок, требований и других документов на отпуск материалов со склада в производство. Если воспользоваться предыдущим примером, то при данном методе тумбочка с бумагой закрыта на ключ. Каждый сотрудник, желающий взять бумагу пишет заявку, получает разрешающую подпись начальни­ка и только после этого идет к ответственному за тумбочку и получает запраши­ваемую бумагу. Если затем просуммировать заявки, то всегда можно опреде­лить, кто и сколько взял бумаги.

На большинстве предприятий это основной метод учета расхода материаль­ных ценностей. С его помощью довольно четко фиксируется, в каком именно подразделении и сколько израсходовано того или иного материала. В этом со­стоит несомненное достоинство данного метода.

Сложнее обстоит дело с учетом того, на какое изделие этот материал израсхо­дован. Дело в том, что в большинстве случаев требования на материал содержат указания, для чего берется материал (заказ, изделие, тема и т.п.), но эти данные часто не отличаются особой достоверностью. Кроме того, заказ может включать в себя много изделий. Например, заказ на изготовление 100 столов и 400 стуль­ев. В этом случае мало того, что часть заказа может быть изготовлена из мате­риала, оставшегося от предыдущего, а часть материала перейдёт на следующий, но и распределение материала между столами и стульями также остается не яс­ным.

Еще одним недостатком этого метода является его трудоемкость, т.к. все требования надо выписать, утвердить, затем учесть, проверить, обработать и т.д. Именно поэтому при ручной системе учета данные о фактическом расходе мате­риалов отставали от жизни на месяц и более. Компьютеризация учета позволила в значительной мере снять острогу этой проблемы, но не устранила ее совсем.

3) Нормативный метод.

При этом методе для каждого изделия (работы, услуги и т.п.) разрабатываются нормы расхода материалов (узлов, полуфабрикатов, комплектующих и т.п.). Произведенное количество изделий, выполненный объем работ умножается на указанные нормативы и определяется необходимый для данных объемов расход материалов. Этот расход корректируется на ожидаемые потери от брака и др., и скорректированная величина списывается на производство.

Если при этих условиях подразделения, ведущие процесс производства, с од­ной стороны, не заявляют о дополнительной потребности в материалах, а с дру­гой - не отказываются от материала, отпускаемого им по нормам, то фактически материальные расходы в точности равны нормативным.

Если же от подразделений поступают требования па дополнительный матери­ал, то фактически расходы должны быть увеличены па сумму этих требований. И, наоборот: в случае отказов от выделяемых материалов фактические расходы должны быть уменьшены.

Преимуществом этого метода по сравнению с предыдущим является его меньшая трудоемкость н большая оперативность (поскольку число заявок и тре­бований, которой нужно составить и обработать, существенно уменьшается). Этот метод, как никакой другой, подходит для так называемого "управления по отклонениям", суть которого состоит в том, что орган управления вмешивается в деятельность управляемой системы только в том случае, если возникает от­клонение фактического состояния дел от планируемого.

Действительно, в данном случае каждое требование есть свидетельство об от­клонении. Анализ его причин позволяет либо выработать комплекс мер по его устранению, либо изменить плановые ориентиры (себестоимость, прибыль, ди­виденды и т.п.), если устранить эти причины не удаётся.

Очевидным недостатком этого метода является необходимость разработки нормативов затрат материалов на основные виды продукции. Однако, это - ско­рее сложность на пути реализации, чем действительно недостаток, так как любая мало-мальски "культурно" организованная система управления затратами пред­полагает наличие таких нормативов.

Еще одним недостатком можно было бы назвать то, что данный метод не за­интересовывает подразделения в экономии затрат: если по нормам положено, подразделение "выбирает" весь объем материалов, даже если ему столько не нужно, не задумываясь о том. где и как можно сэкономить. Это действительно так, и наличие данного обстоятельства требует дополнить систему учета, напри­мер, системой премирования за экономию материал ;

5.3. Подсистема планирования и анализа затрат в, системе управления затратами.

Планироваться и анализироваться затраты на предприятии могут различными методами.

1. Интуитивный метод.

