Geum.ru

А. П. Коваля пресс релиз положение о Конкурс

Вид материалаКонкурс

Содержание


2.3 Планирование деятельности филиала.
Подобный материал:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   30

2.3 Планирование деятельности филиала.


Поскольку филиал не является самостоятельным хозяйствующим субъектом, то он осуществляет свою деятельность на основании Положения, утверждаемого Советом директоров страховой компании, в соответствии с ее уставом и основными учредительными документами. Также головной офис при участии руководства филиала ежегодно составляет бизнес-план, в котором определяет основные направления работы отделения в будущем отчетном периоде. Бизнес-план филиала формируется на основе сравнительного анализа его деятельности в предыдущих периодах, в процессе которого определяются наиболее эффективные виды страхования, страховые продукты, реализация которых принесла основной поток доходов, выявляются тенденции роста продаж других страховых услуг, происходит корректировка тарифов в соответствии с региональной спецификой. При этом основными критериями оценки эффективности деятельности филиала являются:
  • Количество договоров, заключенных филиалом, приходящееся на одного работника. Это позволяет оценить эффект от работы персонала, его производительность, сопоставить уровень заработной платы сотрудников с приносимой ими пользой;
  • Объем собранной страховой премии – главный показатель, на основе которого формируется финансовый результат;
  • Охват страхового рынка в регионе по видам страхования;
  • Размер сформированных резервов и эффективность их размещения при условии, что филиалы самостоятельно инвестируют средства.

На базе перечисленных показателей определяется финансовый вклад каждого филиала в бизнес страховой компании, его окупаемость как инвестиционного проекта и темпы развития.

Основной частью оперативного плана является смета доходов и расходов или, иначе говоря, бюджет филиала. С целью составления бюджета, реально отражающего финансовое состояние отделения, необходимо верно спрогнозировать величину ожидаемой страховой премии по каждому виду страхования в целом за год и поквартально. Для этого, основываясь на данных ретроспективного анализа, специалисты филиала и головного офиса оценивают экономический потенциал региона, динамику развития местного страхового рынка и разрабатывают мероприятия по привлечению новых клиентов и росту объема продаж. Доходная часть бюджета регионального представительства организации состоит не только из поступлений самого филиала, но и отчислений из головного офиса на общехозяйственные расходы, как правило, на расходы на ведение дела. Расходная часть бюджета планируется головной компанией в соответствии с рассчитанными нормативами. В то же время чистая прибыль филиала не остается полностью в его распоряжении: происходит отчисление процента от прибыли в головную компанию для финансирования вновь открываемых отделений, создания специального фонда, позволяющего погасить непредвиденные крупные затраты компании по содержанию филиальной сети или оплатить услуги сервисных, консультационных компаний; средства фонда также привлекаются при проведении серьезных маркетинговых и рекламных кампаний по всем регионам. Оставшейся частью чистой прибыли филиал, безусловно, не вправе распоряжаться без разрешения головного офиса.

Существует ряд проблем, с которыми сталкиваются филиалы при выполнении сметы доходов и расходов, составленной головным офисом. Во-первых, это несоответствие плановых нормативов затрат реальным расходам отделения, т.к. головная компания не всегда бывает проинформирована о региональных особенностях, а зачастую просто занижает нормативы с целью стимулирования работы филиала. Во-вторых, уровень заработной платы и агентских вознаграждений, как правило, одинаков для всех региональных отделений и поэтому не учитывает сложившейся ситуации по оплате труда на рынке конкретного региона, что приводит к потере квалифицированных менеджеров или вынуждает филиалы самим нести расходы в части заработной платы и поддерживать ее на конкурентоспособном уровне. В результате величина фактических расходов может превышать запланированную сумму, и филиал вынужден обращаться за дополнительным финансированием к головной компании. Поскольку бюджет всех отделений включается в консолидированную отчетность головной компании, неудовлетворительные показатели деятельности одного филиала снижают финансовые результаты всей страховой компании.

Основным направлением по совершенствованию бизнес-плана филиала является максимальный учет региональной специфики. Он должен быть в полной мере адаптирован к условиям региона, его демографическим, экономическим, научно-техническим и законодательным особенностям. В настоящее время головные компании начинают составлять бюджеты своих филиалов методом актуарно-статистических расчетов, что позволяет более точно учитывать факторы, влияющие на объем доходов и расходов каждого отделения.

Головной компании также необходимо осуществлять налоговое планирование деятельности всех филиалов, т.к. в случае несвоевременной уплаты или неуплаты налога, (в основном, это касается федеральных, так называемых консолидированных налогов) одним из подразделений у головного офиса и других филиалов также возникают трудности с налоговыми органами, поскольку они являются одним юридическим лицом и обязаны отвечать по обязательствам друг друга. В результате деятельность некоторых филиалов будет направлена на погашение налоговой задолженности. Поэтому при формировании бюджета отделения следует учитывать вероятность неуплаты налогов филиалами, испытывающими финансовые трудности, и принимать необходимые меры для ее предотвращения: создавать резерв, осуществлять дополнительное финансирование отделений, лишить филиалы возможности самостоятельно распоряжаться денежными средствами и осуществлять контроль по своевременной уплате консолидированных налогов.