Конспект лекцій для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій"
| Вид материала | Конспект |
- Конспект лекцій для студентів спеціальності 8050201 Менеджмент підприємств та організацій, 203.46kb.
- Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
- Робоча програма для студентів спеціальності 050201 „Менеджмент організацій, 387.71kb.
- Робоча програма для студентів спеціальності 050201 "Менеджмент організацій", 312.06kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
- Ціноутворення: Конспект, 2560.83kb.
- Конспект лекцій з курсу „ системи технологій" для студентів 1-3 курсів усіх форм навчання, 869.86kb.
- Конспект лекцій з дисципліни «методологія та організація наукових досліджень» для студентів, 1260.26kb.
- Конспект лекцій Серія а 4 Київ 2005 Головний редактор Ярослав Головко, 4770.79kb.
- Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси", 2580.36kb.
1.2 Персонал як об’єкт управління
Управління персоналом – це процес системного, планомірно організованого, за допомогою взаємозалежних організаційно-економічних і соціально-психологічних механізмів управління, впливу на працюючих в організації з метою як забезпечення ефективного функціонування організації в цілому, так і задоволення потреб кожного з працюючих у його професійному й особистісному розвитку.
Персонал (від лат. personalis – особистий) – особистий склад організації, який працює за наймом і володіє певною компетенцією, що поєднує здібності і мотивацію кожного співробітника та описує його поведінку в рамках організації. З метою запобігання плутанини в термінах, ми розглядаємо персонал, кадри, людські або трудові ресурси, на рівні організації як синоніми.
На макроекономічному рівні вживається найчастіше поняття “людські ресурси”, що розглядається як економічна категорія, визначення якої виходить із уявлення про те, що працюючий є таким же виробничим ресурсом як земля, матеріали, фінанси та ін. Поняття ”людські ресурси” є диференціальною характеристикою (з позиції поділу праці), що дозволяє виділяти групи і підгрупи працюючих як окремі, специфічні об’єкти управління і установлювати взаємозв’язки цих об’єктів із структурою організації.
На макрорівні використовується також поняття “трудові ресурси”, під яким розуміється частина населення країни, що володіє сукупністю фізичних і духовних здібностей і може брати участь у трудовому процесі. Трудові ресурси характеризують чисельність працездатного населення і є важливим елементом економічного потенціалу країни. За методологією, яка прийнята в Україні, критеріями віднесення до трудових ресурсів є межі працездатного віку: 16-59 років для чоловіків, 16-54 років для жінок. У трудові ресурси країни включається населення у зазначених межах працездатного віку, а також особи старші та молодші за працездатний вік, фактично зайняті у народному господарстві (працюючі школярі, пенсіонери).
Трудові ресурси поділяються на активні (особи, безпосередньо зайняті в суспільному виробництві; економічно активне населення) і потенційні (учні з відривом від виробництва та зайняті в домашньому господарстві). Трудові ресурси характеризуються зайнятістю.
Зайнятість як економічна категорія – це діяльність працездатного населення зі створення суспільного продукту. Повнота зайнятості враховується стосовно економічно активного населення. Трудовий статус економічно активного населення кількісно розраховується за числом відпрацьованих днів у певний період часу.
У сучасній науці управління персоналом використовуються інтегральні характеристики потенціалу співробітників організації, основні з яких такі: робоча сила, трудовий потенціал, людський капітал.
Робоча сила – це інтегральна характеристика потенціалу працюючих, яка виражає здатність людини до праці, тобто сукупність його фізичних і інтелектуальних даних, що можуть бути використані в організації.
Як інші інтегральні характеристики персоналу, крім поняття “робоча сила”, використовуються також поняття “трудовий потенціал працівника” і “людський капітал”.
Трудовий потенціал працівника – це сукупність характеристик людини, що виникли в результаті матеріальних і духовних вкладень у неї: інтелект, творчі здібності, здоров’я, освіта, професіоналізм, моральність, активність, організованість. Виділені компоненти носять узагальнений характер соціально-психологічних показників стану працюючого, виразити які у вартісній формі важко. Головне їхнє призначення – визначення типів поведінки працівника.
Трудовий потенціал працівника дозволяє ввести інтегральну оцінку соціальних особливостей персоналу підприємства з позицій вивчення тих або інших компонентів “трудового потенціалу”. Дана оцінка може дозволити проводити порівняння між організаціями, а також використовуватися з метою стратегічного планування управління персоналом.
