Стратегическое планирование и совет директоров некоммерческих организаций Десять правил успешной работы по формированию

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Заключение

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Принципы передачи полномочий

Полномочия (Authority, Organizational) – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой армейской поговорке – “честь отдается мундиру, а не человеку”. когда индивид меняет работу, он меняет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот – от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности, в соответствии с конституцией и законами этой страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. В некоторых случаях эти приделы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех приделах, которые установлены организацией, законом и обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредствам скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Полномочия административного аппараты были вначале ограниченны консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата. Широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решение линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Зося Герчикова,
специалист компании «Контур – ТМ»

     Почему эти слова сейчас так часто смотрят на нас со страниц интернета, звучат из интервью руководителей предприятий, из рассказов о себе и презентаций консалтинговых компаний? Почему стратегическое управление с таким трудом приживается в России? Что это - просто какие-то модные слова, которые осмыслены сейчас большим слоем руководителей, чем это было в 96, 97 году, или это действительно насущная потребность и серьезная проблема? Мы считаем, что это проблема очень актуальная для российских предприятий именно сегодня по нескольким причинам.
     Основная из них - мы все родом из Советского Союза: кто-то успел закончить только школу, другие ВУЗ, поработали на предприятиях. Если говорить о крупных предприятиях, то основная масса людей, которые там работают, выросли и сложились в условиях того же самого Советского Союза.
     Что происходило при социализме? Вся страна управлялась как единая корпорация, имела единый консолидированный бюджет. Большинство предприятий даже не были полноценными центрами финансовой ответственности, а фактически являлись только центрами затрат, то есть, предприятиям спускались сверху нормативы и лимиты на затраты, которые они имели право совершать. Вспомним, что на предприятиях редко была такая должность как финансовый директор, по той простой причине, что эта должность была не востребована. Отсутствовало финансовое управление - только финансовый учет. Поэтому очень серьезной и ответственной, со всем понятными обязанностями, считалась должность главного бухгалтера, который учитывал, что происходит на предприятии, и сравнивал соответствие расходов тем самым нормативам и лимитам, продиктованным сверху.
     Почему в этой статье я так часто употребляю слово "учитывать" вместо слова "управлять"? Среди нашего менеджмента сложился учетный, а не управленческий менталитет. Именно поэтому основная масса управленцев в нашей стране обладает операционным, а не стратегическим мышлением. Оно сформировалось в условиях, когда стратегия делалась централизованными органами корпорации под названием Советский Союз, то есть, органами управления начиная от Центрального Комитета партии и заканчивая Госпланом и министерствами, стратегический и даже операционные планы разрабатывались на том же уровне. Предприятиям на местах оставалась тактика, и то не целиком, большая часть тактики также диктовалась сверху.
     Квинтэссенцией управления на операционном уровне является реакция на ситуацию, реакция на текущие проблемы, на организационные преобразования или конфликты в компании. Изменение начинается в каком-то эпицентре, а до нас оно докатывается с запозданием, и не просто докатывается, а еще и толкает, и грозит накрыть с головой, так что нужно срочно куда-то уплывать. Мы отплываем в сторону и ждем, когда нас накроет следующая волна. Это собственно и есть операционное управление, которое не управляет ситуацией, а идет за ней. Оно отражает привычный нам учетный способ мышления: что-то случилось, мы это учли и теперь под случившееся корректируем свой план действий.
     Быть может, в данной ситуации нам не нужно было отплывать в сторону, а, наоборот, следовало поднырнуть под волну. Мы не знаем, потому что у нас в руках нет "градусника", который могла бы дать простроенная стратегия. По нашей технологии мы строим четыре "стратегических градусника" для компании, по которым в дальнейшем с помощью управленческой процедуры проверяются любые внебюджетные, внеплановые мероприятия, которые предлагаются разными подразделениями в течение года.
