В моу, гимназии №29 г. Томска в течение нескольких лет эффективно используется ресурсный подход в управлении
| Вид материала | Документы |
- Я, Кокорина Галина Васильевна, работаю учителем французского языка в моу гимназия №29, 589.68kb.
- Программно-проектный подход к организации методической службы гимназии №15, 118kb.
- На базе моу сош №33 г. Томска Втечение 2009 календарного года моу сош №33, 711.25kb.
- Организация творческой деятельности учащихся, 99.67kb.
- Проектная методика на уроках иностранного языка, 147.1kb.
- Организация физкультурно-оздоровительной работы в моу для детей дошкольного и младшего, 56.11kb.
- Е. А. Балахнина Управление внедрением икт в учебный процесс гимназии 6 > Л. И. Захарова, 2271.19kb.
- Социально – инновационные проекты моу, гимназии №29 г. Томска, 3204.97kb.
- Выписка из устава муниципального автономного общеобразовательного учреждения гимназии, 117.64kb.
- Программа пришкольного лагеря с дневным пребыванием детей на базе моу гимназии №88, 449.66kb.
РАЗДЕЛ VI.
РЕСУРСНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ГИМНАЗИИ
В МОУ, гимназии № 29 г.Томска в течение нескольких лет эффективно используется ресурсный подход в управлении. Привычные, казалось бы, вещи: цели гимназии, ее миссия, ее традиции и история, ее контингент, родители и выпускники, ее месторасположение, ее рейтинг в глазах руководства, квалификация ее работников и администраторов - все это (не говоря уже о финансах и материальном обеспечении) является ресурсами развития образовательного учреждения. Ресурсный потенциал развития МОУ, гимназии № 29 г.Томска на сегодняшний день выглядит весьма существенно.
Организационно – управленческая работа в МОУ, гимназии № 29 г.Томска по созданию созидательного сообщества детей и взрослых содержи следующие аспекты деятельности:
- проведение гуманитарной и общественно - государственной экспертизы деятельности гимназии;
- гуманизацию и гуманитаризацию учебно-воспитательного процесса;
- создание единого воспитательного пространства; воспитание успехом;
- развитие положительного имиджа и уникальности гимназии;
- доверие и делегирование полномочий;
- воспитание готовности взять на себя ответственность;
- предоставление учителю права самостоятельно выбирать формы и методы организации образовательного процесса исходя из уставных целей и концепции развития гимназии;
- коллективное обсуждение, принятие и исполнение единых педагогических требований;
- активное привлечение родительской общественности к управление гимназией;
- учет интересов всех участников образовательного процесса;
- поощрение и поддержку ученического самоуправления;
- создание положительного психологического климата;
- сохранение и развитие доброжелательной атмосферы для реализации личностного потенциала обучающихся и повышения профессиональной компетентности педагогов как приоритетного фактора жизнедеятельности гимназии;
- стимулирование инициативы и творчества педагогов;
- содействие повышению личностно-профессионального роста учителя;
- системное внедрение инноваций;
-развитие системы дополнительного образования детей;
-создание комфортных условий для эффективной работы учителю;
- привлечение внебюджетных источников финансирования;
- позиционирование образовательных услуг гимназии;
- продвижение гимназии на рынке образовательных услуг;
- поддержание достаточного уровня эмоциональной напряженности педагогического поведения (ожидание, взволнованность, общий интерес к событиям);
- сохранение и развитие традиций гимназии;
- создание условий для проявления успеха всем участникам образовательного процесса в реализации концепции и программы развития гимназии.
Схема ресурсного обеспечения Программы развития образовательного учреждения выглядит следующим образом (см. в приложении схему № 22).
6.1. ОРГАНИЗАЦИОННО – УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕСУРС.
Организационно - управленческий ресурс реализуется через структуру управления гимназией на основе компетентного подхода (см. раздел II с. 55 – 57, схему 8).
Первый уровень (стратегический) - уровень общешкольной конференции, Совета гимназии, директора и Большого педагогического совета (уровень стратегического управления).
