Конспект лекцій для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій"
| Вид материала | Конспект |
- Конспект лекцій для студентів спеціальності 8050201 Менеджмент підприємств та організацій, 203.46kb.
- Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
- Робоча програма для студентів спеціальності 050201 „Менеджмент організацій, 387.71kb.
- Робоча програма для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій", 312.06kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
- Ціноутворення: Конспект, 2560.83kb.
- Конспект лекцій з курсу „ системи технологій" для студентів 1-3 курсів усіх форм навчання, 869.86kb.
- Конспект лекцій з дисципліни «методологія та організація наукових досліджень» для студентів, 1260.26kb.
- Конспект лекцій Серія а 4 Київ 2005 Головний редактор Ярослав Головко, 4770.79kb.
- Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси", 2580.36kb.
1.4 Планування персоналу
Планування персоналу є першим етапом процесу управління персоналом. За допомогою процесу планування людських ресурсів реалізується концепція довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики. На наш погляд, планування – особливий процес управління персоналом. Планування об’єднане зі стратегією управління персоналом таким чином, що разом вони складають функцію планування (різниця – у тимчасовому аспекті, зокрема, до першого з розглянутих складових відноситься оперативне планування персоналу) (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 – Планування персоналу як первісний процес управління людськими ресурсами
Розроблення стратегії управління людськими ресурсами і створення планів організаційно-технічних заходів щодо її реалізації є по суті процесом планування людських ресурсів. Окрім того, із процесу планування людськими ресурсами починається кожен із наступних процесів управління персоналом.
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, якого воно заслуговує.
Планування людських ресурсів власне кажучи являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу.
Для зручності можна вважати, що процес планування містить у собі три етапи:
1) оцінка наявних ресурсів;
2) оцінка майбутніх потреб;
3) розроблення програми задоволення майбутніх потреб.
Сутність кадрового планування полягає в створенні умов для надання людям робочих місць і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностей і вимог бізнесу. Робочі місця, з погляду продуктивності і мотивації, повинні дати можливість працюючим оптимальним образом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці і забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах його персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією такий персонал, що необхідний для рішення задач організації, досягнення її цілей.
Варто пам’ятати, що кадрове планування, як і будь-яка інша функція служби управління персоналом, тоді ефективне, коли воно інтегровано в загальний процес планування в організації.
Відповідно до представлених вище етапів кадрове планування повинне дати відповіді на такі запитання:
- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть необхідні?
- яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку?
- як краще використовувати персонал відповідно до його
здібностей?
- яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих видів діяльності і підтримки їхніх знань відповідно до запитів бізнесу?
- яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?
Таким чином, планування персоналу в діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяне більше ста чоловік.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки?”, ґрунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогнози зміни кількісних характеристик персоналу (з обліком, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.
Окрім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі американські компанії такі, як “Ай Ті енд Ті”, “Ар Сі Ей”, “Ай Бі Ем”, “Рокуелл Інтернешнл”, а також Збройні Сили США, розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців із указівкою кількості працівників, що володіють ними.
Якісна оцінка потреби в персоналі — спроба відповісти на запитання “кого?”. Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури й утворення, професійні навички й уміння того персоналу, що необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей.
Так, наприклад, якщо адміністрація якого-небудь універсального магазина вирішує організувати в перший тиждень січня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових продавців для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих організаційних змінах, наприклад, при створенні нового заводу, упровадженні нової важливої продукції, оцінка майбутньої потреби в робочій силі являє собою складну і досить важливу задачу. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людських ресурсах наука управління розробила ряд методів.
Існують наступні методи прогнозування потреб у людських ресурсах:
- Екстраполяція – найбільш простий і часто уживаний метод, полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій), у майбутнє. Привабливість методу екстраполяції складається в його загальнодоступності; обмеженість у неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у стабільному навколишнім середовищі. Багато організацій користуються методом скоректованої екстраполяції, що враховує зміни в співвідношенні факторів, що визначають чисельність співробітників, підвищення продуктивності праці, підвищення цін і т. ін.