     В сегодняшних условиях, когда предприятия сами должны определять стратегию своего дальнейшего развития, не мудрено, что они столкнулись со сложностями: так думать не привыкли. Стратегически думать не привыкли ни топ-менеджеры, ни менеджеры среднего звена, ни владельцы компаний. Под стратегией в данном контексте мы понимаем не только основное направление деятельности компании, но и измеримые, информационно обоснованные долгосрочные цели, объединяющие как маркетинговую, так и организационную стратегии. Владельцы компаний сегодня вынуждены задумываться о том, что какая-то стратегия должна быть, потому что они в своей повседневной деятельности чаще всего сталкиваются с необходимостью представлять, куда же движется компания, то есть, владельцы одними из первых осознали необходимость стратегии.
     Хотя сопротивлялись, надо сказать, долго. Я помню состоявшийся в 97 году разговор с владельцем известной телекоммуникационной компании, одной из самых передовых в России, интеллектуальный и управленческий уровень менеджмента которой был гораздо выше среднего уровня по нашей стране. Так вот, в 97 году президент этой компании в большом раздражении говорил мне: "Что такое стратегия? Что такое стратегические цели? Я не понимаю, о чем мы говорим. У нас есть бюджет на следующий год - что вам еще нужно?"
     Примерно в 99 году владельцы бизнеса - мы говорим о передовом слое, в который по оценкам входит не более 3-5% российских фирм, причем фирм в возрасте от пяти лет и старше - начали понимать, что без стратегии им не обойтись. И вот здесь стартует период, который можно назвать периодом декларации стратегического планирования в компании. Еще нет управления, есть только планирование. Реального планирования на самом деле тоже еще нет - существует только декларация, и это уже хорошо, потому что для того, чтобы начать что-то делать, необходимо сначала осознать необходимость этого действия.
     Итак, на первом этапе необходимость постановки процесса стратегического планирования осознают владельцы некоторых компаний. В других компаниях к этому приходят представители высшего функционального менеджмента, которые в повседневной деятельности обнаруживают, что не могут точно и ясно поставить своим подразделениям операционные цели и сформировать бюджет, потому что нет стратегической установки сверху от владельцев, президента или совета директоров компании.
     Есть случаи, когда драйверами этого процесса был даже не топ-менеджмент, а средний менеджмент. Ситуация примерно такова: компания неплохо развилась на стартовом периоде, заняла удачную рыночную нишу, маржа пока еще высока, и топ-менеджмент ощущает успокоение от успехов. Еще не "головокружение от успехов", но именно успокоение: "мы успешно прошли одними из первых на этот рынок, у нас хорошая компания, неплохая финансовая устойчивость, зарплаты выше среднего", - поэтому появляется иллюзия, что так будет всегда. По крайней мере, если средний возраст владельцев компании и топ-менеджмента выше сорока пяти лет, у них возникает убежденность, что "мы пройдем без особых проблем - на наш век хватит". А лет через пять, если к тому времени начнутся проблемы, созреет средний менеджмент, который эти проблемы и будет решать.
     Средний же менеджмент видит, что компания начинает терять свои позиции на рынке. У среднего менеджмента не так замылен глаз, они не загипнотизированы признанием собственных успехов и понимают, что успехи, конечно, есть, но на высококонкурентном рынке в условиях, когда маржа начала "схлопываться", т.е. резко снижаться, эти успехи уже не настолько велики, чтобы компанию не могли догнать конкуренты. Более того, конкуренты активно догоняют и наступают на пятки. Их, конечно, можно не замечать, а продолжать утверждать, что мы самые лучшие - благо, мы долго и хорошо умели это делать в Советском Союзе. Но реальность есть реальность. Менеджеры среднего звена ощущают опасность, они боятся, что компания потеряет стабильность. Их личное финансовое благосостояние, финансовый запас не так велики, пересидеть падение доходов, снижение продаж среднему менеджменту не с чем, им нужна зарплата здесь и сейчас, поэтому они лучше чувствуют реальную ситуацию в компании, быстрее реагируют на ухудшение положения на рынке и даже на намеки, что такое ухудшение возможно.
     Допустим, произошла одна из вышеописанных ситуаций или подобная ей, владелец начинает чувствовать, что компания мало управляема, снизилась прозрачность информации, что сам он перегружен ежедневно принимаемыми решениями, а старая оргструктура не работает. Другие руководители говорят, что люди не те, у них не хватает квалификации, что структура-то, в принципе, нормальная, просто надо сменить 50% топ-менеджеров, или 70%, и уже с новыми пытаться что-то строить.
