Конспект лекцій для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій"
| Вид материала | Конспект |
- Конспект лекцій для студентів спеціальності 8050201 Менеджмент підприємств та організацій, 203.46kb.
- Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
- Робоча програма для студентів спеціальності 050201 „Менеджмент організацій, 387.71kb.
- Робоча програма для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій", 312.06kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
- Ціноутворення: Конспект, 2560.83kb.
- Конспект лекцій з курсу „ системи технологій" для студентів 1-3 курсів усіх форм навчання, 869.86kb.
- Конспект лекцій з дисципліни «методологія та організація наукових досліджень» для студентів, 1260.26kb.
- Конспект лекцій Серія а 4 Київ 2005 Головний редактор Ярослав Головко, 4770.79kb.
- Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси", 2580.36kb.
Таблиця 2.1 – Переваги та недоліки джерел набору персоналу
| Джерело залучення персоналу | Характеристика джерел залучення персоналу | |
| Переваги | Недоліки | |
| Зовнішні | - можливість вибору з великої кількості кандидатів; - нові люди – нові ідеї та методи праці; - зниження загальної потреби у кадрах за рахунок залучення додаткових осіб | - великі витрати; - можливе погіршення морально-психологічного клімату серед осіб, які давно працюють; - велика доля ризику через невідомість людини; - погане знання нею організації та потреба в тривалій адаптації |
| Внутрішні | - можливість планування процесу залучення кадрів; - низькі витрати; - надання працівникам перспектив службового росту, що підвищує їх задоволеність працею, віру в себе; - збереження основного складу при скороченні штатів та швидкому заповнені вакансій при звільнені посад; - добре знання претендентами організації, яка забезпечує їм легку адаптацію та відомості їх самих; - безболісне вирішення проблеми зайнятості та скорочення плинності кадрів | - мала кількість вакансій; - обмежений вибір місць застосування праці; - додаткові витрати на перенавчання; - напруга в колективі внаслідок внутрішньої конкуренції; - може виникнути “сімейність”; - знижує активність тих, хто залишився “за бортом”; - зберігає загальний дефіцит робочої сили |
- структурна чи реорганізація використання нових схем виробництва;
- тимчасове наймання;
- залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.
Особливо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу зовні. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, – добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. Як правило, подібний персонал знаходиться під особливою увагою агентства, що орієнтоване на забезпечення максимальної зайнятості таких співробітників. Існують також форми, коли подібні співробітники включаються в штат кадрової компанії, що у свою чергу здає їх немов би “в оренду” конкретному підприємству в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби в персоналі яких не збігаються, а розподілені за часом.
Окрім того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети – забезпечення організації людьми на визначений період, може бути прекрасним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співробітництва з ними на довгостроковій основі.
Оцінка якості набору персоналу розраховується у такий спосіб:
ЯН = (РЯ+ВП+ЗП)/ Ч, (2.1)
де КН – якість набраних працівників, %;
РЯ – усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботи набраними працівниками;
ВП – відсоток нових працівників, що просунулися по службі протягом одного року;
ЗП – відсоток нових працівників, що залишилися працювати після одного року;
Ч – загальне число показників, врахованих при розрахунку.
На етапі добору персоналу керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків необхідно вибирати людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що є найбільш придатним для просування по службі. Об’єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, будуть мати освіта та попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищими начальниками та його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
Добір кадрів є поряд із процесом набору кадрів складовою частиною процесу приймання на роботу персоналу. Багато авторів виділяють у свою чергу етапи самого процесу добору персоналу. На наш погляд, даний процес можна представити у вигляді такої схеми (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 – Етапи процесу добору персоналу
Про важливість процесу добору персоналу свідчать слова А. Файоля. Класик менеджменту писав таке: питання про те, у якій пропорції та якими знаннями повинні володіти ті чи інші категорії робітників підприємства, – це питання міри, тим більш тонке, чим вище та складніше посада. Кожен випадок вимагає особливого розгляду. Проте, які б не були труднощі вибору службовців, вони, ймовірно, не такі великі, як труднощі створення нових кадрів. Питання про формування службовців жваво займає підприємства всякого роду – промислові, комерційні, військові, політичні, соціальні.