Второй уровень (тактический) - уровень административного совета, научно - методического совета, малых педагогических советов, аттестационной комиссии, заместителей директора гимназии.
Третий уровень (уровень оперативного управления) — уровень школьных методических объединений, проблемных творческих групп учителей, предметных кафедр, экспертного совета, совета по мониторингу, совета по ППП и ПО, художественного совета, совета по профилактике правонарушений, службы ППМС – сопровождения, психологической службы, медико – психолого – педагогического консилиума, научно – исследовательской лаборатории «Дар».
Четвертый уровень (ученического самоуправления) - уровень объединений обучающихся: кружки, секции, научные общества, творческие общества, совета актива.
Пятый уровень (соуправление родительской общественности) - уровень объединений родительской общественности: родительские собрания, родительские комитеты.
Предложенная структура управления представляет собой функционирования команды единомышленников. Основной особенностью предложенной структуры является то, что директор свои управленческие воздействия в большей степени направляет на координацию деятельности управляющей команды, состоящей из его заместителей, руководителей методических объединений, что способствует осознанию принадлежности к ведущей идее концепции развития гимназии.
Распределение основных направлений управленческих функций определяется должностными обязанностями, что позволяет повысить ответственность за результаты учебно-воспитательного процесса. Вся структура управления обеспечена локальными актами. При определении функциональных обязанностей сотрудников учитывается:
- соответствие возлагаемых полномочий и представляемых прав;
- организаторские способности;
- личные намерения работника и потребности в профессиональном росте;
Организация в системе внутришкольного управления гимназии направлена на формирование управляющей и управляемой подсистем. Переход от традиционной к проектно - рефлексивной модели организационной структуры управления гимназией на основе компетентностного подхода вызван рядом причин:
1. Управление гимназией стало открытым и гласным, а педагоги, обучающиеся и родители - соучастниками образовательного процесса.
2. Стратегия взаимодействия управляемых структур выстроена на основе диалога и способствует личностному росту.
3. Управление обеспечивает формирование ключевых компетенций, обобщенных предметных умений школьников.
4. Усиливается прикладной и практический характер школьного образования.
5. Вносятся коррективы в понятие «профессиональная компетентность».
6. Обеспечивается реализация соответствия между результатами школьного образования и требованиями рынка труда.
7. Актуализируется проблема объективного оценивания школьников.
8. Предполагаются существенные изменения к конструированию технологии содержания и управления образовательным учреждением.
9. Внедряется модель общественно - государственного управления ОУ.
В результате информационного поиска, собственного опыта педагогической деятельности, анализа социального заказа мы убедились в том, что, чтобы развиваться, гимназия должна измениться. Для этого необходимо вскрыть свои внутренние ресурсы и активно привлечь внешние ресурсы. В гимназии имеются различные внутренние ресурсы, которые позволяют повышать эффективность работы образовательного учреждения (см. главу II): предметные методические объединения, проблемные творческие группы, советы, лаборатории и др. Рассмотрим некоторые из них.
1. Совет по мониторингу. Проводя мониторинговые исследования, направленные на обнаружение эффективных средств управления гимназией и объективного понимания ситуации, коллектив реагирует на удовлетворение образовательного спроса, развитие положительного имиджа гимназии, поддержание корпоративной культуры, проведение рекламы образовательного учреждения. Выстраивает свою деятельность в условиях автоматизированной и формационно - аналитической программы, разрабатывает школьный сайт в сети Интернет, проводит мониторинг качества образования, решает вопросы информационной безопасности школьников. Служба систематизирует и анализирует качество используемых в гимназии новых образовательных технологий в управлении, обучении, воспитании, социализации, психологическом сопровождении
2. Проблемные творческие группы. Обеспечивают освоение разных видов деятельности обучающимися педагогами, родителями и демонстрирует достижение нового уровня компетентностей.