     Когда владелец приходит к необходимости стратегического планирования, он часто обращается к консультанту. На первом разговоре с консультантом владелец утверждает, что стратегия в компании существует, ее все знают, более того - все ее понимают примерно одинаково. Ведь первые лица и топ-менеджмент это 10-15 человек, которые регулярно встречаются на оперативках, на рабочих совещаниях и постоянно говорят про стратегию - немудрено, что она всем известна. Все, что нужно - эту стратегию записать. Консультантам даже приходится сталкиваться с заявлениями, что про стратегию все известно и понятно, не хватает только литературных способностей ее сформулировать - вот с этим-то и нужно помочь.
     На первой стратегической сессии, если дело до нее доходит, в девяноста девяти и девяти в периоде процентах случаев владелец с удивлением узнает, что среди топ-менеджмента его компании выделяются три, а то и четыре группировки, понимающие стратегию совершенно по-разному. То есть обнаруживается старый феномен лебедя, рака и щуки: поскольку люди понимают стратегию по-разному, они и действуют по-разному, исходя из тех картинок, которые у них в голове. И один из первых порогов, который должна преодолеть компания - это "договорить" команду топ-менеджмента между собой.
     Иногда на этом пути прежде всего приходится "договаривать" владельцев компании.
     У нас были случаи, когда мы останавливали проект, поскольку убеждались , что сами владельцы ориентированы на совершенно разную динамику развития бизнеса. Например, один владелец считает, что достаточно $100 000 личного дохода в год, а другому нужно не менее полумиллиона. Понятно, что эти люди будут ориентированы на разные темпы развития бизнеса, различные инвестиции и на разные риски при принятии управленческих решений. Когда разногласия между владельцами достигают подобного уровня, последствия этих разногласий топ-менеджмент ощущает чуть ли не каждый день, по крайней мере, еженедельно, поскольку владельцы начинают резко менять решения, вмешиваться в полномочия друг друга, давать менеджменту разные вводные установки. В такой ситуации "договаривание команды" начинается с "договаривания владельцев" между собой.
     Что ждет команду после завершения этапа формирования у руководства общего видения стратегии? Начинается постановка долгосрочных целей (измеримых) и критериев эффективной работы компании в целом и основных подразделений. На этом этапе в компании сделан первый стратегический план с теми погрешностями, которых не избежать, с той степенью точности, к которой готов управленческий корпус, и с той степенью достоверности, которую допускает управленческая информация.
     Этап коммуникации стратегических целей в компании и доведения их до состояния рабочего инструмента операционного планирования продолжается от года до двух лет и является одним из самых сложных в российской практике.
     Мы считаем, что предприятие идет оптимальным путем с наименьшими отклонениями, начиная с построения первого грубого стратегического плана, освоения технологии планирования, когда мы от стратегического плана строим операционные, а не наоборот. Вроде бы все очевидно и просто, но в 95% компаний все делается не так.
     Цитируем одного из наших клиентов - генерального директора и совладельца компании: "У нас есть прописанный стратегический план, он существует, но в отрыве от всего остального, и там какие-то расплывчатые цели. При этом у нас есть и операционные планы подразделений, которые существуют сами по себе, и общий план компании, написанный еще до появления стратегии, который корректируется с течением жизни. Все это связано между собой большим количеством дыр, латанием которых мы и занимаемся 70% времени." Я думаю, что сегодня, к сожалению, многие управляющие компаниями могли бы сказать примерно то же самое.
     Почему? Потому что главная "дырка", образующаяся далее в российской компании - это разрыв между реальной повседневной жизнью и стратегией. Скажем, что должен делать на своем рабочем месте руководитель среднего звена, продавец, бухгалтер, технолог, чтобы через два года показатели, которые будут достигнуты - объем продаж, доля рынка, ниша, занимаемая фирмой, ассортимент - получились именно такие, которые прописаны в стратегическом плане, висящем на стенке, а не какие получатся?
     На этом этапе компания должна научиться строить операционный план, перераспределять ответственность между подразделениями, и только тогда можно перейти к эффективной оргструктуре, которая будет поддерживать стратегические цели.