Перші два етапи процесу добору персоналу, що взаємозалежні, розглянемо більш докладно, оскільки саме вони є найбільш складними з погляду ризику з боку керівництва організації. Первинне знайомство з кандидатом, а також якість зібраної відповідної інформації – фундамент для остаточного рішення про прийом на роботу нового співробітника.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що потрібна для ухвалення рішення при доборі, належать іспити, співбесіди і центри оцінки.
Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання задач, пов’язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна навести демонстрацію уміння працювати з комп’ютером або за верстатом, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того, щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібна значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинне дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до широких засобів визначення здібностей або психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, що потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплатню, характер освіти і навчальний заклад, що закінчили, хобі і т. ін., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.
Недотримання принципів проведення іспитів, установлених державною комісією з дотримання рівності можливостей при працевлаштуванні, може призвести до порушення судового позову з боку працівника, що може обвинуватити організацію в дискримінаційній практиці при наборі персоналу. Аналогічні вимоги поширюються і на форми заяв, використовуваних при доборі.
Центри оцінки вперше були створені в США під час Другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретних служб. Сьогодні багато великих фірм, такі, як “Дженерал Електрик”, “Ай Бі Ем”, використовують їх здебільшого для добору кандидатів на підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання, пов’язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так звана вправа “кошик для паперів”, ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення – як відповідати на листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т. ін.
Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як уміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До інших методів відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групи слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести з визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв’ю.
Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони дуже дорого коштують і тому звичайно використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.
Повертаючись до етапів процесу добору кандидатів, відзначимо, що перший етап – первинний добір – починається з аналізу списку кандидатів з погляду на їх відповідність вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного добору полягає у відсіюванні кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій.
Методи первинного добору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш поширеними в даний час методами первинного добору кадрів є – аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку (ці методи можуть бути віднесені як до групи методів іспитів, так і до групи методів оцінки).
Аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних) припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати визначені виробничі функції. При використанні цього методу відділ людських ресурсів проводить аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв добору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів і ефективного для організації первинного добору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність добору, оскільки рішення приймається на основі суб’єктивної думки співробітника, що обробляє анкети, який часто не володіє достатнім знанням специфіки даного виду діяльності і відповідно пропонованих до кандидата вимог.
За допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, акуратність, уміння швидко орієнтуватися, посидючість, ретельність, особисті схильності, придатність претендента для вирішення конкретних проблем, виконання роботи на запропонованому місці, професіоналізм, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей, рівень розумових здібностей, схильність до навчання, інтереси, тип особистості, швидкість мислення, пам’ять, темперамент, ділові якості і навички, здатність до управління людьми, комунікабельність, швидкість реакції, лідерські задатки, чесність.
Тести можуть мати форму письмових та усних питань і завдань, а також штучно імітувати обстановку, близьку до реальної, у якій випробуваний повинен діяти тим чи іншим способом, та ін. Розрізняють такі види тестів: тести на фізичні здібності (використовуються для добору кандидатів на посади, що не потребують кваліфікації, але припускають витрати ручної праці). Тести на розумові здібності (дозволяють перевірити рівень розумового розвитку, грамотність, уміння оперувати числами, спілкуватися, кваліфікацію, досвід, чекання і т. ін). Імітаційні тести моделюють реальні умови роботи. Найбільшою довірою користуються комплексні тести, до складу яких входять сотні, а часом тисячі питань, а також різні спеціальні види іспитів. Тестування завойовує останнім часом все більшу популярність серед провідних організацій розвинутих країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки теперішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного добору – високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дають повної уяви про кандидата.