Как следует из названия, основными инструментами анализа и планирования затрат при этом методе являются знания, опыт и интуиция руководителя или бухгалтера. Нормативная база - практически исключительно динамика затрат в предшествующие периоды. Как правило, этот метод используется на небольших предприятиях. Основное достоинство - не требует затрат. Основной недостаток:

слишком грубый, не может использоваться в сознательной системе управления затратами предприятия.

2. Простейшие расчетные методы.

Основным содержанием этих методов является составление отчетных смет о фактических затратах па производство, их простейший анализ и формирование на их основе плановой сметы затрат.

Можно сказать, что главное отличие этих методов от предыдущего состоит в том, что в данном случае интуитивные представления руководителя, во-первых, приобретают более прочный фундамент (так как он имел возможность сверить свои представления о состоянии дел с расчетами), а во-вторых, - обретают "бумажную плоть".

Последнее имеет весьма большое значение, так как появление сметы затрат позволяет организовать простейший контроль за рациональностью затрат и со­блюдением сметы.

В то же время технически все расчеты достаточно просты и не требуют боль­ших затрат.

Сочетание указанных, факторов делает методы этой группы весьма привлека­тельными для небольших предприятий.

Их основным недостатком является то, что они не позволяют определить дей­ствительно оптимальный уровень затрат, который может существенно отличать­ся от фактически достигнутого.

Кроме того, эти методы "не работают" при переходе на другую продукцию, при существенном изменении внешних условий и т.п.

3. Расчетно-аналитические и нормативные.

Суть этих методов состоит в том, что будущие затраты определяются не ис­ходя из затрат прошлых периодов, а на основании научно-обоснованных норма­тивов или расчётов.

Безусловно, затраты прошлых периодов при этом тоже учитываются, но они не являются основным аргументом. Более того, различие между нормативными расчетами и фактическим состоянием дел дает ценный материал для анализа и оценки применяемых методов.

Следует отметить, что планирование на основе этих методов требует доста­точно хорошей базы данных о затратах и продукции предприятия и отрасли, вы­сококвалифицированных специалистов, умеющих анализировать производство, и достаточно трудоемко, т.е. требует весьма значительных затрат.

Но в то же время получающаяся в результате этих расчетов научно-обоснованная и достаточно подробная смета затрат (по всем подразделениям, по многим видам материальных затрат, по заработной плате различных категорий персонала и т.п.) является почти идеальным инструментом для контроля за за­тратами.

4. Сложные исследовательские методы, как, например, функционально-стоимостной анализ. Они доступны только самым крупным предприятиям, так как требуют очень больших затрат, но эти затраты с лихвой окупаются повыше­нием эффективности производства.

5.4. Подсистемы контроля затрат и стимулирования их рационального снижения.

Важнейшим условием эффективности механизма контроля (любого!) является адресность заданий и ответственности.

Применительно к системе управления затратами это выливается в необходи­мость так организовать затраты, чтобы кто-то за них отвечал.

Учет затрат по структурным подразделениям предприятия создает хорошую основу для организации системы экономического стимулирования снижения за­трат и повышения на этой основе эффективности производства.

Следует учитывать, что система экономического стимулирования - очень тонкий механизм. Она может достаточно эффективно выполнять свои функции только при соблюдении ряда обязательных условий. В противном случае резуль­тат от ее действия будет нулевой или даже отрицательный.

Представляется, что основные требования, которым должна отвечать любая система экономического стимулирования (в т.ч. и стимулирования рационально­го снижения затрат) выглядят следующим образом.

1. Целеопределенность и целенаправленность.
   
2. Комплексность, специфичность и непротиворечивость.
   
3. Простота и наглядность.
   
4. Оперативность.
   
5. 3начимость.
   
6. Эффективность.
   

Остановимся теперь на этих требованиях немного подробнее.

1. Целеопределенность и целенаправленность.

Целеопредсленность предполагает, что система стимулирования должна быть направлена на достижение четко поставленной цели: не может успешно функ­ционировать система, цель которой определена примерно так: "стимулировать, чтобы все работали лучше".

Поставленная цель должна быть достаточно узкой. Попытка ориентироваться на достижение нескольких целей, как правило, не бывает удачной, особенно, ес­ли цели носят в известном смысле противоречивый характер.

Например, нельзя одновременно стимулировать увеличение количества и по­вышение качества. В этом случае практически невозможно уравнять степень воздействия стимулов в обоих направлениях, поэтому всегда будет выгодно "зарабатывать" на одной цели в ущерб другой.