Стратегическое планирование и совет директоров некоммерческой

организации.

Дэбни Г. Парк-младший

В мире некоммерческих организаций необходимость стратегического планирования в целом признается всеми, однако зачастую ее понимают неправильно. Музеи, больницы, церкви, агентства социальных услуг, балетные труппы, университеты, школы и другие корпорации, созданные на пользу общественности, нуждаются в стратегическом планировании - но лишь немногие из членов их советов директоров имеют представление о том, что это такое и как его эффективно проводить в жизнь. Такая путаница не является неисправимой. Она проистекает из двух основных факторов: сущности процесса принятия решений в неправительственной области, а также сложной структуры окружения, в котором находятся эти организации.

Было бы легче, если бы процесс принятия решений в некоммерческих организациях был ясным и простым, однако это не так. На самом деле, процесс принятия решений в некоммерческом секторе гораздо сложнее, чем в деловом мире и промышленности. Поскольку частные лица не имеют прав собственности в некоммерческих организациях, вопросы собственности здесь не играют роли. Решения принимаются на основании интересов и влияния людей, заседающих в совете директоров, а также штатных сотрудников организации. Среди штата и директоров организации необходимо создавать отношения взаимопонимания, взаимных обязательств и согласия о том, чем и как организация будет заниматься в будущем и, не менее важно, чем и как она не будет заниматься. Поскольку некоммерческие организации часто по своему уставу занимаются деятельностью сразу в нескольких областях, то во многих случаях возникнет замешательство в вопросе, в каком направлении должны быть направлены основные усилия и ресурсы.

Все некоммерческие организации работают на пользу общества в экономических, социальных и политических условиях, которые становятся все более и более запутанными, полны постоянно меняющихся возможностей и подвергаются непредсказуемым влияниям. Каждая некоммерческая организация сталкивается с различным набором подобных влияний извне, уникальных для ее конкретной ситуации. Объединяющим фактором для всех некоммерческих организаций является их подверженность влияниям чрезвычайно сложных и постоянно изменяющихся условий, каждое из которых представляет собой одновременно проблемы и возможности. Стратегическое планирование включает предвосхищение таких проблем и возможностей, и открывает путь к решению возникающих проблем и к эффективному использованию благоприятных возможностей.

Нас окружают непреодолимые возможности.(поговорка)

Чтобы проводить эффективное стратегическое планирование, члены совета некоммерческой организации должны четко понимать, что оно из себя представляет и какую пользу этот процесс может принести их организации. Если его проводить правильно, стратегическое планирование становится простым, эффективным и мощным инструментом.

1.      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

+ Каковы цель и миссия организации? Зачем она существует?

+ Как организация представляет себе свое будущее?

+ Какие услуги оказывает организация? Какие услуги следует ей оказывать в будущем?

+ Кто получает пользу от этих услуг? Как может эта клиентура

измениться в будущем? Как может организация откликнуться на эти изменения?

+ Учитывая существующее окружение и нынешние возможности организации, в какой области следует ей сконцентрировать свои усилия и ресурсы с целью претворения своих планов в жизнь в будущем?

+ Какие критерии будут использованы для контроля за выполнением этих приоритетов?

+ Какие усилия будут предприняты для пересмотра приоритетов в организации по мере того, как будут меняться внешние условия?

Стратегическое планирование окажет влияние на все аспекты существования организации, включая ее программы и услуги; привлечение новых членов, клиентов или сторонников; финансовые и материальные планы; наем на работу и обучение личного состава; информационные системы; а также связи с. прессой и общественностью.

Таким образом, процесс стратегического планирования будет влиять на и одновременно подвергаться влиянию со стороны всех общественных групп и отдельных лиц, которые заинтересованы в успехе организации. Это будут такие группы, как члены организации или те, кому оказываются услуги, совет директоров, родительские организации, источники финансирования, штатные работники, средства массовой информации, поставщики и конкуренты.

Существенной проблемой стратегического планирования является выбор приоритетов для выполнения миссии организации в будущем. В некоторых случаях принятые решения могут иметь немедленный эффект; воздействие других проявит себя только через длительный период времени. Эффективность стратегического планирования зависит от точной, непрекращающейся оценки внешних и внутренних условий. Результатом этого явится будущий образ организации или агентства, конкретное мировоззрение, определяющее меры, которое организации необходимо будет принять для успешного выполнения своей миссии. Стратегическое планирование включает определение приоритетов и шагов, необходимых для выполнения целей и задач организации.

2. РОЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

Совет директоров некоммерческой организации несет полную ответственность за благосостояние и будущее процветание организации. По этой причине совет должен принимать все окончательные стратегические решения. Но роль совета не ограничивается лишь рассмотрением полученного в письменном виде плана и его утверждением. Через стратегическое планирование совет должен гарантировать, что организация работает в направлении реализации своего потенциала и что в процессе этой работы нужды ее клиентуры не забыты.