Крім тестування як інструменту добору персоналу у західних фірмах популярний графічний метод експертизи почерку, що одержав особливе поширення у Франції. Цей метод заснований на теорії, відповідно до якої почерк людини є досить об’єктивним відображенням його особистості і, отже, за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики людини, у тому числі здатність виконувати визначені виробничі функції. Привабливість аналізу почерку як методу первинного добору кандидатів полягає в низьких витратах, однак він відрізняється однобічним підходом і містить у собі високий ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він може використовуватися як один з методів первинного добору, що не має вирішального значення.
Задача служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийманні на роботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийманні – це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.
Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони страждають загальним недоліком – суб’єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого він залучає як експерта.
Як було вказано вище, одним з методів добору персоналу є співбесіда. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом добору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко беруть на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може потребувати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмента добору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особами, з якими проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний до посереднього кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є в провідних інтерв’ю і така тенденція, як більш сприятлива оцінка тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у великій мірі нагадують їх власні.
Дослідження показують, що структуровані інтерв’ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно відносяться до даної роботи.
Бесіда може проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності необхідно, щоб кандидати приходили на майбутнє місце роботи, тоді її може проводити лінійний менеджер, в інших випадках це не важливо і її проводить фахівець відділу кадрів.
Основна мета бесіди – оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата на цьому етапі.
Співбесіда, як правило, – етап, який є наступним за етапом первинного добору, що складається у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально.
Кадрова співбесіда (інтерв’ю) є найбільш універсальним способом оцінки персоналу, і може бути покладена в основу як його добору, так і наступної атестації. Середовище, у якому проводиться кадрове інтерв’ю, повинне збігатися із середовищем, у якому людина буде працювати, щоб забезпечити його сумісність не з інтерв’юером, а з майбутніми колегами.
Співбесіди можуть відбуватися один на один або відразу з групою претендентів; претендента чи групу можуть опитувати одночасно кілька людей (лінійний керівник, що пройшов спеціальне навчання з добору претендентів і методів співбесід; психолог, що на сьогодні є в штаті будь-якої середньої, а тим більше великої західної фірми; менеджер з персоналу; представник колективу). Групове інтерв’ю дає більш об’єктивну і справедливу оцінку кандидатів, хоча і створює психологічно складні ситуації.
Вважається, що в ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з’ясувати такі основні питання:
1) які особисті якості кандидата (знання, досвід, установки) вимагаються для виконання тієї чи іншої роботи;
2) за допомогою яких питань, що ставляться всім без винятку кандидатам, можна витягти необхідну інформацію і звузити до межі коло останніх;
3) хто повинен бути притягнутий як інтерв’юер – одна людина чи декілька – і в якій формі проводити співбесіду? Якщо перевага надається груповому інтерв’ю, що вважається більш надійним, постає питання про голову комісії. Він знайомить кандидатів з експертами, пояснює порядок проведення співбесіди, усуває психологічні бар’єри і створює необхідну атмосферу, приймає остаточне рішення у випадку розбіжностей.
Бесіда починається зі знайомлення співробітника кадрової служби й інших інтерв’юерів (якщо вони є), розповіді про організацію, ситуації в ній і про відповідну посаді. Інтерв’юер повинен створити відповідний настрій, що усуває психологічну напруженість, наприклад, шляхом абстрагованої розмови на загальні теми, зробити так, щоб претендент говорив більше сам.
Співбесіда являє собою обмін інформацією між представником організації і кандидатом на заняття вакантної посади, у ході якої представник організації намагається скласти власну думку щодо двох основних питань: чи може даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (здатність кандидата); чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (мотивація кандидата).
На основі результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з людських ресурсів) вибирає кандидата, що на його думку найбільше підходить для даної посади. Відділ людських ресурсів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи – дату початку, назву посади, підпорядкованість, величину зарплати, режим роботи, тривалість відпустки і т. ін. Лист-пропозиція, підписана керівником організації або підрозділом направляється кандидату.
Наступний етап інтеграції нового співробітника відбувається безпосередньо на робочому місці й основна відповідальність за його успіх лежить на керівнику підрозділу, у який приходить новий співробітник. Керівник повинен познайомити його з колегами та виробничими функціями, пояснити розпорядок роботи, особливості підрозділу.
