Конспект лекцій для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій"

Вид материала

Конспект

Содержание Оцінка персоналу Фактори, що впливають на оцінку результативності праці персоналу Рисунок 2.5 – Процес атестації 360° атестації Психологічні методи оцінки 2.4 Адаптація, профорієнтація, оптимізація персоналу Рисунок 2.6 – Цілі і задачі системи управління профорієнтацією і адаптацією в організації 3 Контрольні питання Список рекомендованої літератури

Подобный материал:

• Конспект лекцій для студентів спеціальності 8050201 Менеджмент підприємств та організацій, 203.46kb.
• Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
• Робоча програма для студентів спеціальності 050201 „Менеджмент організацій, 387.71kb.
• Робоча програма для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій", 312.06kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
• Ціноутворення: Конспект, 2560.83kb.
• Конспект лекцій з курсу „ системи технологій" для студентів 1-3 курсів усіх форм навчання, 869.86kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «методологія та організація наукових досліджень» для студентів, 1260.26kb.
• Конспект лекцій Серія а 4 Київ 2005 Головний редактор Ярослав Головко, 4770.79kb.
• Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси", 2580.36kb.

2.3 Оцінка персоналу


Оцінка результатів діяльності співробітників по суті відноситься до функції контролю в рамках процесу управління персоналу. Однак розглянута в даному параграфі галузь досліджень настільки широка і значуща, що вимагає окремого вивчення.

Оцінка персоналу – процес визначення ефективності виконання співробітниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей.

Визначення ступеня ефективності праці є наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Як відомо з загальної теорії менеджменту, процес контролю передбачає заснування стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і за необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним способом, оцінка результатів діяльності персоналу вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов’язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Фактори, що впливають на оцінку результативності праці персоналу, такі:

1) характер завдань, що виконуються даним працівником. Так, задачі службовця чи менеджера, імовірно, заслуговують більш високої оцінки, ніж задачі чорнороба;

2) державні вимоги, обмеження і закони. Контроль з боку держави в області просування по службі працівників, їхньої заробітної плати та ін. посередньо підштовхує підприємства до створення більш досконалої системи оцінки;

3) особисте ставлення оцінювача до працівника. Якщо моральні цінності оцінювача збігаються з робочою етикою, його оцінка може значити дуже багато чого. Якщо цей процес у поганих руках, то збільшується кількість звільнень і відмовлень, може понизитися і продуктивність праці: для менеджера з формальним ставленням до роботи оцінка результативності чужої праці також немає великого значення;

4) стиль роботи керівника. Керівник може використовувати отриману оцінку різним чином: чесно або нечесно, у підтримку чи на покару, позитивно чи негативно, причому оцінка результативності праці може призвести до зовсім інших висновків, чим це передбачалося її організаторами;

5) дії профспілки: можуть як підтримувати, так і виступити проти наявної системи оцінки персоналу.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

В області управління персоналом поняття оцінки нерозривно пов’язано з поняттям атестації – найбільш поширеної системи оцінки співробітників.

Атестація являє собою процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов’язків, що виконується його безпосереднім керівником. Головне призначення атестації – не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі співробітника. Атестація містить у собі кілька етапів і, власне кажучи, є безупинним процесом (рис. 2.5).




Рисунок 2.5 – Процес атестації


Атестація використовується в багатьох компаніях для визначення того, які співробітники повинні одержати підвищення, винагороди (плати) за заслуги. Компанії, що не мають угоди з профспілкою, також використовують її для того, щоб допомогти виявити співробітників, що підходять для висування, і співробітників, що повинні бути переведені на іншу роботу на тому ж рівні. Атестація дозволяє керівництву мати постійний облік просування співробітника по службі або відсутність такого просування і є основою для рекомендацій, спрямованих на виправлення й усунення його слабких сторін. Як і оцінка персоналу в цілому, атестація служить фактором зниження на посаді осіб, що можуть працювати більш ефективно на роботі, що пред’являє до них менші вимоги.

На першому етапі процесу атестації (рис. 2.5) керівник завчасно визначає дату співбесіди і повідомляє її співробітнику, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Підготовка до співбесіди атестованого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період, складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, що він хотів задати керівнику. Підготовка керівника – більш складний процес, оскільки він у більшій мірі, ніж співробітник, відповідальний за якісний бік проведення атестації, зокрема, запобігання суб’єктивності в оцінюванні роботи співробітника (нижче будуть розглянуті відповідні рекомендації керівникам).