Протилежним до соціально-психологічного підходу, інтегральною характеристикою персоналу організації з позицій вартісного підходу є поняття “людський капітал” організації.
Людський капітал організації – реалізований у процесі праці трудовий потенціал людини. В основі оцінки “людського капіталу” лежить облік витрат, понесених самою людиною і/або організацією на формування трудового потенціалу. У цьому змісті “людський капітал” відбиває міру цінності трудового потенціалу людини як для неї самої (у вигляді відповіді на питання: “Який рівень заробітку забезпечує мені мій особистий “людський капітал?”), так і для організації (у вигляді відповіді на питання: “Яка, у кількісному вираженні цінність даного працівника для виробничого процесу?”).
Можливість розглядати людину і її надбані здібності до праці як капітал базується на трьох постулатах сучасної економічної думки:
- вартість виховання і освіти людини утворюють реальні (матеріальні, грошові) витрати;
- праця освіченої людини є більш продуктивною, ніж малоосвіченої;
- витрати на освіту і професійне навчання сприяють через зростання продуктивності праці збільшенню національного багатства.
Людський капітал – це ринкова категорія, що є відображенням тих здібностей людини, які знаходять (повинні знайти) попит на ринку праці.
Розглянемо далі основні типові поняття і визначення, що мають відношення до персоналу на рівні організації: чисельність і її види; змінюваність, оборот, або плинність кадрів (характеризують рух персоналу), структурні характеристики (категорія, спеціальність, професія, кваліфікація, компетенція).
Основною кількісною характеристикою персоналу є його чисельність.
Чисельність персоналу – визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їхньої механізації, автоматизації, комп’ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, що на практиці майже ніколи не вдається забезпечити. Тому персонал більш об’єктивно характеризується обліковою (фактичною) чисельністю, тобто числом співробітників, що офіційно працюють в організації на даний момент.
У складі облікової чисельності виділяють три категорії працівників: постійні (прийняті до організації безстроково або на термін більше одного року за контрактом), тимчасові (прийняті на термін до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутньої особи – до 4 місяців), сезонні (прийняті на роботу, що носить сезонний характер, на термін до 6 місяців).
Не включаються в облікову чисельність і належать до працівників не облікового складу зовнішні сумісники, особи, притягнуті для разових і спеціальних робіт, направлені на навчання з відривом від виробництва і, які отримують стипендію за рахунок організації, і деякі інші.
Облікова чисельність персоналу щодня враховується в табельних записах, у яких відзначаються всі працівники – як присутні на роботі, так і відсутні з тих або інших причин. Оскільки не всі працівники з тих або інших причин щодня бувають на робочому місці, дійсну величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.
На ділі персонал не є чимось сталим: він знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших працівників. Процес відновлення колективу в результаті вибуття частини його членів і приходу нових називається змінюваністю (оборотом) кадрів. Вибуття може бути обумовлено об’єктивними і суб’єктивними причинами, серед яких: біологічні (погіршення здоров’я), виробничі (скорочення штатів унаслідок комплексної механізації й автоматизації), соціальні (настання пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), державні (призов на військову службу).
Ступінь мобільності персоналу обумовлений такими факторами:
- необхідністю зміни роботи, обумовленої, наприклад, невдоволеністю заробітної плати, умовами і режимом праці, кліматом;
- вкладеннями засобів, пов’язаних з роботою й умовами життя (наявністю свого господарства, специфікою професії);
- бажаністю нового місця роботи, що забезпечує поліпшення умов життя і праці;
- легкістю адаптації в нових умовах, обумовленою пов’язаними з нею витратами, кваліфікацією, досвідом, віком;
- володінням інформації про вакансії й ступінь її вірогідності.
У мобільному колективі нижча ефективність праці, ніж у стабільному через відсутність постійних норм, необхідної взаємної вимогливості, непередбачуваності реакції на управлінські впливи.
Статистика характеризує рух персоналу відносними й абсолютними показниками обороту і плинності. Абсолютними показниками руху персоналу є оборот за прийманням й оборот за вибуттям.
Оборот за прийманням являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, за оргнабором, у порядку переведення з інших організацій, за розподілом, за спрямуванням органів працевлаштування, за запрошенням самої організації, а також тих, хто проходить виробничу практику.
Оборот за вибуттям характеризується чисельністю осіб, що звільнилися з організації за даний період, згрупованих за причинами звільнення. Залежно від цих причин він буває необхідним і зайвим. Останній по-іншому називається плинністю кадрів.