Члены совета составляют жизненно важное звено между организацией и окружающей ее внешней средой. Через них в организацию поступает информация о внешнем мире, они также популяризируют программы и услуги организации среди населения. По ходу этого процесса члены совета часто служат катализаторами перемен, гарантируя, что организация своевременно отзывается на внешние события.

В обязанности совета входит следить за тем, чтобы у организации была разработана эффективная методика стратегического планирования. Многие советы создают комитет по стратегическому планированию, состоящий из членов совета, штатных работников и представителей клиентских групп или других лиц, заинтересованных в их деятельности. Обычно такой комитет подотчетен совету через исполнительного директора. Комитет должен следовать ясной процедуре, как это указано ниже, и регулярно отчитываться перед советом.

Роль совета в процессе планирования - четко определить желательные для организации результаты и следить за тем, чтобы организация эти цели выполняла. Одна из самых важных задач члена совета - задавать своевременные вопросы и находиться в контакте с другими членами совета и со штатными работниками с целью концентрирования усилий всех заинтересованных лиц на решении важнейших проблем. Этот процесс должен включать постоянные усилия по установлению связей между программами и услугами организации и ее фундаментальной миссией.

Наличие достоверной стратегической информации критически важно для планирования. По этой причине члены совета должны следить за тем, чтобы сбор и хранение информации, имеющей отношение к деятельности организации, а также предоставление этих данных на рассмотрение совета директоров и общественности проходили в ответственной и эффективной манере. Стратегическая информация должна включать данные о результатах деятельности организации, также как и о ее окружении. Также важна информация о мнениях и мировоззрении клиентов и организованных ими групп.

На всем протяжении процесса планирования совет должен работать над созданием взаимопонимания между собой и штатными работниками организации по ключевым вопросам, стоящим перед организацией, планам и задачам организации. Совет должен поддерживать это взаимопонимание путем отражения приоритетов стратегического планирования в оперативных и кратковременных планах.

Для того, чтобы стратегическое планирование помогло добиться наибольшего успеха в неправительственной организации, совет директоров и штат организации должны эффективно работать вместе, как одна команда. Совет должен в первую очередь заботиться о том, чтобы в его работе все было в надлежащем порядке. Совету, перед которым стоят проблемы неправильно подобранного состава, низкой посещаемости, апатии или конфликтующих взглядов и ценностей, необходимо в первую очередь решить эти вопросы, и уже только после этого можно будет приступать к стратегическому планированию. Совет должен быть также готов к решению вопросов о достаточной информированности и о затратах, необходимых для проведения процесса планирования.

3. ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Стратегическое планирование будет наиболее эффективным, если работа ведется через формальную структуру некоммерческой организации. Почти во всех некоммерческих организациях есть назначенный (и обычно оплачиваемый) руководитель, обычно с титулом президента или исполнительного директора. Ответственностью такого руководителя является работа рука об руку с советом директоров по определению концепции на будущее, а также работа со штатными работниками предприятия с целью выполнения положений такой концепции. Совет, и особенно председатель совета, осуществляют контроль за усилиями по внедрению в жизнь этих положений.

Исполнительный директор и председатель совета должны советоваться друг с другом и на основе взаимного согласия создавать процесс планирования, а также избирать участников этого процесса из числа клиентов организации и их группировок. В сущности, эти двое вырабатывают "план о планировании". Когда комитет по стратегическому планированию начинает свою работу, он должен отчитываться перед советом через исполнительного директора. Рекомендации по политическим вопросам, включая определение стратегических приоритетов, должны подаваться на рассмотрение исполнительного директора, а затем представляться на рассмотрение полным совещанием совета директоров.

4. СТАДИИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование работает лучше всего тогда, когда каждому шагу этого процесса уделяется должное внимание.

+ Подготовьте "план о планировании".

Первым шагом при начале нового процесса планирования или попытки вдохнуть новую жизнь в старый, должен быть четкий набросок того, кто будет вовлечен в этот процесс, какие результаты ожидаются от каждого шага и как конкретно будет проходить процесс планирования. Действия в этом направлении обычно включают основание и набор членов планового комитета, передача комитету конкретных полномочий и составление примерного графика работы.

+ Собирайте информацию с целью самоанализа и организационного анализа.