3. Служба психолого - педагогического сопровождения. Решает проблемы диагностики, коррекции, педагогической поддержки: проводит тренинги личностного роста, эффективного управления, развития мягких навыков, обретения успеха. Служба организует и проводит имитационно - ролевые игры, обнаруживающие ключевые компетентности в реальном действии, поскольку подобные игры имитируют жизненные ситуации, также организует учебные модули по оказанию помощи школьнику, педагогу и родителю в осознании целью и ресурсом самого себя, в приобретении социального опыта.
4. Служба здоровья и безопасности. Исполняет свое назначение путем исследования школьных факторов риска, реализацией здоровьесберегающих технологий в практике педагогов гимназии. Признавая здоровье базовым компонентом гармонично развития человека, способного успешно исполнять разнообразные роли в быстро меняющемся плюралистическом мире, службой разработан и проводится комплекс мероприятий по улучшению показателей физического развития для сохранения здоровья педагогов, обеспечения безопасности образовательного процесса.
Мотивируя творчество и инициативу педагогов, вводим поэтапное освоения новой системы оплаты труда, поощряя не за абсолютные показатели, а прирост показателей, за так называемые «точки роста».
Рассматриваем стандартизацию образования как эффективное организационно - педагогическое условие управления гимназией, поскольку она способствует оптимизации деятельности:
- создает базу для обеспечения безопасности образовательного процессе;
- обеспечивает сокращение времени на выполнение работы, способствует ее рационализации;
- способствует повышению качества педагогического труда;
- регламентирует выполнение функций управления по содержанию и времени;
- добивается внедрения наилучших управленческих технологий;
- согласовывает цели, средства и методы их достижения;
- формирует критерии для оценки деятельности аппарата управления;
- помогает объективно оценить собственные взгляды на эффективность управленческой деятельности;
- способствует объективной оценке деятельности своих подчиненных;
- упрощает систему контроля;
- позволяет своевременно получить оперативную информацию;
- создает предпосылки для повышения культуры труда;
- совершенствует систему управления учреждением в целом.
Система стандартизации позволяет разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии единый технический язык, унифицированные ряды важнейших педагогических процессов, типовые инструкции, систему классификаторов педагогической информации.
Ресурсом развития гимназии является участие в конкурсах разного уровня: муниципального, областного, российского, международного – в целях развития потребности каждого участника образовательного процесса в личностном росте.
Реализуя задачи приоритетного национального проекта «Образование», необходимо осознавать, что сегодня невозможно обойтись только внутренними ресурсами, собственным потенциалом, необходим выход гимназии за пределы собственного образовательного пространства. В этом смысле в гимназии активно привлекаются и используются внешние ресурсы – представление публичных отчетов образовательного учреждения, отдельных педагогов в целях открытости и доступности образовательных услуг, оказываемых гимназией. Интересно и эффективно используются нами, например, различные формы работы в данном направлении:
1. Школьный образовательный форум, в рамках которого проводятся интересные мероприятия: Дни открытых дверей, пресс - конференции с участием Совета гимназии, администрации гимназии и т.д., «круглые столы» по вопросам образования с руководителями гимназии, массовые спортивные мероприятия с участием родительской общественности, мастер – классы, презентации достижений гимназии, ярмарки профессий, отчетные концерты и т.д.
2. Информирование об интересных и значимых делах гимназии через СМИ.
3. В целях привлечения интересов общества создан Совет гимназии как орган государственно – общественного управления образовательным учреждением.
6.2. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ,
ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ПРОГРАММОЙ РАЗВИТИЯ ГИМНАЗИИ, ПУТЕМ ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА НА БАЗЕ ЕЕ НАЛИЧНОГО КАДРОВОГО КОРПУСА
В этой главе речь пойдет о системе мер, которые превращают ресурсный потенциал развития МОУ, гимназии № 29 г.Томска в совокупность управленческих средств, побуждающих ее к приобретению проектируемых качеств. И здесь главное направление деятельности - преобразование наличного кадрового корпуса педагогических и административных работников гимназии в человеческие ресурсы ее развития, ибо дело не только в пересмотре содержания образования. Поскольку носители содержания образования - это конкретные учителя и администраторы, самую существенную роль в системной трансформации гимназии из ее наличного и даже модифицированного состояния в проектируемое должны сыграть именно человеческие ресурсы.