Необхідний оборот за вибуттям має об’єктивні причини: вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні моменти (стан здоров’я, вік), а тому неминучі моменти. Його можна пророкувати, спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати (вступ до армії або вихід на пенсію). Несприятливі наслідки такого обороту послаблюються тим, що люди часто не поривають зв’язків з організацією і надають їй у міру можливостей допомогу і сприяння.
Плинність пов’язана із суб’єктивними причинами (звільнення за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни). Звичайно вона характерна для молодих співробітників і після трьох років роботи істотно знижується. Вважається, що нормальна плинність кадрів складає до 5% у рік.
Рух персоналу відображається в балансі, який включає інформацію про зміну чисельності і структури кадрів.
Сукупність окремих груп працівників утворює структуру персоналу, або соціальну структуру організації, що може бути статистичною й аналітичною.
Статистична структура відображає розподіл персоналу і рух його в розрізі категорій і груп посад.
Категорія – роль і місце людини в трудовому процесі.
Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і поділяється на загальну і приватну. У розрізі загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна структура відображає співвідношення окремих категорій працівників (наприклад, “ті, що виконують роботу вручну, не за машинами”; “зайняті на обробних центрах”).
Критерієм оптимальності структури персоналу є відповідність чисельності працівників різних посадових груп обсягам робіт, властивим кожній посадовій групі, вираженим у витратах часу.
За характером трудових функцій персонал поділяється на робітників та службовців.
Займання тієї або іншої посади вимагає від людей володіння відповідною професією і кваліфікацією.
Під професією розуміють рід діяльності людини, що володіє комплексом спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, набутих нею у результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній галузі. Професія визначається характером і змістом праці: можна говорити, наприклад, про професії менеджера, юриста, економіста, лікаря.
Сукупність знань, умінь і навичок, особистих якостей, необхідних людині для успішного виконання професійних обов’язків, одержала назву професійної придатності, яка може бути потенційною і реальною. Перша ґрунтується на задатках, здібностях, фізичних і психічних властивостях людини; друга складається поступово у результаті освоєння нових знань і навичок.
У межах кожної професії в результаті поділу праці виділяються спеціальності, пов’язані з виконанням більш вузького кола функцій. Так, спеціальністю в рамках професії менеджера буде управління в галузевому розрізі (наприклад, у машинобудуванні), менеджмент підприємницької діяльності, менеджмент товарів і послуг, проектний менеджмент та ін.
При аналізі персоналу склад робітників вивчається також за віком, формами і системами оплати праці, змінами, стажем, освітою і статтю.
Досвід і практика пов’язують навики, знання й уміння воєдино, формуючи кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, яка необхідна для виконання даних трудових функцій. Розрізняється кваліфікація роботи і кваліфікація працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто повинен виконувати роботу, друга – сукупністю надбаних людиною професійних якостей.
Кваліфікація працівника визначається такими факторами, як рівень загальних і спеціальних знань, стаж роботи на даній або аналогічній посаді, необхідний для освоєння професії. Ступінь кваліфікації працівників, що дозволяє успішно вирішувати задачі, які стоять перед ними, може бути названий компетентністю.
Міра кваліфікації працівника називається професійною компетентністю. Вона визначає здатність працівника якісно і безпомилково виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нове і швидко адаптуватися до умов, що змінюються.
Виділяють такі її види.
Функціональна компетентність характеризується професійними знаннями й умінням їх реалізовувати. Інтелектуальна компетентність виражається в здатності до аналітичного мислення і здійснення комплексного підходу до виконання своїх обов’язків. Ситуативна компетентність означає уміння діяти відповідно до ситуації. Соціальна компетентність припускає наявність комунікаційних і інтеграційних здібностей, уміння підтримувати відносини, впливати, домагатися свого, правильно сприймати й інтерпретувати чужі думки, висловлювати до них ставлення, вести бесіди та ін.
Вимоги до професійної компетенції багато в чому залежать від рівня управління і характеру посади. Сьогодні для вищих керівників зменшується значення спеціальних знань і навичок, але зростає роль методичних і соціальних здібностей у галузі спілкування, керівництва співробітниками, здатності сприймати та інтерпретувати інформацію.
В основі професійної компетентності лежить професійна придатність – сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідних для здійснення ефективної професійної діяльності.