Этот шаг часто называют сканированием внутренней и внешней среды. Он включает сбор данных для внутреннего и внешнего анализа нынешней ситуации и будущих возможностей. Очень важно заострить внимание как на возможностях и угрозах со стороны окружающей среды, так и на внутренних сильных и слабых сторонах организации. Плановому комитету необходимо следить за конкретной информацией об экономических, демографических и социальных силах, так же как и о прошлых успехах и неудачах организации. Должны быть изучены тенденции развития членства организации, клиентов и услуг, предоставляемых организацией. По возможности, эти данные должны покрывать период в десять или как минимум в пять лет. Анкеты и интервью помогут определить мнения и отношение к организации, настроения среди работников, уровень удовлетворения среди членов и клиентуры.

+ Определите ключевые вопросы для будущего организации.

Это - второй шаг в процессе самоанализа. Недостаточно просто преподнести собранную информацию, не изучив ключевых вопросов, стоящих перед организацией. Плановый комитет должен проанализировать данные, чтобы определить, какой свет они проливают на долговременное будущее организации или агентства, а затем составить краткий, но всеобъемлющий список шести-восьми основных проблем.

+ Изберите стратегические приоритеты, которые будут определять курс организации на ближайшие несколько лет.

Когда период самоанализа закончен, приходит пора задуматься о будущем - избрать несколько стратегических направлений или приоритетов. Стратегические приоритеты должны затрагивать деятельность организации в целом и иметь отношение к взаимоотношениям между организацией и ее ведущими клиентами. Этих приоритетов должно быть не больше четырех или пяти, и все они должны иметь отношение к центральной идее или тематике на будущее. В зависимости от размера и структурной сложности организации, идеальное будущее, отраженное в планах, может отстоять от настоящего на 3-5 лет, или даже на десять лет и больше. Выбор небольшого количества приоритетов включает определение того, чем организация не должна заниматься и на чем не следует концентрировать усилия, что иногда составляет самую главную часть планирования. В конечном итоге, наиболее эффективный способ выполнения миссии любой неправительственной организации есть концентрация внимания и ресурсов на решении только тех проблем, которые являются для нее самыми важными.

В большинстве случаев, выбор приоритетов проставляет собой наиболее трудный шаг во всем процессе стратегического планирования. Зачастую у людей бывает естественное нежелание фокусировать внимание на какой-то одной функции или роде деятельности в ущерб другим, и особенно - в неправительственных организациях. Однако планы, которые составлены с целью всем угодить, часто приводят к решениям, которые не радуют никого. Ни один шаг не будет более важным, чем принятие решения о концентрации ограниченных ресурсов и времени на достижении нескольких жизненно важных задач. Эти приоритеты могут и должны меняться с течением времени. Проблемам, которые не решаются сегодня, можно уделить больше внимания позже.

За двумя зайцами погонишься ~ ни одного не поймаешь (русская поговорка).

+ Развивайте инициативы или планы действий по каждому из стратегических приоритетов.

Комитету следует постоянно измышлять новые пути к тому, как организация может улучшить свои достижения в каждой области. Распределение полномочий, обязанностей и ответственности имеют критическое значение на этой стадии. Комитет должен докладывать о прогрессе, достигнутом по инициативам, совету и всем ключевым членам организации. Эти инициативы становятся основой для операционного, ежегодного плана работы организации, который может составляться штатными работниками.

+ Изберите критерии оценки деятельности и с их помощью следите за прогрессом в воплощении в жизнь всех стратегических приоритетов.

На этой стадии очень важно помнить, что измеримые категории очень часто являются лишь частичными показателями реальной ценности и характера оказываемых услуг. Услуги, особенно представляемые некоммерческими организациями (такие как уход за больными или образование), часто по своей природе являются скорее качественными, чем количественными, и следовательно их эффективность нелегко оценить. Поэтому будет разумно пользоваться оценочными критериями осторожно, и использовать больше чем один критерий для слежения за прогрессом в каждой приоритетной области. Неадекватность некоторых критериев не должна становиться оправданием для ухода от использования любых средств оценки деятельности. Как и в области сбора данных, полезно исследовать тенденции за пять-десять лет. Выбранные критерии должны иметь отношение к таким вопросам как финансовое благосостояние, рост организации, качество программ и оказываемых услуг.