На кінцевому етапі процесу добору персоналу, у якому враховуються результати здійснення всіх попередніх етапів (особливе значення належить етапу збору відповідної інформації про кандидата), приймається остаточне рішення щодо приймання кандидата на вакантну посаду в даній організації. Потрібно сказати, що розглянуті вище три групи методів добору персоналу (співбесіди, іспити, центри оцінки), засновані на зборі релевантної інформації про кандидатів, можуть застосовуватися на різних етапах розглянутого процесу. Хоча, як правило, у більшості вітчизняних організацій на етапі первинного добору проводиться попередня добіркова бесіда, а вже потім тестування і різні іспити, зокрема, медичний огляд.
Тут потрібно відзначити, що організація виконання прийнятого рішення про зарахування на роботу нового співробітника – найважливіший етап усього процесу управління персоналом. Рішення повинне бути доведене до виконавців, що одержують чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими методами виконує дії, пов’язані з ним. І найважливішим завданням керівника на даному етапі є подолання об’єктивних і суб’єктивних перешкод і створення умов для реалізації рішення. Тобто вся пророблена робота з добору персоналу повинна бути чітко зважена і прийняте остаточне об’єктивне рішення щодо прийняття нової людини в дану організацію. Велике значення при цьому має контроль виконання робіт, пов’язаних з реалізацією рішення, тому що він може виявити не тільки відхилення від плану виконання, але і недоліки самого рішення, що вимагають коректування. Щоб таких недоліків було менше, контрольну функцію необхідно здійснювати на всіх етапах процесу прийняття рішень.
2.2 Навчання персоналу, підготовка керівників
Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість персоналу. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір та добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього не досить. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Значення навчання широко визнано. Але, на жаль, багато керівників вітчизняних організацій не усвідомлюють усіх пов’язаних з цим складностей. Якщо програми навчання і розробляються, і застосовуються, то без достатнього аналізу і планування, а навчання вводиться лише тому, що “усі так роблять”.
Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина працює в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду, чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людині не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Під навчанням розуміють кадрову програму розвитку персоналу, орієнтовану на передачу нових знань за важливими для організації напрямками, умінь вирішувати конкретні виробничі ситуації і досвіду поведінки в професійно значущих ситуаціях; процес реалізації цієї програми.
Процес навчання людини має досить складний характер. Навчання людини починається з народження і продовжується все життя, але інтенсивність сприйняття, настільки дивовижна в дитячі роки, падає з роками, і в період інтелектуального і фізичного розквіту особистості здатність до навчання значно знижується. Цей дивний на перший погляд факт підтверджується багатьма дослідженнями педагогів, психологів і соціологів (рис. 2.3).
Навчання підлеглих співробітників є однією з найбільш важливих обов’язків керівників нижчого рангу. Багато компаній мають широкі програми навчання співробітників, однак безпосередній начальник є тією людиною, що показує новому співробітнику, як виконувати його роботу, і дає підготовку, що буде потрібно йому для одержання кращої роботи.
Рисунок 2.3 – Етапи ділової активності працівника
Начальники в компаніях, що мають програми навчання, одержують необхідну їм допомогу від інструкторів, звичайно з відділу кадрів. Багато компаній знайомлять своїх начальників з методами навчання. За кордоном для начальників, від яких очікують участі в навчанні співробітників, багатьма компаніями підготовлені спеціальні навчальні брошури чи довідники “Як вчити роботі”. Пропозиції, викладені нижче, призначені для начальника, особливо для недосвідченого начальника, що повинен покладатися на себе при навчанні своїх підлеглих.
Розглянемо початкове навчання нових співробітників. Після Другої світової війни багато компаній використовувало програму навчання роботі, створену під час війни федеральними органами для того, щоб підготувати гарних викладачів з числа відібраних інструкторів. Використовуючи як основу цю програму, один великий підприємець розробив наступний метод, що застосовується інструкторами при навчанні робітників.