Для того чтобы ясно представить себе систему мер, призванных способствовать внедрению ресурсного подхода в область управления персоналом в гимназии, необходимо:
- уяснить сущность ресурсного подхода в формировании педагогического кадрового корпуса;
- выявить ментальные и социопрофессиональные проблемы трансформации наличного педагогического корпуса гимназии в человеческий ресурс;
- представить комплекс мер по осуществлению ресурсного подхода в управлении персоналом (перевода педагогических кадров в режим устойчивого саморазвития).
1. Сущность ресурсного подхода в формировании
педагогического кадрового корпуса.
Вспомним, что любой образовательный феномен «в рамках проектно -ресурсного подхода всегда является инициативным и воспринимается таким образом, как если бы он являлся ресурсом (источником сил и средств), дающим самое возможность изменения (развития) системы. Сказанное означает, что ресурс не существует натурально, как вещь».
Применительно к наличному кадровому корпусу гимназии это означает, что наши учителя и администраторы сами по себе не есть ресурс развития гимназии. Они в своем наличном состоянии могут быть как ресурсом, т.е. инициативным источником, так и тормозом ее развития. Ресурсом развития гимназии наши наличные работники становятся, если они не являются только тем, чем они должны быть по обязанности и предписанным им функциям; чтобы стать ресурсом, они должны оказаться избыточно активными, творческими по отношению к самим себе, они должны всегда превосходить стандартные нормы, ожидания и представления о себе как педагогических работниках и администраторах со стороны учеников, родителей, микросоциума в целом, соответствующих государственных структур.
Именно в этом смысле инициативный, творческий работник, ин-новатор по образу жизни оказывается «человеческим капиталом», т.е. может выступать ресурсом по отношению к существующей образовательной реальности, формировать ожидания, представления, требования, цели, нормы и т.д. как внутри гимназии, так и вне ее.
Суть дела, исходя из этого определения, состоит в вовлечении массы педагогических работников и администраторов гимназии в деятельность по самосовершенствованию, самопроектированию своего профессионального развития, постоянную рефлексия этого совершенствования и развития, а также в образовательную инновационную деятельность.
Поскольку для подобных процессов характерна антропологическая направленность, в качестве параметров оценки динамики движения в направлении ресурсного подхода все чаще начинают выступать не чисто управленческие (эффективность, технологичность, инновационность, стандартизированность), но скорее креативно - психологические характеристики работников (в частности, надпредметные мыслительные навыки, смысложизненные ориентации, уровень субъективной локализации контроля, самооценка и т.д.). Трудность при этом состоит в том, рефлексия, ответственность, социальная активность, творчество и реально возникающие в образовательном процессе характеристики недоступны количественной диагностике, не имеют (или не могут иметь) разработанных диагностических процедур. Надо хорошо понимать, приступая к трансформации ресурсного подхода для педагогических работников, что объективно - измерительные методы могут иметь вспомогательное значение, фиксируя, например, некоторые изменения в профессионально - ремесленном, отчасти - в стандартно -психологическом развитии работника, но они принципиально неадекватны и неприменимы в личностно - ценностном плане, в что касается действительных целей преобразования педагогической рабочей силы в педагогический человеческий капитал.
Выход, вероятно, состоит в том, чтобы и в качестве целей – ориентиров применения ресурсного подхода к педагогическим кадрам, и в качестве параметров мониторинга интересующей нас динамики этого преобразования выступили характеристики культуротворческого процесса в гимназии, а именно внутришкольная активность, инициативность учителей и их учеников, администраторов и работников их подразделений, активность клубной и проектной деятельностей, а также способность учителей, школьников и администраторов к самооценке и целеполаганию.