- Експертні оцінки – це метод, що ґрунтується на використанні лінійних фахівців для визначення потреб у людських ресурсах. Такими фахівцями в організації є насамперед, керівники підрозділів. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою їхніх оцінок. У залежності від розмірів організації і числа лінійних керівників, для цього можуть використовуватися різні методи – групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівнику пропонується відповісти на опитувальник, підготовлений відділом людських ресурсів), метод Дельфі. Останній являє собою письмовий діалог, між відділом людських ресурсів і групою експертів. Відділ людських ресурсів розробляє опитувальник із приводу потреб у персоналі і направляє по експертах, потім обробляє відповіді і повертає узагальнені результати експертам разом із питаннями. Ця процедура виконується доти, поки експерти не дійдуть згоди у відношенні потреби в робочій силі. Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників; їхні знання і досвід віддають планові додаткову вагомість в очах вищого керівництва. Недоліки методу пов’язані з трудомісткістю процесу збору й обробки думок експертів, а також суб’єктивності їхніх суджень.
- Комп’ютерні моделі являють собою набори математичних формул, що дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у робочій силі, однак досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок для їхнього використання обмежують застосування цього методу навіть великими організаціями.
Існує також наступна класифікація методів планування персоналу, що перетинається з вищенаведеною: балансові, нормативні і математико-статистичні методи. Ця класифікація відома з методології вітчизняних організаційних наук.
Балансові методи ґрунтуються на взаємному ув’язуванні ресурсів, які розташовує організація, і потреб у них у рамках планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати збоку, а можна знаходити у власному “господарстві” шляхом його раціоналізації.
Іншим методом планування є нормативний. Він полягає в тому, що в основу планових завдань на визначений період (а відповідно й в основу балансів) кладуться норми витрат різних ресурсів (у нашому випадку – людських) на одиницю продукції (у даному випадку – робочого часу, витрати фонду заробітної плати тощо).
До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.
Різновидом норм чисельності є норма керованості, що показує, скільки працівників може бути у підпорядкуванні в одного керівника. Для вищих рівнів управління вона становить 3-5 чоловік, для середніх 8-10, для нижчих 12-15 чоловік.
Нормування ресурсів здійснюється трьома основними способами: звітно-статистичним (фактичні результати зіставляються з витратами часу, на основі чого визначаються його питомі витрати), дослідно-виробничим (ґрунтується на хронометражі операцій, виконуваних найбільш досвідченими і підготовленими працівниками, оцінці й узагальненні отриманих даних) і аналітико-розрахунковим (виходить з фізіологічних потенціалів людського організму, виявлених на основі спеціальних медико-біологічних досліджень).
Третю групу методів планування складають математико-статистичні, що зводяться до оптимізацій розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна модель, що відбиває взаємозв’язок двох змінних величин.
Методи лінійного програмування дозволяють шляхом розв’язання системи рівнянь і нерівностей, що пов’язують ряд змінних показників, визначати їхні оптимальні величини у взаємному сполученні.
Розділ 2 Процеси управління персоналом
2.1 Набір і відбір персоналу
Приймання на роботу – це ряд дій, які здійснює організація для залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення її цілей.
Як показано на рис. 2.1, набір працівників є необхідним елементом процесу управління персоналом.
Класик науки управління Анрі Файоль у своїй книзі “Загальне та промислове управління” вказував, що набір персоналу зводиться до турбот про забезпечення складу організації необхідними службовцями. Ця операція відноситься до числа найбільш важливих і найбільш важких для підприємств; вона має великий вплив на всю долю підприємства.
Він відзначав, що наслідок невдалого вибору знаходиться в прямій відповідності з рангом службовця: звичайно він незначний, коли ми маємо справу з рядовими робітниками, і завжди серйозний, коли справа стосується вищих службовців.
Рисунок 2.1 – Процес приймання на роботу
Труднощі вибору зростають разом з рівнем ієрархічного становища службовця: декілька днів, іноді декілька годин буває досить, для того щоб оцінити відповідність робітника; для розпізнання ж придатності майстра потрібні тижні або навіть місяці; нарешті, іноді проходять роки, перш ніж удається точно фіксувати кваліфікацію керівника великого підприємства.