Перш ніж новий робітник з’явиться для навчання, необхідно підготуватися до цього, звернувши увагу на такі чотири питання:
1) складання розкладу, що показує, чому потрібно його навчити і за який час;
2) розбивка операцій: існує один стандартний спосіб виконання кожної роботи і є основні моменти кожної операції. Необхідно скласти “таблицю розбивки” кожної операції. Це необхідно для керівника;
3) підготовка необхідного устаткування, матеріалів і т. ін.;
4) правильне облагодження робочого місця. Необхідно зробити його таким, яким воно повинне бути в співробітника.
Щораз, коли проводиться навчання співробітника, необхідно керівнику виконувати таке:
1) зробіть так, щоб співробітник тримався вільно. Не говоріть йому речей, що він вже знає; почніть з того, чого він не знає. Зацікавте його у вивченні роботи; поясніть, як його робота чи операція пов’язана з виробництвом кінцевого продукту; допоможіть йому знайти своє місце;
2) покажіть операцію. Розкажіть йому, покажіть, проілюструйте і розпитайте його ретельно і терпляче про основні моменти виконання операції. Давайте це в невеликих “дозах”, оскільки робітник може засвоїти лише кілька нових ідей одночасно і в дійсності зрозуміти їх. Повторіть роботу і пояснення, якщо це необхідно;
3) спробуйте, щоб він сам продовжував цю операцію. Випробуйте його, давши йому можливість виконати роботу. Нехай він розповість і покаже вам, як вона виконується. Нехай він сам пояснить основні моменти операції. Спочатку він спробує домогтися точності виконання роботи і лише потім – швидкості. Продовжуйте це робити доти, поки не впевнитеся, що він знає свою роботу в досконалості;
4) продовжуйте навчання. Надайте співробітнику можливість працювати самостійно, коли він “відчув” роботу. Укажіть, до кого він повинен звернутися, якщо буде потрібна допомога. Заохочуйте питання і часто перевіряйте спочатку, можливо, кожні кілька хвилин, а пізніше кожні кілька годин чи кілька днів.
Ваша поведінка в той момент, коли учень підготувався виконувати задану йому роботу сам, може змусити його почувати себе нервово або вільно. Не стійте занадто близько, не дивіться на нього в упор. Заохочуйте і хваліть. Якщо він ще щось не розуміє, укажіть, що саме він робить неправильно і чому. Завжди майте на увазі, що якщо учень не навчився, то, виходить, учитель не навчив.
Подані вище рекомендації можна застосовувати для таких методів індивідуального навчання, як інструктаж і учнівство (коачинг). Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок, тому він настільки широко використовується на всіх рівнях сучасних організацій.
Учнівство і наставництво є традиційними методами навчання ремісників – із древніх часів, працюючи поруч з майстром, молоді робітники вивчали професію. Цей метод широко поширений і сьогодні, особливо там, де практичний досвід відіграє виняткову роль у підготовці фахівців – медицині, виноробстві, управлінні.
Найбільш простим видом навчання є самостійне навчання – для нього не потрібен ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час – учень учиться там, тоді і тому, що йому зручно. Основною рисою такого виду навчання є його індивідуальний характер. Учень може визначати темп навчання, число повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У той же час індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання однієї з найважливіших умов ефективності – зворотного зв’язку – учень наданий самому собі. Розвиток персональних комп’ютерів і засобів мультимедіа дозволяє значною мірою перебороти цей недолік.
Різновидом самостійного навчання є ротація, при якій співробітник тимчасово переміщається на іншу посаду з метою придбання нових навичок. Ротація широко застосовується підприємствами, що вимагають від працівників полівалентної кваліфікації, тобто володіння декількома професіями. Ротація впливає на мотивацію співробітника: допомагає переборювати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями, розширює соціальні контакти на робочому місці.