Однак одного уміння виконувати професійні обов’язки не досить для досягнення цілей організації, оскільки яким кваліфікованим не був би співробітник, його продуктивність залежить також від бажання працювати або мотивації до праці. Тільки поєднання сильної трудової мотивації і професійної майстерності забезпечують досягнення результату. І навпаки, як сильно не був би мотивований робітник, він навряд чи зможе ефективно використовувати знаряддя праці, не володіючи навиками роботи з ним.
Останнім часом широке поширення одержало поняття компетенції, що являє собою здатність співробітника виконувати певні виробничі функції. Компетенції поєднують здібності і мотивацію співробітника й описують його поведінку в рамках організації. Тому у визначенні персоналу, представленому вище, фігурує саме поняття компетенції, яке найповніше описує поведінку людини в рамках окремої організації.
1.3 Кадрова служба організації
У цій темі ми розглянемо структурні особливості кадрової служби організації, а також поняття посади, оскільки, на наш погляд, ці два моменти є основними з огляду на організаційні аспекти управління персоналом.
В ідеальній компанії немає місця відділу людських ресурсів – управління персоналом повністю здійснюється керівниками підрозділів. Однак у реальному житті практично кожна організація має потребу у внутрішній міні-організації, що займається винятково цим питанням. Йдеться про кадрову службу організації.
Кадрова служба організації – це сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління організацією разом з зайнятими в них посадовими особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які покликані управляти персоналом у рамках вибраної кадрової політики.
Головне призначення кадрової служби полягає у тому, щоб не тільки керуватись у здійсненні кадрової політики інтересами підприємства, але й діяти з урахуванням трудового законодавства, реалізації соціальних програм, прийнятих як на федеральному, так і на територіальному рівні.
Функції, структура і задачі кадрової служби тісно пов’язані з характером розвитку економіки, розумінням керівництвом організації ролі персоналу у виконанні цілей і задач, які стоять перед виробництвом (організацією).
В умовах орієнтації економіки на використання екстенсивних методів роботи кадрової служби було запроваджено так звані відділи кадрів, функції яких на вітчизняних підприємствах зводилися в основному до найму і звільнення робочої сили, ведення діловодства. Це призвело до заміщення відділу кадрів на другорядний структурний підрозділ, який фактично виконував лише вказівки керівництва підприємства, а також замовлення керівників структурних підрозділів щодо прийому робочої сили за найманням.
У той же час різноманітні види кадрової роботи виконували інші підрозділи заводоуправління: відділ праці і заробітної плати (розрахунок чисельності кадрів, організація, нормування і оплата праці), плановий відділ (планування чисельності, планування витрат на робочу силу), профспілка (організація побуту, культурного відпочинку тощо), відділ техніки безпеки, служба головного технолога (формування операційного розподілу праці, який визначає підготовку робітників і їх розташування, зміст праці), відділ технічного навчання (підготовка кадрів) та ін.
Значне розгалуження цих вузькоспеціалізованих структурних підрозділів зменшило ефективність роботи з кадрами, не дозволяло комплексно вирішувати задачі формування і тим більше ефективного використання кадрів. Значний обсяг роботи, який пов’язаний, насамперед, з підбором, розташуванням і використанням кадрів, виконували лінійні керівники (начальники цехів), які майже не мали ні необхідних знань, ні часу, оскільки їх головна задача полягала у забезпеченні своєчасного і якісного виконання виробничих завдань. А їх спілкування з відділом кадрів, відділом підготовки кадрів носило більш оперативний характер і нагадувало систему “чергового обслуговування”, тобто оперативне виконання відділом кадрів замовлень конкретного виробництва з набору кадрів за найманням.
Кадрова служба не була наділена функціями планування, організації, координування, стимулювання, контролю, не брала участі у виробленні кадрової політики, обмежуючись поточною роботою з кадрами. На більшості вітчизняних підприємств самої кадрової служби як сукупності взаємозв’язаних структурних підрозділів, які беруть участь в управлінні персоналом, не було. Поява за останні роки посади замісника генерального директора з кадрів не врятувала ситуації, тому що йому, як правило, підпорядковувалися лише відділ кадрів, відділ підготовки кадрів і помічник директора з побуту.
Великі недоліки мали місце в технічному і інформаційному забезпеченні кадрів підприємства (організації). Технічні можливості, які закладені в інформаційній системі АСУ “Кадри”, виявилися непотрібними через вузькість задач, які стоять перед управлінням кадрами підприємства.
Із зміною задач і орієнтирів в управлінні персоналом змінилися і задачі кадрової служби, її функції і структура.