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника з атестованим співробітником, у ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Після співбесіди оцінюваний співробітник заповнює відповідну форму.

Розглянемо методи атестації. Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму контрольного аркуша, іноді в поєднанні з описовою формою, що вимагає, щоб особа, що робить атестацію, не тільки оцінювала співробітника, але також пояснювала свої підстави для оцінки. Контрольні аркуші вимагають, щоб особа, яка робить атестацію, оцінювала роботу співробітника і висловлювала судження, чи є він поганим, середнім, гарним або чудовим за певним переліком особистих якостей.

Перелік якостей різний у різних формах, але досвід показав, що краще включати їх менше, ніж більше. Серед характеристик, що відбираються, що повинні піддаватися оцінці, як правило, знаходяться такі: якісна і кількісна сторони роботи, бажання працювати разом, ініціатива, надійність, особисті якості, ставлення до техніки безпеки, кмітливість, відвідуваність, знання роботи, звички, здатність планувати й уміння керувати. Для атестації кожного співробітника застосовується окрема форма.

Метод стандартних оцінок відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Недоліками цього методу є такі: атестацію проводить одна людина (суб’єктивність оцінки); стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки. Щоб перебороти ці недоліки, форма оцінки заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління персоналом. Також використовується не одна, а кілька стандартних форм, створюваних з урахуванням особливостей різних професійних груп.

При використанні порівняльних методів керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При цьому виділяються в процентному вираженні групи працівників від кращих до гірших. Як і методи стандартних оцінок, порівняльні методи відрізняються простотою, і мають недолік суб’єктивності. Крім того, ці методи – досить тверда форма оцінки, використання якої може викликати тертя усередині підрозділу.

Найбільш популярні сьогодні методи, застосовувані на доповнення до традиційної атестації – управління за допомогою установки цілей (MBO – Management by Objectives). Цей метод починається з визначення ключових цілей співробітника на певний період (рік чи шість місяців). Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відбивати найбільш важливі задачі діяльності співробітника на наступний період і бути конкретними, вимірними, значущими і т. ін. Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної мети, як правило, у відсотках, і всього особистого плану співробітника (набору цілей). Вирішальним голосом при ухваленні остаточного рішення володіє, зрозуміло, керівник.

Після того, як завершені основні етапи атестації, багато організацій практикують проведення бесід зі співробітниками після атестації. У США біля дев’яти фірм із десяти, що застосовують систему атестації, повідомляють співробітників результати головним чином в індивідуальних бесідах начальника зі співробітником. Деякі компанії просять керівників зробити офіційний окремий звіт про бесіду за результатами атестації, реакції співробітника чи його зауваження щодо атестації. У деяких компаніях генеральний керівник інформує співробітників про результати їх атестації.

Атестація може підняти як моральний дух співробітника, так і його продуктивність; для досягнення цих результатів багато чого може зробити бесіда. Співробітника варто похвалити за гарні сторони його роботи, конструктивно покритикувати і зробити пропозиції в дружній формі. Важливо не тільки те, щоб співробітник знав характер виконуваної ним роботи, але також, чого очікують від нього в майбутньому. Деякі компанії дозволяють співробітникам переглядати і зберігати в себе копії їхніх атестацій, надруковані таким чином, щоб співробітники не змогли визначити її автора. Збережені за ряд років атестаційні форми відображають послужний список співробітника, сприяючи тим самим зміцненню його почуття приналежності до компанії.

Іншим способом задоволення бажання співробітників мати впевненість у своєму становищі і створення доброго ставлення до компанії є направлення після бесід за результатами атестації листа з вдячністю за гарну службу. Якщо подібний лист посилається робітнику додому, він, імовірніше за все, збудить інтерес його родини, а також, і сусідів.

Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно – 15-20 років тому, тому їх дотепер часто називають експериментальними. Проте, деякі з них вже знайшли широке застосування і міцно затвердилися як “стандартні” методи оцінки персоналу багатьох компаній. До числа таких методів, безумовно, відноситься “360° атестація”.

При “ 360° атестації” співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (усі, що атестують, заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами і підлеглими проводиться за допомогою комп’ютера і т. ін.), однак суть цього методу чітко відображена в його назві, а саме – одержання всебічної оцінки співробітника.