Найбільш популярна ротація в Японії. Професор Оучі, автор “Теорії Z”, говорить: “У Японії фактично кожен відділ має у своєму розпорядженні кадри, що знають людей, проблеми і практику роботи будь-якої частини організації. Коли потрібно щось скоординувати, обидві сторони можуть зрозуміти один одного і прийти до співробітництва. Можливо, найбільш важливим є той факт, що кожен працівник знає, що протягом усієї своєї кар’єри він буде переходити з одних підрозділів фірми в інші, навіть розміщених у різних географічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація протягом усього трудового життя поширюється на всіх її службовців. Інженер-електрик із проектування схем може бути спрямований на виробництво чи на збирання, техніка щороку можуть переводити на нові верстати чи в інші підрозділи, керівників переміщати по всіх галузях бізнесу... Коли люди працюють увесь час по одній спеціальності, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов’язаних тільки з цією спеціальністю, а не з майбутнім усієї фірми, у них немає тих знань людей і проблем, що б дозволили їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям усередині своєї організації.
Тепер перейдемо до розгляду групового навчання. У більшості випадків керівники проводять індивідуальне навчання. Як відзначають, керівники дійсно витрачають близько 90% свого часу на розмови. Керівники, у яких немає часу (а це завжди так і буває), часто навчають робітників групами. Деякі питання, вивчення яких можуть потребувати співробітники, добре підходять для цього методу навчання. Груповий метод, що раніше дуже успішно застосовувався при навчанні, тепер усе більше і більше поширюється в комерційній справі і промисловості.
Існує кілька методів навчання – лекції, ділові ігри, обговорення практичних ситуацій (кейсів) і показ. Велика кількість навчальних курсів для співробітників являє собою комбінацію декількох з цих методів.
Лекції – найстарший і найбільш традиційний метод навчання. Його слід застосовувати, ще коли учні не знають даного питання. Члени вашої навчальної групи повинні мати можливість обмінюватися думками і заохочуватися до участі в роботі навчальної групи. З багатьох наявних навчальних посібників найбільш загальновживаними є фільми і діафільми. Лекція є неперевершеним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін, дозволяє розвити безліч нових ідей протягом одного заняття. Обмеженість лекцій як засобу професійного навчання пов’язана з тим, що слухачі є пасивними учасниками стану, що відбувається. У результаті практично відсутній зворотний зв’язок, інструктор не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи в хід навчання.
Обговорення й аналіз практичних ситуацій, гіпотетичних чи реальних, дозволяє у визначній мірі перебороти цей недолік. В основі даного методу лежить дискусія, групове обговорення, у якому учні відіграють активну роль, а інструктор направляє і контролює роботу. Для успішного використання методу обговорення практичних ситуацій від учнів потрібен визначений рівень професіоналізму і теоретичних знань, які повинні бути розвинуті на робочому місці чи за допомогою інших методів навчання.
Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів призведуть їхні рішення і дії. Ділові ігри досить корисні з погляду вироблення практичних, управлінських і поведінкових навичок. Вони менш ефективні для засвоєння теоретичних знань і оволодіння новими професіями.
Показ являє собою метод навчання, при якому інформація надається учням за допомогою відеотехніки, слайдів, плакатів і т. ін.