Разумеется, данное целеполагание и подобный качественный (в противоположность количественному) мониторинг представляют значительную сложность, однако поскольку он может быть разработан только за счет совместных усилий всего педагогического коллектива гимназии, может стать фактором развития каждого его участника, фактором целеполагания, проектирования и рефлексии их целей и ценностей. Такой развивающий и целеустанавливающий мониторинг нашей гимназии выглядит как периодическая детско - взрослая экспертиза динамики собственного развития.
Важным признаком и особым предметом трансформации наличного кадрового корпуса в человеческий ресурс выступают развитие проектной деятельности и логика ее разворачивания в отдельных подразделениях и гимназии в целом.
Еще один косвенный, но обязательный признак совершающейся эволюции педагогических кадров в направлении ресурсного подхода состоит в учете такого параметра, как социальное признание. В частности, среди характеристик социального признания могут выступать рейтинг гимназии в районе и городе, педагогического работника среди его коллег, школьников и родителей, экспертные оценки, востребованность материалов веб-сайтов гимназии, формы и результативность участия работника в управлении и экономическом обеспечении деятельности гимназии и т.д.
Поэтому одной из первоочередных задач обеспечения преобразования нынешнего педагогического коллектива гимназии в человеческие ресурсы становится выработка адекватной внутренней нормативно - правовой базы для форм социального признания проектной и инновационной деятельности.
В частности, должны быть разработаны педсоветом и утверждены приказами директора следующие локальные акты:
- Положение о внутригимназическом эксперименте;
- Положение о педагогической инициативной деятельности;
- Положение об экспертизе педагогических инноваций, инициатив и экспериментов;
- Положение о временном творческом (исследовательском) коллективе (группе) педагогов;
- Положение о гимназическом проектно - патентном бюро;
- Положение о педагогических званиях и должностях в гимназии.
2. Ментальные и социопрофессиональные проблемы трансформации наличного кадрового состава гимназии в человеческий ресурс
Проблемный анализ показывает, что реалии управления персоналом в гимназии характеризуются отрицательным отношением работников (в том числе заслуженных и авторитетных) к правилам и процедурам, педагоги акцентируют межличностные отношения, предпочитают ориентироваться на персоналистски- ценностные основания в отличие от общепринятой управленческой практики, где в основе деловых отношений лежат результативность и эффективность труда. Понятно, что персоналистски - ценностные акценты в управлении гимназией не могут быть отброшены и прямо заменены функционально - исполнительским подходом, несмотря на преимущества последнего по параметрам результативности и эффективности.
На опыте более чем двадцати лет управления в условиях постоянного изменения руководству гимназии стало ясно, что при разработке стратегии долгосрочного развития необходимо использовать принцип дополнительности и заложить в основу преобразования педагогических кадров в человеческие ресурсы гимназии оба способа управления: и развитие на научной (прежде всего, психологической и культурологической) основе существующего персоналистски - ценностного подхода, и функционально - исполнительский подход, адаптированный к нашим условиям, среди которых выделим преобладание женского персонала, объективно низкий уровень дифференциации в материальном стимулировании, традиционализм педагогического мышления, недостаточность исполнительской дисциплины в части элементарных требований, дефицитность согласованности в предъявлении педагогических требований, использовании совместимых методик.
Однако использовать принцип дополнительности и совместить оба эти подхода весьма трудно, потому что они базируются на разных ментальностях. Суть проблемы в том, что в менталитете большинства работников гимназии (как это характерно для всей социальной группы, отождествляющей себя с интеллигенцией) межличностные отношения противостоят функциональным деловым взаимодействиям, процессуальность - результативности, внешняя эмоционально окрашенная эффектность - рациональной эффективности.
Назовем 5 главных профессионально - педагогических ментальных конструктов, характерных для большинства работников гимназии:
1.«Педагогический эгоцентризм», т.е. убежденность в принципиальном (и необсуждаемом) превосходстве либо своего предмета, либо своих педагогических взглядов, либо нашего образовательного учреждения, либо вообще всего отечественного образования над образовательными системами любых других стран.