Психологічні методи оцінки є своєрідним різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи на займаній посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого ступеня точності і деталізації оцінки, однак значні витрати, пов’язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують галузь їх застосування. У сучасних організаціях ці методи використовуються в основному для визначення співробітників з лідерським потенціалом – майбутніх керівників.

Залучення досвідчених психологів ефективне при проведенні методів спостереження за поведінкою співробітників. Особи, що роблять оцінку за допомогою цих методів, разом з фахівцями в галузі психології, відзначають на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Подібне спостереження доцільно проводити як безпосередньо за окремим співробітником, так і за його поведінкою в колективі. Обмеженнями тут є матеріальні витрати й етична сторона питання (наскільки відкритим повинно бути спостереження).

Великі компанії можуть собі дозволити проводити оцінку персоналу, використовуючи комплекс різних дорогих методів. У таких організаціях створюються спеціальні центри оцінки.

Розглядають також непрямі методи оцінки персоналу (за ходою людини, її зовнішністю, почерком тощо), застосування яких можливе, унаслідок того, що людям властиво мінятися, як одноразово, так і протягом тривалого часу.


2.4 Адаптація, профорієнтація, оптимізація персоналу


Після того, як людина стає співробітником організації, на початку дуже важливо для неї те, як вона зможе пристосуватися до реальних умов роботи і взагалі життя в нових для неї умовах. Як правило, остаточна адаптація співробітника, якщо він залишиться в організації, являє собою досить складний соціально-психологічний процес, не залежно від того, буде він виконувати роль керівника чи підлеглого.

Професійну орієнтацію й адаптацію співробітників розглядають як один із методів, поряд з оцінкою виробничої діяльності, системою винагород, професійною підготовкою і навчанням, просуванням по службі, використаних для розвитку потенціалу робочої сили.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам’ятати, що організація – це суспільна система, а кожен працівник – це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній керівник нового працівника хотів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати письмове повідомлення, ніж просто підняти слухавку, хоча його новий бос у дійсності надає перевагу усному спілкуванню.

Типовий член організації найчастіше має визначені очікування з приводу своєї роботи, що до деякої міри нереалістичні з погляду тих надій, що має організація відносно цього працівника. Проходить якийсь період притирання й адаптації, і поступово людина краще розуміє, що очікує від нього організація, а керівництво починає розуміти прагнення і надії свого нового працівника.

Під час цього періоду пристосування в людині через соціальну адаптацію до організації (organizational socialization) виробляється нове відношення до роботи. Эдгар Шейн визначає соціальну адаптацію як процес пізнання ниток влади, процес збагнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації чи її підрозділах.

Організації використовують цілий ряд засобів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє суспільство. Формально під час наймання на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб очікування кандидата були реалістичними. За цим звичайно йде навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою. Правила, процедури і наставляння з боку старших за посадою являють собою додаткові формальні методи адаптації працівників у колективі організації.

Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нереальність своєї надії, можуть вирішити, що в поведінці варто керуватися досвідом, набутим на колишній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам’ятати і про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком. Дослідження в середовищі випускників аспірантури при кафедрі управління Сумського державного університету (Україна), що потрапили на роботу в одне з найбільших у країні машинобудівних об’єднань, СМНВО ім. Фрунзе показало, що більшість характеристик роботи виявилися іншими, ніж вони очікували, унаслідок чого їм довелося перевестися на роботу в інші організації.

У рамках соціальної адаптації відбувається детальне ознайомлення співробітника з колективом і новими обов’язками; засвоєння стереотипів поведінки; асиміляція – повне пристосування до середовища і, нарешті, ідентифікація – ототожнення особистих інтересів і цілей із загальними.

Деякі дослідники розглядають адаптацію як складову професійної орієнтації персоналу. Професійна орієнтація являє собою систему заходів, що включає надання інформації і консультацій, необхідних людині для вибору професії, в найбільшій мірі відповідної його особистим здібностям і особливостям, а також необхідної на ринку праці. Неповне використання можливостей працівника в трудовій діяльності завдає шкоди не тільки його власному розвитку, але й обертається втратою для організації. Розрив між професійною підготовкою і змістом трудових функцій, виконуваних працівником, знижує його інтерес до праці, працездатність, що в остаточному підсумку призводить до падіння продуктивності, погіршення якості продукції, до росту професійної захворюваності і травматизму.

На їхню думку механізм управління профорієнтацією являє собою спосіб організації взаємозалежних процесів формування особистості працівника, що володіє конкурентноспроможними якостями, і містить у собі професійне навчання, виховання, консультування, добір, підготовку й адаптацію працівника.