Наведемо положення, законодавчо закріплені в Україні з метою стимулювання працюючих до навчання:
- при направленні працівників для підвищення кваліфікації з відривом від виробництва за ними зберігається місце роботи (посаду) і провадяться виплати, передбачені законодавством (КЗпП, ст. 122);
- для професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників, особливо молоді, власник або уповноважений їм орган організує індивідуальне, бригадне, курсове та інше виробниче навчання за рахунок підприємства, організації, установи (КЗпП, ст. 201);
- працівникам, які проходять виробниче навчання або навчаються в закладах освіти без відриву від виробництва, власник або уповноважений їм орган повинен створювати необхідні умови для поєднання роботи з навчанням (КЗпП, ст. 202);
- при підвищенні кваліфікаційних розрядів або при просуванні по роботі повинні враховуватись успішне проходження працівниками виробничого навчання, загальноосвітня і професійна підготовка, та успішне проходження працівниками навчання в заставах освіти (КЗпП, ст. 203);
- теоретичні заняття і виробниче навчання при підготовці нових робітників безпосередньо на виробництві шляхом індивідуального, бригадного і курсового навчання провадяться в межах робочої години, встановленого законодавством про працю для працівників відповідних віку, професій і виробництв (КЗпП, ст. 204);
- у період виробничого навчання, перекваліфікації або навчання іншим спеціальностям працівники не можуть використовуватися на будь-якій роботі, що не стосується спеціальності, яка вивчається ними (КЗпП, ст. 205);
- робітникові, який успішно закінчив виробниче навчання, присвоюється кваліфікація відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника і надається робота відповідно до набутої їм кваліфікації та присвоєного розряду (Кодекс, ст. 206);
- за годину проходження виробничого навчання, перекваліфікації або навчання іншим спеціальностям працівникам виплачується заробітна плата в порядку й у розмірах, що визначаються законодавством (КЗпП, ст. 207);
- для працівників, які навчаються без відриву від виробництва в середніх і професійно-технічних закладах освіти, установлюється скорочений робочий тиждень або скорочена тривалість щоденної роботи із збереженням заробітної плати у встановленому порядку; їм надаються також і інші пільги (КЗпП, ст. 208);
- працівникам, які навчаються у вищих закладах освіти з вечірньою та заочною формами навчання, надаються додаткові відпустки в зв’язку з навчанням, а також інші пільги, передбачені законодавством (КЗпП, ст. 215).
Підготовка керівних кадрів зводиться до розвитку навичок та умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов’язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільш часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити – які здібності та навички вимагаються для виконання обов’язків на всіх лінійних й функціональних посадах в організації. Це дозволяє організації з’ясувати, хто з керівників має найбільш придатну кваліфікацію для того, щоб займати ту чи іншу посаду, а хто має необхідність у навчанні та перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, які обрані до можливого просування по службі чи переводу на інші посади.
Підготовка керівних кадрів взагалі ведеться для того, щоб керівники опанували уміння та навички, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим порозумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного зросту, успіху, перевірка своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі.
Більшість організацій при роботі з резервом керівників виділяють дві групи – спадкоємців чи дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з погляду добору, так і з погляду розвитку.
Спадкоємці чи дублери – це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, що готові до роботи на цих посадах у даний момент або будуть готові до цього у найближчому майбутньому. Підготовка спадкоємців являє собою складний багатоступінчастий процес (рис. 2.4), що вимагає постійної уваги з боку вищого керівництва, фахівців з людських ресурсів, підтримки керівників підрозділів. Далеко не всі сучасні організації ефективно керують цим процесом, багато хто дотепер вирішує проблему наступності в керівництві в оперативному порядку в момент звільнення ключової посади. Це не дивно, оскільки планомірна робота з резервом потребує від керівників значних витрат часу, глобального погляду, терпіння, проникливості, що часто входить у суперечність з операційними завданнями.
Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, які справляють особливий вплив на діяльність кампанії. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників філій і підрозділів). Число і конкретний склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації. У великих міжнародних компаніях їхня кількість коливається між 30 і 150-200.
На цьому ж етапі ведеться підготовка плану звільнення ключових посад. Відділ людських ресурсів разом з керівником організації ретельно аналізують сформовану ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров’я співробітників, що займають ключові посади, і визначають терміни звільнення кожної з них.
Рисунок 2.4 – Процес планування і підготовки резерву керівників
На наступному етапі складається портрет керівника, що містить: загальні характеристики керівника, характеристики ефективного керівника даної організації і здібності, необхідні для роботи на даній посаді.
Підбір кандидатів у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом людських ресурсів в умовах конфіденційності. Підбір здійснюється стосовно до конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв: відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для даної посади (визначається методами експертних оцінок і психологічного тестування); результатів роботи на посаді в даний момент й на займаних раніше посадах (визначаються за підсумками атестації); ступеня готовності кандидата (оцінюється потенціал кандидата як його відповідність портрету ідеального співробітника). При цьому на кожну посаду в резерві бажано мати мінімум два кандидати; другий завжди необхідний для запобігання критичних ситуацій і стимулювання до ефективної роботи першого кандидата.