2.«Педагогический этатизм», т.е. уверенность, что «настоящее образование» может быть только государственным и ни в коем случае не частным, платным и т.п.
3. «Педагогический фундаментализм», т.е. требование обязательности (даже принудительности), трудности, высокой сложности образования.
4. «Педагогическая наивность», т.е. вера в словесные методы обучения и, в особенности, воспитания.
5. «Педагогическая гордыня», т.е.:
- представление о демиургической природе своего труда, создающего по некоему предварительному замыслу (вариант - социальному или государственному заказу) человека с заданными свойствами;
- внутренняя вера в собственную избранность и подвижничество своего педагогического труда;
- глубокая, хотя и неафишируемая убежденность в истинно государственном характере своей службы (опять же в «высоком» оттенке служения);
- категорическое, хотя и прямо не высказываемое убеждение в том, что педагогика - не наука, что психология - не нужна, что личность ученика, впрочем, как и личность учителя, не имеет значения, а работа в гимназии - на самом деле не профессия, а некое подвижническое служение культуре, человечеству, разуму, обществу, государству и т.п.
Вследствие данных ментальных установок значительная часть педагогических работников формально и пассивно относятся к своему профессиональному совершенствованию, полагая его делом не своим, но соответствующих инстанций. К таким же формальным и ненужным действиям многие педагогические работники относят теоретическую, исследовательскую и научную деятельность в области педагогики и психологии, а также рациональную управленческую деятельность, связанную с объективным контролем и дифференцированной оценкой профессионализма (прежде всего аттестации всякого рода, в том числе и ЕГЭ); они отрицательно воспринимают попытки административного воздействия на свои профессионально - педагогические средства в направлении личностной ориентации и вариативности образования. Единственно возможной большинство работников считают ЗУНовскую образовательную парадигму, а роль учителя не представляют себе иначе, как авторитарной.
Собственно, этот ментальный «механизм торможения» развития гимназии у значительного числа педагогических работников вообще не позволяет считать ресурсом преобразований существующий педагогический и административный кадровый состав.
Утверждение рационально - эффективной модели управления, основанной на ресурсном подходе к кадровому потенциалу, предполагает, во-первых, преодоление негативного ментального и социокультурного багажа, доставшегося в наследство от традиционного общества и командно - административной системы в профессиональном сознании и поведении членов педагогического коллектива гимназии, а во - вторых, совершенствование организационной, управленческой культуры руководителей, культуры делегирования и вовлечения персонала в организационное развитие.
Именно через эти слагаемые управленческой культуры в гимназии возможно совершенствование педагогического работника и преобразование его в искомый человеческий ресурс развития учреждения.
Если большая часть коллектива гимназии будет ориентирована на инновации, высокую культуру делегирования и участие персонала в делах организации, а большинство членов административного совета и педагоги – новаторы будут характеризоваться ресурсным подходом к персоналу, то большая часть педагогических работников постепенно избавится от архаической «защитной» ментальности и станет обладать здоровой индивидуальностью и достиженческой мотивацией.
Рассматривая кадровый ресурс как ведущий фактор обеспечения качества образования (см. главу I, стр.10 – 13), необходимо выделять основные подходы работы администрации гимназии с учителем:
1. Создание развивающейся педагогической среды:
- Провоцирование кризиса профессиональной компетенции педагога.
- Обеспечение возможности встреч с успешными людьми и известными педагогами города, региона, страны.
- Развитие чувства сопричастности к успехам гимназии.
- Наличие в педагогическом коллективе разумного консерватизма, молодого фанатизма, юношеского максимализма как залога успешности.
- Привлечение в гимназию педагогов - мужчин для эмоционального подъема женской половины учительства.
- Своевременное обеспечение информационными потоками.
- Делегирование прав, обязанностей, ответственности решаемых коллектива.
- Обсуждение и принятие норм, правил, требований как оснований для единых педагогических позиций.
- Рассмотрение инспекционной деятельности как принцип управления «успехом учителя».