Виділяють два напрямки адаптації:

- первинна, тобто пристосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);

- вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об’єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

Існує також класифікація адаптації за критерієм спрямованості: професійна (активне освоєння професії, її тонкощів і специфіки), психофізіологічна (пристосування до умов праці, режиму роботи і відпочинку), соціально-психологічна адаптація (звикання до колективу і його норм, до керівництва і колег, до економічних реалій).

В умовах формування ринкової економіки роль адаптації зростає. З цього погляду доцільно уважно вивчити досвід закордонних фірм, що приділяють підвищену увагу первинній адаптації молодих працівників. Дана категорія персоналу має потребу в особливій турботі з боку адміністрації організацій.

Професійна підготовка в компаніях – невід’ємна частина японської системи управління кадрами. Керівництво компаній прагне залучити молодих людей безпосередньо зі шкільної лави, тому що відсутність яких-небудь навичок у роботі свідчить про незіпсованість, відсутність стороннього впливу, готовність сприйняти правила поведінки, прийняті в даній корпорації.

Молодь, яка потрапляє на роботу, проходить обов’язковий курс початкової підготовки – адаптації. Це відбувається протягом короткого терміну – двох місяців. Основний зміст початкового навчання – знайомство новачків з компанією, принципами взаємин співробітників, традиціями, звичаями, ритуалами, тобто моральна підготовка до роботи.

Дуже цікаві і заглиблені програми адаптації працівників застосовуються у середніх і великих компаніях США. У процесі їхнього проведення беруть участь як менеджери з управління персоналом, так і лінійні менеджери. На малих фірмах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, іноді – із включенням працівника профспілки. Використовуються всілякі програми – від програм, що передбачають в основному усну інформацію, до формалізованих процедур, що пов’язують усні уявлення з письмовими і графічними установками.

У програмах адаптації часто використовують апаратуру, слайди, фотографії. Програми діляться на загальні і спеціалізовані. Як правило, питання загальної програми стосуються інформації про компанію в цілому. Ось деякі питання, що торкаються цієї програми: 1) загальне уявлення про компанію, привітальна промова, мета, пріоритети, традиції, норми, продукція, види діяльності, дані про керівництво, внутрішні відносини; 2) стратегічна політика; 3) оплата праці; 4) додаткові пільги; 5) охорона праці і техніка безпеки; 6) працівник і його відносини з профспілкою; 7) служба побуту; 8) економічні фактори: прибуток, вартість робочої сили, вартість устаткування, збиток від прогулів, запізнень, нещасливих випадків.

Спеціалізована програма торкається питань, що стосуються конкретного підрозділу чи відділу фірми. Наприклад, функція підрозділу; обов’язки і відповідальність; необхідна звітність; правила, розпорядження; огляд підрозділу; представлення співробітникам.

Досвід вітчизняних організацій показує, що в них недостатньо уваги приділяється проблемам профорієнтації й адаптації кадрів. Багато управлінських працівників не сприймають їх як методи регулювання пропозиції робочої сили в організації. До того ж утворення безлічі органів управління в регіонах (центри профорієнтації і зайнятості, кабінети профорієнтації в школах, спеціальних навчальних закладах, в організаціях) без достатньої регламентації їхніх повноважень обумовило роз’єднаність їхнього впливу на об’єкти управління.

Законодавчо в Україні закріплено такі аспекти адаптації персоналу. Власник або уповноважений їм орган зобов’язаний проінструктувати працівника і визначити йому робоче місце, а також до початку роботи за укладеним трудовим договором він зобов’язаний (КЗпП, ст. 29):

1) роз’яснити працівникові його права й обов’язки та проінформувати під розписку про умови праці, наявність на робочому місці, де він буде працювати, небезпечних і шкідливих виробничих факторів, які ще не усунуто, та можливі наслідки їх пливу на здоров’я, його права на пільги і компенсації за роботу в таких умовах відповідно до чинного законодавства і колективного договору;

2) ознайомити працівника з правилами внутрішнього трудового розпорядку та колективним договором;

3) визначити працівникові робоче місце, забезпечити його необхідними для роботи засобами;

4) проінструктувати працівника з техніки безпеки, виробничої санітарії, гігієни праці і протипожежної охорони.