Поясним на примере.

Заготовки для некоторого изделия выкраиваются из листа металла. Причем из листа можно выкроить либо 4, либо 5 комплектов заготовок, но на выкраивание пяти заготовок требовалось существенно больше времени, поэтому при выкраи­вании 4 заготовок рабочие за смену делали 44 комплекта, а при 5 - лишь 40. За каждое изделие рабочий получал 1 рубль, поэтому, естественно, все кроили по 4 изделия, и отходы материала были очень велики, хотя каждый лист стоил 12 руб.

Чтобы покончить с такой практикой, администрация ввела премирование за экономию материала в размере 40 % от сэкономленного материала. В результате теперь, выкраивая 40 заготовок из 8 листов, а не из 10, рабочий получал в виде премии 40 % от 24 рублей, т.е. 9,6 руб. В результате его заработок вместе с пре­мией стал составлять за смену 49,6 руб., в то время как при выкройке 4 загото­вок из листа он равнялся 44 руб. Вскоре все рабочие стали выкраивать из каждо­го листа по 5 заготовок, но в результате сократилось производство заготовок, и их стало не хватать.

Для устранения дефицита было решено ввести надбавку за каждую дополни­тельную заготовку. Чему должна равняться эта надбавка?

Упражнение. Каково, по Вашему мнению, решение этой задачи?

К сожалению, эта задача решения не имеет. Какую бы надбавку ни установи­ли, для рабочих всегда одна из целей будет выгоднее другой: если надбавка за количество будет не велика, ее просто проигнорируют, если же она превысит некий уровень, то они прекратят экономить материал, т.к. это станет не выгодно.

Очевидно, в данном случае нужны другие решения.

Целенаправленность системы в данном случае означает, что те показатели и условия, достижение которых будет поощряться, действительно способствуют достижению декларированных целей. Это условие, являющееся вполне очевид­ным, в реальной действительности достаточно часто не проверяется и, как след­ствие, не выполняется. В результате оказывается, что, стимулируя достижение

определенных показателей, система не стимулирует достижение поставленных целей.

2. Комплексность, специфичность, непротиворечивость.

Комплексность системы в данном случае означает, что в ней должны исполь­зоваться различные методы, охватываться различные структурные подразделения и уровни управления.

В частности, комплексность означает, что в системе стимулирования должны присутствовать не только положительные стимулы, но и отрицательные. На­пример, премирование за снижение расходов может сочетаться с достаточно су­ровыми санкциями за невыполнение внутрифирменных заданий по экономии материалов, росту производительности труда, снижению норм расходов и т.п.

Важно также, чтобы система стимулирования функционировала на всех уров­нях управленческой иерархии с учетом, однако, специфики каждого уровня. Именно это требование мы называем условием специфичности системы.

Представляется, что на нижнем уровне должна стимулироваться экономия конкретных видов затрат, поскольку здесь работника, с одной стороны, можно "привязать" к тому виду затрат, за которые он лично отвечает, а с другой - прак­тически нет смысла связывать премию этих работников с общими результатами работы предприятия, влиять на которые каждый из них не в состоянии.

Руководители подразделений должны поощряться за результаты работы дан­ного подразделения, высшие руководители - за общие результаты работы пред­приятия в целом.

В частности, если попытаться распространить данные правила на рассмотрен­ную нами ранее систему стимулирования рабочих раскройного участка, то мы 'увидим, что их соблюдение могло бы помочь решить проблему.

Во-первых, рост производства и экономия металла должны были бы стимули­роваться с использование различных методов. В зависимости от конкретных ус­ловий можно было бы либо зафиксировать план производства, невыполнение которого наказывалось бы, например, лишением половины зарплаты, и устано­вить, как это и было сделано, премии за экономию сырья. Либо, наоборот, за­фиксировать (со строгими санкциями за невыполнение) предельные нормы рас­хода металла, а доплачивать за увеличение выпуска изделий.

Во-вторых, можно было бы использовать различные критерии премирования для рабочих и мастера участка. Например, рабочие премировались бы за эконо­мию металла, а мастер - за увеличение объемов производства.

Наличие различающихся по разным подразделениям и уровням механизмов "стимулирования заставляет сформировать требование их взаимной непротиво­речивости, или встроенное™ в общий экономический механизм предприятия.