+ Как минимум один раз в год оценивайте прогресс в выполнении стратегических приоритетов, установленных организацией, и пересматривайте план.

Этот шаг должен осуществляться каждый год, а также при появлении непредвиденных проблем или возможностей. Ежегодный процесс пересмотра положений плана должен охватывать все аспекты процесса планирования - оценку окружающих условий, ключевые проблемы, стратегические приоритеты, оценку деятельности работников и того, как группа планирования работает воедино с целью достижения консенсуса. Новые программы совет должен встречать лицом к лицу, и не следует бояться производить существенные перемены в приоритетах организации. Перемены во внешних и внутренних условиях часто требуют от организации нового, нестандартного подхода. Для небольших некоммерческих организаций прекрасным способом провести пересмотр плана может быть выезд совета директоров на выходные за город и т.д.

Совет должен также внимательно пересматривать план во времена кризиса или возникновения новых благоприятных возможностей. Многие небольшие некоммерческие организации существуют в таких условиях, когда серьезные изменения в финансовых и других областях могут происходить неожиданно и буквально на протяжении нескольких дней. Реакция на такие кризисные ситуации или появление новых возможностей вполне может, а иногда и должна, изменить стратегические приоритеты, или даже основную миссию организации. Когда лица, ответственные за принятие решений, упускают шанс пересмотреть стратегический план при встрече с кризисной ситуацией или благоприятной возможностью, участники и клиенты организации теряют чувство последовательности и целеустремленности.

Не составляй планов малых, ими умов людских не подвинешь (старая поговорка).

5. С ЧЕГО НАЧАТЬ

С целью начать процесс стратегического планирования, председатель совета и исполнительный директор должны собрать вместе несколько членов совета и других ключевых членов организации для того, чтобы определить их приверженность этой идее. На этой ранней стадии важно вовлечь в дискуссию тех людей, кто может в будущем выступить в поддержку или наоборот препятствовать усилиям в этом направлении. В случае, когда процесс планирования уже существует, обсуждение в такой небольшой группе может оказаться весьма полезным для определения его недостатков и внесения предложений об усовершенствованиях.

Если ядро группы лидеров верит в необходимость процесса планирования, председатель может назначить небольшую группу для составления "плана о планировании". Этот план о планировании должен включать пункт о создании планового комитета и описание его роли и функций. Он должен также наметить последовательные шаги по организации процесса планирования, которым плановый комитет будет следовать. Эта задача может быть выполнена путем приспособления вышеуказанных стадий процесса планирования к условиям конкретной организации.

Когда план по планированию утвержден советом, плановый комитет может начать встречаться и работать над претворением в жизнь последующих шагов, указанных выше. Этот процесс будет наиболее эффективным, если работа будет выполняться постепенно, шаг за шагом. Эффективное планирование требует дисциплины и постоянства как от совета директоров, так и от штата организации. Плановому комитету необходимо встречаться как минимум один раз в месяц. Хорошей идеей было бы председателю планового комитета распределить ответственность за разные шаги между разными группами в комитете, или же разделить ответственность за каждый шаг по мере продвижения вперед.

Всегда полезным будет привлечение консультантов, которые бы помогли ключевым членам совета директоров и штата организации понять важность и необходимость стратегического планирования. Консультанты могут придать процессу дисциплинированность и поделиться своей экспертизой. Они могут также предложить объективную точку зрения по вопросам, которые разделяют организацию на два лагеря. Консультанты часто помогают проведению ключевых заседаний планового комитета, и их знания могут оказаться весьма ценными в области процесса работы в группах, стратегического анализа, разрешения конфликтов, укрепления лидерства и развития работы совета, составления вопросников, оценки качества работы. Всеобщий опыт гласит, что чем раньше вы вовлечете консультантов в работу, тем более весомым будет их вклад. Мы рекомендуем включать консультанта и в начальную дискуссию о том, с чего начинать работу.

Стратегическое планирование включает попытку внести определенную рациональность и порядок в мир, который постоянно изменяется и иногда кажется хаотичным. Из-за этого планирование является бесконечным процессом. Терпение и настойчивость необходимы для того, чтобы процесс планирования приносил плоды. Руководители каждой организации должны просто делать все возможное с использованием доступных ресурсов и времени.

Blog

Стратегическое планирование и совет директоров некоммерческих организаций Десять правил успешной работы по формированию

Содержание