Крім адаптації людини до роботи сьогодні необхідно і зворотне – адаптація роботи до людини. Вона припускає: організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу; побудова структури організації (підрозділу) і розподіл трудових функцій і конкретних завдань, виходячи з особистих особливостей і здібностей працівників; індивідуалізацію системи стимулювання.

Процес адаптації безпосередньо починається у відділі кадрів при прийомі й оформленні на роботу. Інспектор відділу кадрів проводить невелику бесіду, у якій загалом знайомить з організацією, з відділом чи цехом, де буде працювати новачок.

Потім він проводжає нового працівника на його робоче місце і рекомендує безпосередньо керівнику. Той, у свою чергу, знайомить новачка з колективом, з колегами по роботі, з робочим місцем. За своїм розсудом керівник може прикріпити до новачка наставника з числа більш досвідчених і старших працівників.

Як правило, керівник проводить періодичні бесіди з новим працівником ще протягом місяця, цікавлячись про труднощі, що у нього виникають, його успіхи, і регулярно робить оцінку роботи.

Щоб організувати науково-обґрунтовану систему управління профорієнтацією й адаптацією, необхідно виходити з наступних цілей (рис. 2.6).

Для досягнення цих цілей в організаціях доцільно мати в складі служби управління персоналом або окремих фахівців, або самостійний підрозділ з профорієнтації й адаптації кадрів. Штат такого підрозділу повинен складатися як мінімум із двох чоловік: профконсультанта (професійна орієнтація) і менеджера з персоналу (адаптація працівників). У здійсненні процесу адаптації особисту участь беруть лінійні керівники.

Процес оптимізації чисельності персоналу означає скорочення або збільшення числа співробітників організації у зв’язку з впливом яких-небудь внутрішніх або зовнішніх чинників. При цьому термін “оптимізація” розглядається, передусім, з точки зору підвищення ефективності роботи організації загалом. Однак при кожному рішенні щодо звільнення або переведення співробітника на інше місце роботи або скорочений робочий день, повинен бути застосований індивідуальний підхід, у зв’язку з тим, що, як правило, ці процеси носять хворобливий характер.

Анрі Файоль вважав, що для того, щоб підприємство могло весь час добре функціонувати, начальник повинен звільняти або пропонувати звільнити будь-якого службовця, який за якою б то не було причиною стає нездібним добре виконувати свої обов’язки. Це постійний обов’язок, завжди суворий, часто важкий.

Як приклад Файоль розглядає службовця похилого віку, що займає високий пост, шановного і улюбленого, який зробив немало великих послуг підприємству, і уявимо собі випадок, коли його здібності ослабіли настільки, що він сам, не розуміючи що робить, починає гальмувати правильну роботу підприємства. Звільнення його стає необхідністю. Але хто може бути суддею в такій справі? Хто зобов’язаний точно вловити момент, коли здійснення цього завдання стає неминучим? Тільки начальник повинен це зробити, не боячись, щоб яке-небудь правило або принцип могли стати вище його авторитету.





Рисунок 2.6 – Цілі і задачі системи управління профорієнтацією і адаптацією в організації


Спогад про надані послуги, особиста прихильність, деякі розкаяння совісті вселяють думку відкласти на час проведення міри, яка повинна глибоко вразити і засмутити відданого і шановного співробітника; але спільні інтереси, які начальник легко собі уявляє і за які несе відповідальність, примушують його діяти без гаяння часу. Обов’язок продиктовано; його треба виконати майстерно і сміливо; це може зробити далеко не кожен.

Ампутація одного з індивідів соціального організму зачіпає, звичайно, весь соціальний організм, особливо якщо індивід, що видаляється, важливий.

Спокій кожного з службовців був би порушений, його довіра до майбутнього, а отже, і його старанність поменшали б, якби у нього не було впевненості в тому, що операція була необхідною і справедливою.

І цю впевненість необхідно дати. У подібних випадках підприємство передбачає грошові компенсації, почесні винагороди, нарешті, переведення на менш складну роботу, що дозволяє залишати службовцю деяку активність.

Доброзичливий і майстерний начальник уміє знаходити спосіб лікувати рани, які він зобов’язаний був, в інтересах справи, нанести самолюбству або інтересам працівника; в той же час він знаходить спосіб вселити в середовище усіх інших членів соціального організму повний спокій за їх майбутнє.

Цей приклад доводить, що звільнення нездібних службовців викликає до діяльності самі високі моральні якості начальника, і особливо відома цивільна мужність, яку іноді важче виявити, ніж військову доблесть.