Про важливість процесу набору персоналу, про яку говорив А. Файоль на початку ХХ сторіччя, свідчать сучасні цифри. Сьогодні витрати на приймання на роботу менеджера у великих американських компаніях становить 30-40% його майбутньої річної зарплати. До них включаються: вартість оголошень, транспортні витрати вербувальників і претендентів, оплата послуг фірм, що займаються пошуком кандидатів, витрати з їх облаштованості, а також зарплата осіб, зайнятих прийманням на роботу.
Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв’язку із закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств із працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри, виїзд вербувальників в інститути й інші навчальні заклади і т. ін. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії. Розглянемо докладніше зовнішні джерела залучення персоналу.
До зовнішніх джерел підбору персоналу відноситься уся та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих у ній на даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації і працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще мають відбутись.
Вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, хто має для неї інтерес як потенційний співробітник, з метою спонукати їх до можливого подальшого співробітництва.
Безпосереднє вербування співробітників відбувається в навчальних закладах (перевагою тут є те, що кандидати “незіпсовані” та їх не потрібно “ламати”, а досить створити сприятливі умови для росту). Виїзд у навчальні заклади, як правило, включає виступ вищих керівників, що представляють організацію, показ відеофільмів, демонстрацію продукції, відповіді на питання студентів. Після презентації організації її представники проводять співбесіди з учнями, що виявили інтерес, з метою оцінити потенційні можливості їхньої роботи в організації. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів – молодих фахівців. Співбесіди з представниками компанії дозволяють створити список кандидатів, ступінь добору яких значно вищий, ніж при інших методах, що скорочує тимчасові і фінансові витрати на наступних стадіях добору. У той же час область застосування даного методу обмежена – навряд чи хто-небудь відправиться в інститут шукати генерального директора.
Багато фірм і компаній використовують місцеві центри зайнятості як джерело для наймання людей. Ці служби можуть допомогти знайти не надто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, що втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.
У випадку, коли високі витрати із залучення персоналу можна виправдати їхньою очікуваною якістю, організації звертаються в приватні агентства з добору персоналу. Добір персоналу перетворився за останні 30 років у бурхливо розвинену галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі й у нас сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій галузі. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Оплата послуг відбувається, як правило, у випадку успішного добору кандидата і являє собою певний відсоток його річної заробітної плати – 30-50%. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їхню відповідність вимогам клієнта і тим самим значно полегшують подальший процес добору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування даного методу, що використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, що справляють значний вплив на функціонування організації.
Вербування персоналу може бути опосередкованим – через формування іміджу організації.
Презентації, як правило, залучають випадкових або перехожих осіб, що живуть неподалік, звичайно з числа тих, хто шукає додаткові заробітки, наприклад, у ролі рекламних чи торгових агентів.
Ярмарки вакансій переважно призначені для людей, бажаючих змінити роботу, а на свята й фестивалі випадково можуть заглянути і висококваліфіковані працівники, що цікавляться саме даною організацією.
Багато серйозних фірм бажають самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються. Для організації успішних рекламних кампаній із залучення персоналу в організацію важливо правильно вибрати відповідний засіб масової інформації з урахуванням потреби в кадрах, необхідному ступені адресності, витрат.
Так, телебачення забезпечує найбільш широку аудиторію, оскільки його дивляться навіть ті, хто газет не читає. Однак вартість реклами тут надзвичайно висока, а адресність незначна, щоправда, перераховані недоліки трохи послаблюють використання кабельного ТБ. У цілому цей канал може бути придатним за необхідності термінового заповнення вакансій за масовими професіями.
Реклама на радіо більш дешевша і слухають її “між справою” багато хто, але більшість, як правило, під час роботи, тобто тут ефект може бути тільки за рахунок тих осіб, які бажають її змінити.
Висока адресність оголошень, які розміщуються в друкованих виданнях; вони залучають досить широке коло кандидатів, окрім того, така реклама порівняно дешева.