Мова йде про формування на підприємстві багатофункціональної кадрової служби як єдиного цілого, про організацію (координацію) всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, у тій чи іншій мірі, пов’язаних з роботою людей під єдиним керівництвом.
Лише у цьому випадку можливе комплексне вирішення не тільки питань кадрового забезпечення виробництва, але й вирішення головної задачі кадрової служби у нових економічних умовах – поєднати цілі розвитку виробництва з потребами робітників, які реалізують ці цілі, збалансувати стратегію розвитку підприємства (організації, фірми) і зайнятих на ньому кадрів.
Управління персоналом – функція не лише кадрової служби. За тим чи іншим напрямком у рамках свої компетенції безпосередню участь беруть також інші суб’єкти управління – лінійні керівники виробничих підрозділів разом з підлеглими їм спеціалістами.
У вищих ешелонах управління (дирекції) вирішується питання стратегічного порядку: формується кадрова політика, стратегія і тактика її реалізації, завдання на розроблення методичних і нормативних матеріалів (документів), здійснюється контроль за їх виконанням і загальне керівництво всіма підрозділами по роботі з кадрами.
На рівні окремих виробництв робота з управління персоналом носить в основному оперативний характер. Розгалуження функцій управління кадрами між апаратом дирекції і керівниками окремих виробничих структур повинно бути достатньо чітким, виключаючи паралельність у роботі, що підвищує відповідальність за результати діяльності.
Функції управління кадрами на рівні цеху виконують лінійні керівники цеху (начальники цеху, бригадири, майстри), а також спеціалісти цехових управлінських структур (економісти, інженери-організатори), цехові громадські організації (передусім профспілка). Лінійні керівники беруть участь у наборі персоналу, а майстри разом із спеціалістами забезпечують умови для високопродуктивної праці, а також використання робітника згідно його здібностей.
Кадрова служба в сучасних умовах повинна бути організатором і координатором всієї роботи з кадрами на підприємстві. Вона покликана виконувати функцію контролю за реалізацією кадрової політики в структурних підрозділах, здійснювати нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням робітників, а також створювати соціально-психологічний клімат у колективі і соціальний захист робітників.
Ефективність роботи кадрової служби на підприємстві залежить від:
- її структуризації і конкретизації функцій кожної структурної одиниці;
- взаємозв’язаності роботи структурних підрозділів у середині самої служби;
- органічного зв’язку роботи кадрової служби з роботою технічної і економічної служби підприємства;
- кадрового забезпечення служби.
При організації кадрової служби, структурування її складу необхідно виходити із таких посилань. Перелік роботи, пов’язаний із забезпеченням ефективного управління персоналом, має відносно стандартний вигляд для всіх підприємств. Це означає, що їх реалізація є необхідною і достатньою умовою реалізації задач і функцій управління.
Принципова побудова кадрової служби в сучасних умовах не має загальновизначеної форми. Один з її варіантів запропонований на рис. 1.2. Він орієнтований на стандартний набір робіт і реалізацію стратегічного підходу в кадровій політиці одночасно з розвитком організації.
Конкретна побудова кадрової служби, розподіл кадрової роботи між структурними підрозділами, а в середині структурного підрозділу між виконавцями, може варіювати у великому діапазоні, оскільки залежить від багатьох компонентів. Серед них слід відзначити, передусім, розмір підприємства (чисельність зайнятого на ньому персоналу), обсяг управлінських робіт кожного виду, розуміння керівництвом задач управління персоналом; незважаючи на ефективність комплексного підходу до управління персоналом, на одних підприємствах більш-менш головним є, наприклад, підбір кадрів, на других – планування трудової кар’єри, на третіх – оцінка результатів і оплата праці. Значний вплив має стиль і методи керівництва адміністрації підлеглими тощо.
При проектуванні структури служби управління персоналом і організації її роботи необхідно виходити з того, що існування будь-якого структурного підрозділу виправдано лише у певних умовах (при визначеній чисельності персоналу, обсягу управлінських робіт даного виду). За інших умов дана функція може бути доручена (передана) іншому структурному підрозділу або ж окремій особі у складі будь-якого структурного підрозділу.
Передусім обсяг робіт повинен бути достатнім для завантаження як мінімум двох-трьох чоловік, щоб можна було виділити окрему групу у складі відділу.