Італійський юрист Луїза Брента заявила на спеціальному семінарі в Мілані, що необхідно дотримуватись основних правил “прощальної розмови”. Таку розмову ніколи не треба призначати напередодні вихідних або свят, коли бідолаха приречений декілька днів відчувати себе абсолютно самотнім, не знаючи, що сказати друзям і дружині. Не можна провести таку розмову прямо на робочому місці, що звільняється, або в залі, де працює багато народу, щоб співробітнику не довелося йти через шеренгу співчутливих товаришів по службі, які дивляться на нього.

Розмова не повинна продовжуватися більш 20 хвилин, оскільки приголомшений неприємною звісткою працівник все одно не в змозі слухати і обдумувати різні подробиці, які викладає йому начальник з благородною метою “підсолодити гірку пілюлю”. На думку Луїзи Брента, необхідно, щоб начальник, який проводить звільнення, сам заздалегідь підготувався до “болісної розмови”, усвідомив власні почуття, щоб говорити максимально щиро. Якщо ви скажете утішні слова тому, кого звільняєте, ви начебто можете зменшити власні розкаяння совісті. І все ж краще цього не робити і не давати йому сумніватися в справедливості рішення.

Звільнення – важка психологічна ситуація для того, хто звільняється, тому, попавши в цю ситуацію, потрібно скористатися такими порадами:

1) звільнення – необхідність для фірми, а не оцінка Вашої діяльності. Фірма шукає шляхи для виживання;

2) видаліть “отруту” з душі. Пригніченість і дратівливість – погана візитна картка;

3) тверезо оцініть себе. Піднесіть себе при пошуку роботи (навички, досвід, здібності, етика, зовнішній вигляд, оптимізм);

4) будьте прагматичні. Роботодавець добирає собі працівників, і ваша кандидатура йому може не підійти, оскільки і вам не підійде будь-яка робота;

5) не скорочуйте коло спілкування, контактів;

6) прагніть до активності;

7) подумайте про роль, яку ви граєте в житті. Які свої якості ви могли б примусити “працювати"?

Вивільнення персоналу незалежно від причин звільнення повинне бути економічно доцільним і соціально ефективним. При звільненні персоналу рекомендується дотримуватися таких правил: 1) скорочення повинно здійснюватися з прив’язкою до робочих місць, тобто скорочення повинно торкнутися тих працівників, місця яких скорочують; 2) корисно уникнути додаткових витрат при скороченні, за винятком передбачених законодавством; 3) після скорочення не повинні виникати подальші витрати.

На практиці використовують такі варіанти скорочення, які широко рекомендуються в різних підручниках: 1) припинення наймання на роботу. Цей захід надає можливість за рахунок власного спаду працівників, а це приблизно 5% загальної чисельності персоналу, працевлаштувати працівників, що вивільняються; 2) переміщення на інші вільні місця надлишок робочої сили; 3) скорочення тривалості робочого часу. У цьому випадку зайва чисельність буде ліквідована за рахунок того, що буде потрібна більша кількість працівників. Існує декілька варіантів такого скорочення. Це скасування понаднормових, пepeнавантаження деяких працівників, переведення частини працівників на неповний робочий день і т. ін.; 4) скасування передачі замовлень в інші організації, якщо ці замовлення можна виконати власними силами без втрати зв’язків, необхідних для організації; 5) введення скороченого робочого тижня. У Німеччині, наприклад, тривалість робочого тижня за останні 5 років була знижена з 40 до 37,5 годин, а в деяких галузях досягла 35,4.

У розрізі питань, що розглядаються, однією з ключових проблем для будь-якої організації є плинність кадрів. Можна виділити два види плинності кадрів – фізичну і психологічну (приховану). Фізична плинність охоплює тих працівників, які внаслідок різних причин звільняються і покидають організацію. Прихована або психологічна плинність кадрів виникає у тих співробітників, які зовні не покидають організацію, але фактично йдуть з неї, виключаються з організаційної діяльності. Цей вид плинності кадрів не відображається в документації, але може нанести значної шкоди продуктивності праці. Нерідко службовці демонструють пасивний опір або прихований саботаж; вони присутні фізично, але думками відсутні. Вони не працюють протягом дня, а роблять лише найнеобхідніше, або, гірше того, виконують обов’язки недостатньо якісно. Наприклад, в деяких ділових організаціях персоналу платять за восьмигодинний робочий день, але реально співробітники працюють в середньому максимум 4,5-5 годин протягом дня. Інший час їх можна знайти в кафетерії, за комп’ютером у пошуках розваг в інтернет-сайтах, або за розмовою з колегами на побутові теми. Часто такі працівники тільки створюють ілюзію ділової активності, насправді ж фактично покинули організацію, хоч і не пішли з неї. У цій групі співробітників можуть бути представлені всі рівні організації, від топ-менеджерів, що знаходяться на найвищих щаблях управління, до працівників найнижчого рівня. Службовці, які покинули організацію, але не пішли з неї, обтяжують її серйозними проблемами, перешкоджаючими досягненню організаційних цілей.