Виділяється декілька видів видань, що розміщують рекламу роботодавців: звичайні і спеціальні, цілком присвячені рекламі вакансій; останні, у свою чергу, розділяються на загальні й вузькоспеціалізовані, націлені на визначений контингент (тут можуть даватися відомості за професіями і кваліфікації).
Реклама в звичайних і спеціальних виданнях загального характеру недостатньо вузько спрямована і може залучати безліч випадкових людей, витрати на вивчення й відсіювання яких вимагає значних коштів. У той же час вона випадково може залучити людину, що вже має роботу, що у вузькоспеціалізовані видання ніколи не загляне.
Оголошення повинні формувати імідж організації, не містити дискримінаційних моментів, бути помітними, цікавими, короткими, визначеними, правдивими, законними, добре написаними, стимулювати придатних осіб до подачі заяв, перешкоджати подачі їх небажаними людьми, інакше багато часу піде на відсівання претендентів.
В оголошенні про приймання на роботу необхідно відбивати такі відомості: особливості організації (найменування, місце розташування, діяльність); характеристику посади (коло завдань, місце в структурі, перспективи росту); вимоги до здобувача (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність); систему оплати, пільг і стимулів; особливості процесу добору (необхідні документи, терміни їхньої подачі); адреса і контактні телефони.
Особливим видом реклами в пресі є так звана пабліситі – безкоштовна чи платна, але не за рекламними розцінками, стаття про організацію і про переваги роботи в ній, що готується керівництвом чи службою персоналу.
Залучення персоналу через ЗМІ використовується у випадку, коли на ринку праці пропозиція робочої сили перевищує її попит. У цьому випадку існує метод набору кадрів, що має ще більш пасивний характер – чекання осіб, які “навмання” пропонують свої послуги, (від яких, як прийнято вважати, не слід відмовлятися). Однак, оскільки цілеспрямованої роботи тут не ведеться, є небезпека набрати не кращих людей.
Більшість організацій бажають проводити набір здебільшого всередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Окрім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікування відносно мотивації можна думати, що якщо працівники вірять в існування залежності їхнього службового зросту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зовні.
Одним із методів є також звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів або знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по-друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з її представниками. Його недоліки пов’язані з “неформальністю” – рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т. ін., часто необ’єктивні у відношенні потенціалу близьких їм людей.
У сучасних західних фірмах сьогодні усе більше поширюється вторинне наймання, тобто набір у тимчасові підрозділи і творчі групи. Він здійснюється шляхом підбору виконавців або безпосередньо керівником, або на основі внутрішнього конкурсу, що може бути оголошений на конкретну посаду чи в підрозділ.
Для цього публікується перелік посад, на які поширюється цей принцип (як правило, мова йде про масові професії), і кожен бажаючий брати участь заздалегідь подає заяву (в іншому випадку він до конкурсу не допускається); ця заява може розглядатися кілька разів. У випадку невдачі працівник може, відкликавши заяву на дану вакансію, претендувати на іншу.
Вважається доцільним за 5-6 тижнів до офіційного оголошення конкурсу давати за неофіційними каналами відомості не тільки про наявність місць як таких, але і про всі очікувані переміщення. Правила обрання й інструкції чітко сформульовані й обов’язкові для всіх. Кожен має право випробувати себе, а у випадку відмовлення одержати письмове мотивоване пояснення.
У результаті тимчасового залучення співробітників на додаткову роботу, їх горизонтального і вертикального перерозподілу у великих організаціях складається внутрішній ринок праці. Його функціонування знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегти найбільш цінну частину персоналу, підтримує стабільність колективу.
Одна з основних проблем при наборі службовців пов’язана із бажанням особи, що наймається, “вигідніше продати” свою компанію. Вона може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані чекання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при найманні веде до росту незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів.
У цілому недоліки і переваги набору персоналу, як внутрішніх, так і зовнішніх джерел, подамо в таблиці 2.1. Слід зазначити, що викладені вище аспекти внутрішнього наймання персоналу дозволяють усунути деякі з недоліків залучення кандидатів усередині організації.
Перш ніж приймати рішення про добір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою найманню, використані в організації. До них відносяться:
- понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;