Хорошая встроенность системы стимулирования в общий экономический ме­ханизм предприятия означает, что показатели и условия, стимулируемые в од­них подразделениях, не противоречат общим интересам предприятия и интере­сам других подразделений.

Например, если отделу материально-технического снабжения установить премии за экономию при закупках сырья и материалов, то это может привести к тому, что его работники в результате поиска более дешевых материалов резко увеличат транспортные затраты предприятия.

Если и транспортные затраты учитывать при премировании, то заработать премию можно за счет снижения качества материалов, что приведет к росту за­трат в основном производстве.

Можно еще добиться экономии, увеличив партии закупаемых товаров, что, в свою очередь, приведет к росту затрат складского хозяйства и т.п.

Отметим, что система стимулирования экономии материалов, описанная в приведенном выше примере, является недостаточно встроенной, так как в ре­зультате ее действия улучшились показатели заготовительного производства, но ухудшились основного.

3. Простота и наглядность.

Система должна быть достаточно простой.

Это означает, что в ней не должно быть слишком много показателей, условий, факторов и т.п. В этом случае она будет и наглядной для низшего уровня, на котором, собственно, в большинстве случаев и определяется успех или неудача системы: если премия будет зависеть от 1-2 показателей, то каждый работник

будет знать, сколько он заработал или потерял, предприняв те или иные дейст­вия.

В советской экономике очень часто использовались системы поощрения, в ко­торых размер премии определялся по 6-8, а то и 10 показателям. Ясно, что в этих условиях премия выступала почти что как случайная величина, а степень дейст­венности была невысока.

4. Оперативность.

Очень важно, чтобы между решениями работника, приведшими к экономии затрат, и получением им соответствующего вознаграждения был минимальный

промежуток времени, так как в противном случае действенность системы будет существенно ниже.

5. Значимость.

Речь идет о том, что размер стимула (как положительного, так и отрицатель­ного) должен быть достаточно ощутимым, чтобы оказывать существенное воз­действие на поведение субъекта стимулирования. Многое, вероятно, видели (особенно в 1997 году), как люди перешагивали через мелкую монету, так как считали ее недостаточным стимулом для того, чтобы за ней нагнуться. Но едва ли кто-то не нагибался за крупной купюрой. Здесь стимул был достаточен. Так же и в системе управления затратами стимул должен быть достаточен, чтобы под его воздействием человек предпринял какие-то дополнительные усилия, к которым его этим стимулом и понуждают.

В советские времена были исследования, которые показывали, что в некото­рых случаях премия эффективна, если она достигает 40% основной заработной платы. Я не стал бы распространять этот результат на все ситуации, в которых используется материальное стимулирование, но приведенные данные показыва­ют, что иногда стимул должен быть очень весомым, чтобы быть действенным.

6. Эффективность.

Смысл этого требования весьма прозрачен: эффект, который мы получим в результате использования системы стимулирования, не должен быть меньше за­трат, необходимых для функционирования системы.

6. Решение задачи

(Условие: см. Упражнение перед разделом 5.)

Сначала определим себестоимость изделий простым одноступенчатым мето­дом. Для этого рассчитаем прямые затраты по каждому виду изделий, затем к ним добавим часть косвенных затрат, приходящихся на каждый вид. Причем общую сумму косвенных затрат распределим между изделиями пропорциональ­но основной заработной плате - показателю, наиболее часто используемому для этих целей.

Прямые затраты и основная заработная плата представлены в приводимой ниже таблице. Общая сумма за грат, подлежащих распределению, (а это и есть косвенные затраты), содержится в таблице б условий задачи и равна 230400.

Делим 230400 на 62700 и получаем 3,675. Столько рублей косвенных затрат приходится в себестоимости каждого изделия на рубль основной заработной платы.

Величина косвенных затрат, относимых на каждый вид изделий:

A:	22400x3675=82320
B:	16600x3675=61005
C:	23700x3675=87098

Теперь определим общую сумму затрат, относимых на каждый вид изделий:

A:	82900+82300=165200
B:	69900+61005=130905
C:	34900+87098=121998

В сумме получается 418103, что означает, что чисто арифметически задача решена правильно, а небольшая разница вызвана погрешностями округления.