Основна причина плинності – невдоволення працівників своїм становищем. Зокрема, мова йде про незадоволення заробітною платою, умовами і організацією праці; невирішеність соціальних проблем; віддаленість роботи від будинку; відсутності умов для відпочинку, дитячих установ; неуважне ставлення з боку керівництва, невиправдані домагання, нестійкість службового становища і неможливість зробити кар’єру. Таким чином, плинність кадрів пов’язана не тільки з соціальною і побутовою невпорядкованістю, але і зі складностями самореалізації або самоствердження. У Японії у 85% випадках мотивом звільнення є несумісність працівника і організації загалом.

Обставини, що зумовлюють плинність кадрів, можуть бути повністю керованими (умови праці та побуту), частково керованими (задоволення колективом, взаємовідносинами, формами мотивації) і некерованими (природно-кліматичні чинники).

Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна істотно знизити плинність. Для цього застосовуються різні заходи: технічні (вдосконалення техніки і технології, які поліпшують умови праці); організаційні (знаходження кожному працівнику найбільш відповідного йому місця, оскільки, наприклад, при відчутті непотрібності і перевантаженості плинність збільшується); соціально-психологічні (надання додаткових пільг і гарантій, поліпшення внутрішнього клімату); культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування).

Для управління процесами плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них. Вважається доцільним насамперед збирати відомості про загальне число звільнених; жінок, які звільнилися; осіб у вікових категоріях до 18 років, 19-30 років, старше за 50 років; про працівників з низькою і високою кваліфікацією; зі стажем роботи менше 3 і більше за 10 років; з професійною, вищою і середньою спеціальною освітою.

Дослідженнями, наприклад, встановлено, що прагнення перейти з однієї організації до іншої зворотно пропорційне віку. Пік переходів закінчується в 24-25 років. Частіше змінюють роботу працівники нижчої кваліфікації, що не мають перспектив, сім’ї, що менше заробляють і далеко мешкають.

У великих організаціях дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділами, посадами, причинами, віковими групами звільнених. Поглиблений аналіз можна провести раз у рік, а кількісну оцінку за підрозділами – щомісяця. Це дозволяє уточнити причини і своєчасно передбачити заходи щодо закріплення кадрів.

У разі неможливості втримати співробітника або у разі необхідності його звільнення керівництво організації вдається до розірвання трудового договору.

Згідно українського законодавства підставами припинення трудового договору є (КЗпП, ст. 36):

1) угода сторін;

2) закінчення строку (пункти 2 і 3 статті 23), крім випадків, коли трудові відносини фактично тривають і жодна з сторін не поставила вимогу про їх припинення;

3) призов або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну (невійськову) службу;

4) розірвання трудового договору з ініціативи працівника (статті 38, 39), з ініціативи власника або уповноваженого ним органу (статті 40, 41) або на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу (стаття 45);

5) переведення працівника за його згодою на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду;

6) відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, установою, організацією, а також відмова від продовження роботи у зв’язку із зміною істотних умов праці;

7) набрання законної сили вироком суду, яким працівника засуджено (крім випадків умовного засудження і відстрочки виконання вироку) до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи або до іншого покарання, яке виключає можливість продовження даної роботи;

8) підстави, передбачені контрактом.