Підготовка планів розвитку розробляється на основі зіставлення характеристик кожного резервіста із портретом ідеального співробітника для даної посади. Для проведення цього зіставлення необхідно оцінити кандидата за тими параметрами, що є критичними для даної посади, тобто за складовими портрета ідеального співробітника (як правило, це – вирішення проблем, стратегічне планування, лідерство, управління співробітниками, взаємодія з колегами, організація та координація ресурсів, відповідальність і досягнення цілей, комунікація і т. ін.). Подібна оцінка проводиться за допомогою тестування або експертних оцінок: кожному з критеріїв присуджується відповідна кількість балів (від “0” до “1”; “1” – цілком компетентний, тобто повна відповідність ідеальному керівнику).
Реалізація планів підготовки спадкоємців вимагає участі трьох сторін – самого співробітника, відділу людських ресурсів і вищого керівництва організації. Розвиток припускає, насамперед, активну участь самого спадкоємця – без його мотивації і зусиль досконалий план підготовки буде приречений на невдачу. Безпосередній вплив на мотивацію спадкоємця робить керівник. Роль відділу кадрів полягає в здійсненні загального контролю за функціонуванням процесу підготовки спадкоємців.
Наступний етап – оцінка прогресу розвитку спадкоємця: щорічно керівник разом із директором із людських ресурсів проводить формальну оцінку прогресу кожного зі спадкоємців. У ході оцінки відбувається детальне обговорення роботи спадкоємця в займаній посаді, реалізація плану індивідуального розвитку, а також оцінка ступеня готовності зайняти ключову посаду.
У випадку звільнення ключової посади керівництво організації проводить обговорення готовності спадкоємців і приймає рішення про призначення.
Після призначення спадкоємця на нову посаду починається найбільш важкий період – період адаптації. У цей час, працюючий на новій посаді співробітник, гостро потребує допомоги (інформаційної, організаційної, моральної) з боку керівників, колег та підлеглих.
Окрім підготовки спадкоємців організації проводять процес виявлення та розвитку молодих співробітників з лідерським потенціалом.
Молоді співробітники з потенціалом – це люди, що у перспективі можуть зайняти керівні посади в організації. На сьогодні існує безліч визначень і ще більше назв для цієї групи осіб: high-potentials, high-flyers, fast-track employees і т. ін.; в українській мові починає затверджуватися термін “хай-по” від англійського скорочення high-po.
Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для заняття через 10-20 років ключових посад в організації.
На відміну від роботи зі спадкоємцями, підготовка співробітників з потенціалом не носить цільового характеру – організація готує їх до заняття не певної посади, а керівної посади взагалі. Це пов’язано з тим, що хай-по знаходяться на ранній стадії розвитку своєї кар’єри і не змогли в достатній мірі розкрити свій потенціал стосовно якоїсь однієї сфери діяльності організації.
Ключову роль у визначенні співробітників з потенціалом відіграють працівники відділу кадрів, що повинні мати професійні навички раннього визначення потенціалу та прогнозування. Для прийняття на роботу хай-по багато організацій створюють спеціальні програми розвитку тривалістю в декілька років, що містять у собі роботу на різних посадах та у різних підрозділах, спеціалізоване професійне навчання тощо.
Система роботи з молодими співробітниками, що володіють лідерським потенціалом, може стати важливим фактором підвищення ефективності управління будь-якою організацією. Однак для цього даний процес повинен бути добре продуманий і відповідати стратегічним цілям розвитку організації та її культури.
Одним із резервів управлінських кадрів є жінки. Багато організацій створили програми з підготовки керівних кадрів та їх просування по службі, які націлені на залучення жінок як джерела поповнення управлінських кадрів.
До методів підготовки і підвищення кваліфікації керівників належать: лекції, консультації, спеціальне розроблення якої-небудь актуальної проблеми, дискусії, ділові ігри, аналіз ситуацій, розбір інцидентів, програвання ролей, метод “розбір пошти”, метод проекту, стажування, ознайомлювальні семінари, спеціалізовані семінари, курси з управління, конференції, виїзні заняття, ротація по службі.