Вивчення вітчизняної практики організації управління персоналом показує, що робота з кадрами на підприємствах будується за схемою, яка значно відрізняється від запропонованої на рис. 2.8. Організаційна робота з кадрами залишається розгалуженою за багатьма функціональними підрозділами заводоуправління. Більш того, самостійної кадрової служби з єдиним адміністративним і методичним керівництвом взагалі може не бути.
Рисунок 1.2 – Організаційна структура кадрової служби підприємства
Разом з тим можна прослідити позитивні тенденції, зокрема перетворення відділів кадрів у відділи управління персоналом, що насамперед, істотно не відображається на ефективності роботи з персоналом. Інші підприємства йдуть значно далі і підпорядковують керівнику з кадрів не лише такі традиційні управлінські структури, як відділ кадрів, відділ підготовки кадрів, але й соціологічні підрозділи, відділ праці і заробітної плати та ін.
Розширення самостійності підприємств, зміна форм власності, процес модернізації підприємств і створення на базі структурних підрозділів самостійних малих підприємств істотно змінюють сформовану кадрову роботу на підприємстві. Часто за модернізацією підприємств йде і реорганізація заводоуправління, у тому числі і відділу кадрів: багато його функцій передаються малим підприємствам, де цією роботою займаються один-два чоловіки. Має місце і збереження централізованої кадрової служби, послугами якої у підборі кадрів, їх підготовці і перепідготовці, оцінки тощо на договірній основі користуються малі підприємства.
Після визначення функціональної структури кадрової служби вирішується питання про перелік задач кожного структурного підрозділу, його функцій, чисельного складу і належної структури зайнятих робітників, посадових обов’язків кожного з них, а також про взаємовідносини підрозділів у рамках кадрової служби і з іншими підрозділами підприємства щодо вхідної і вихідної інформації, відносно методичного забезпечення кадрової роботи, реалізації функцій контролю і нагляду за її проведенням.
Перейдемо до розгляду посадових аспектів управління персоналом.
Посада – це штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, що характеризується сукупністю прав і обов’язків та відповідальністю робітника, виконуваними ним трудовими функціями, межами компетенції, правовим положенням.
Згідно статті 30 КЗпП, працівник повинен виконувати доручену йому роботу особисто і не має права передоручати її виконання іншій особі, за винятком випадків, передбачених законодавством.
Персональне юридичне закріплення посади робить її носія посадовою особою. Останній має право здійснювати в межах компетенції владні дії, що призводять до правових наслідків (видавати й затверджувати або реєструвати правові акти, підписувати грошові документи тощо). Оскільки більшість таких дій оформляється у вигляді документів, межі участі в їх підготовки та реалізації визначають обсяг прав посадових осіб.
Так, можливість розпоряджатися людськими, матеріальними та інформаційними ресурсами виражається правом підпису посадовою особою відповідних документів; можливість сприяти або перешкоджати тим або іншим діям – має право візувати документ, який підписується або затверджується керівництвом; можливість пропонувати власні варіанти дій і оцінювати пропозиції інших – має право брати участь у розробці документи; нарешті, можливість посадової особи перевіряти, як реалізуються відображені в документі рішення, – в наданні йому права контролю над ними.
Функції посади повинні відповідати середнім здібностям і можливостям людини, бути різноманітними, потрібними, чітко сформульованими, органічно поєднуватися з функціями інших робітників, дозволяти робітнику планувати свої дії, давати можливість самовираження. Бажано мати критерії і кількісні показники реалізації кожної функції, причому визначені з однаковою точністю.
У результаті полегшується підбір, оцінка, цільова підготовка, перепідготовка і спеціалізація персоналу; спрощується визначення норм його чисельності, меж відповідальності; планування робіт і розподілення задач, запровадження сучасних форм діловодства; прискорюється проходження інформації; швидше виявляються порушення та помилки; підвищується трудова дисципліна і самостійність людей, послаблюються тенденції до перестрахування; полегшується мотивація, забезпечується більш справедлива винагорода.
Будь-яка посада має своє найменування, яке відображає зміст і характер роботи, виконуваної особою, що її займає. Це найменування складається з базового елементу й додаткових відомостей про сферу діяльності, її зміст, місце і час здійснення. Наприклад, “інженер-електрик”, “змінний адміністратор”. Якщо ж базове найменування вичерпує весь зміст функцій, то використовується тільки воно.
Кожна посада є носієм певних повноважень, тобто сукупності офіційно наданих прав і обов’язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати ті чи інші дії в інтересах організації.