Розірвання трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу без згоди профспілкового органу допускається у випадках (КЗпП, ст. 43-1):

- ліквідації підприємства, установи, організації;

- незадовільного результату випробування, обумовленого при прийнятті на роботу;

- звільнення з роботи за сумісництвом у зв’язку з прийняттям на роботу іншого працівника, який не є сумісником, а також у зв’язку з обмеженнями на роботу за сумісництвом, передбаченими законодавством;

- поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;

- звільнення працівника, який не є членом професійної спілки, що діє на підприємстві, в установі, організації;

- звільнення з підприємства, установи, організації, де немає профспілкової організації;

- звільнення керівника підприємства, установи, організації (філіалу, представництва, відділення та іншого відокремленого підрозділу), його заступників, головного бухгалтера підприємства, установи, організації, його заступників, а також службових осіб митних органів, державних податкових інспекцій, яким присвоєно персональні звання, і службових осіб державної контрольно-ревізійної служби та органів державного контролю за цінами; керівних працівників, які обираються, затверджуються або призначаються на посади державними органами, органами місцевого та регіонального самоврядування, а також громадськими організаціями та іншими об’єднаннями громадян;

- звільнення працівника, який вчинив за місцем роботи розкрадання (в тому числі дрібне) майна власника, встановлене вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компетенції якого входить накладення адміністративного стягнення або застосування заходів громадського впливу.

Таким чином, звільнення – досить складний процес управління персоналом, як з точки зору психологічних, так і організаційних моментів.

Організація процесу звільнення починається з того, що працівники, що звільняються діляться на дві частини. Одну частину складають особи, які не пройшли атестацію, систематично порушують дисципліну або не “вписуються” в організацію внаслідок того, що функції, що виконувалися ними раніше, стали непотрібними. Вони підлягають звільненню незалежно від заслуг, але навіть їм спочатку треба запропонувати поліпшити свою роботу, і звільняти лише в тому випадку, якщо це не допоможе. Іншу частину утворять ті, кого організація хоче залишити, але вже в новій якості.


3 КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. Дайте визначення управління персоналом з точки зору процесного підходу в менеджменті.
   
2. Що ви розумієте під поняттям “персонал”?
   
3. Розкрийте зміст поняття “трудові ресурси”.
   
4. Розкрийте зміст інтегральних характеристик потенціалу співробітників організації: робочої сили, трудового потенціалу, людського капіталу.
   
5. Що ви розумієте під кадровою службою організації?
   
6. Що ви розумієте під посадою?
   
7. Розкрийте суть процесу планування персоналу.
   
8. Визначте місце планування персоналу в загальному процесі управління персоналом.
   
9. Які ви знаєте методи прогнозування потреб у людських ресурсах?
   
10. Перерахуйте переваги та недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу.
    
11. Які ви знаєте методи набору персоналу?
    
12. Розкрийте сутність процесу добору персоналу.
    
13. Розкрийте зміст методів первинного добору кадрів: аналізу анкетних даних, тестування, експертизи почерку.
    
14. Що ви розумієте під адаптацією персоналу?
    
15. Що таке професійна орієнтація?
    
16. У чому полягає суть процесу навчання персоналу?
    
17. Розкрийте сутність процесу оцінки персоналу.
    
18. Розкрийте зміст поняття “атестація”.
    
19. У чому полягає процес планування й підготовки резерву керівників організації?
    
20. Розкрийте зміст плинності кадрів: фізичної й психологічної.
    

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Основна література

1. Лук’янихін В.О. Менеджмент персоналу: навч. посібник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 592 с.
   
2. Управление персоналом организаций: конспект лекций. С.Н. Козьменко, О.В. Козьменко, В.А. Лукьянихин, С.В. Науменкова. – Сумы: УАБД, 1996. – 188 с.
   
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: управленско-практическое пособие. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 352 с.
   

4. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

5. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательство НОРМА, 2000. – 560 с.
   

Додаткова література

6. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995. – 296 с.
   
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: “Издательство ПРИОР”, 1998. – 512 с.
   
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704 с.
   
9. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: підручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.
   
10. Щекин Г. Организация и психология управления персоналом: учеб.-метод. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 832 с.
    
11. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: навч.-метод. посіб. – К.: МАУП, 2001. – 112 с.
    

Навчальне видання


Управління персоналом


Конспект лекцій

для студентів спеціальності 6.050201 "Менеджмент організацій"

заочної та вечірньої форм навчання


Відповідальний за випуск О.М. Теліженко

Редактор Н.М. Мажуга

Комп’ютерне верстання М.М. Петрушенко


Підписано до друку 27.10.2009, поз.

Формат 60х84 /16. Ум. друк. арк. 5,12. Обл.-вид. арк. 5,16. Тираж 150 пр. Зам. №

Собівартість вид. грн к.


Видавець і виготовлювач

Сумський державний університет

вул. Римського-Корсакова, 2, м. Суми, 40007

Свідоцтво суб’єкта видавничої справи ДК №3062 від 17.12.2007.