- Поддержание положительной мотивации в педагогическом коллективе.
- Создание условий для исследовательской, экспериментальной деятельности учителей.
- Создание условий для повышения уровня квалификации.
- Содействие учителю в развитии карьеры.
- Совместная разработка критериев успешности учителя, гимназии.
- Систематическая диагностика затруднений и успешности учителя.
- Определение имиджа учителя гимназии.
- Обсуждение.
2. Проявлении заботы об учителе и его семье:
- Активное содействие в решении проблем учителя (жилищных, семейных, профессиональных, личных).
- Удовлетворение потребностей и запросов педагогов.
- Человеческая поддержка в нужное время.
3.Разработка программы взаимодействия директора гимназии с учителем.
4. Социально – экономическая и информационная защита учителя.
5. Развитие управленческого потенциала администрации гимназии.
Образовательный процесс осуществляют 95 педагогов Из них:
| № | Образование и категория | Количество учителей | ||
| 2005-2006 уч.г. | 2006-2007 уч.г. | 2007-2008 уч.г. | ||
| 1. | Высшее образование | 84 | 98 | 95 |
| 2. | Н/высшее | 1 | 1 | 1 |
| 3. | Средне - специальное | 2 | 2 | 2 |
| 4. | Нет педагогического образования | - | - | - |
| 5. | Высшее техническое образование | - | - | - |
| 6. | Разряды: | |||
| 8 - 11 | 4 | 4 | 4 | |
| 12 | 15 | 17 | 16 | |
| Первая категория | 24 | 28 | 26 | |
| Высшая категория | 44 | 46 | 52 | |
| 7. | Почетное звание: | |||
| Отличник просвещения РСФСР | 9 | 9 | 9 | |
| Заслуженный учитель школы РФ | 1 | 2 | 3 | |
| Почетный работник общего образования РФ | 5 | 5 | 6 | |
| Отличник образования субъекта РФ | - | - | 1 | |
| Лауреат премии Сороса | 3 | 3 | 3 | |
| 8. | Ученые звания: | |||
| Кандидат педагогических наук | 1 | 2 | 4 | |
| Доктор педагогических наук | - | - | 1 | |
| Академик МАНПО | - | - | - | |
| 9. | Почетные грамоты: | |||
| Почетная грамота ДОО | 5 | 7 | 9 | |
| Почетная грамота ДО | 7 | 9 | 12 | |
| Почетная грамота Главы Октябрьского района | 3 | 5 | 6 | |
| Почетная грамота МОУ, гимназии № 29 г.Томска | 3 | 5 | 12 | |
| Благодарность | 7 | 14 | 16 | |
Обобщение опыта педагогов (публикации, конференции, фестивали и др.):
| Уровень | Количество педагогов | % соотношения |
| Школьный уровень | 73 человека | 69,35 % |
| Городской уровень | 52 человека | 49,4 % |
| Областной уровень | 15 человек | 14,25 % |
| Межрегиональный уровень | 5 | 4,75 % |
| Российский уровень | 3 | 2,85 % |
3. Комплекс мер по осуществлению ресурсного подхода в управлении персоналом (перевода педагогических кадров в режим устойчивого саморазвития). Система стимулов и поддержек трансформации наличного кадрового состава в ресурс развития гимназии.
Мы исходим из того факта, что педагогический работник гимнами каким-то образом планирует свое профессиональное будущее по крайней мере на очередной учебный год. Поэтому первое из направлений стимулирования состоит в том, чтобы рационализировав и гармонизировать эти индивидуальные планы работников так, чтобы, во-первых, они могли быть сопоставлены и учтены, а во - вторых, совмещены с проективным видением развития того или иного подразделения и гимназии в целом. Если этого не делать, то мотивация трудового поведения становится слабой, педагог работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает гимназию как место, где можно:
- работать по совместительству, чтобы чувствовать себя «свободным художником», качественно и высококвалифицированно выполнять небольшую работу не столько для пользы гимназии, сколько для собственного удовлетворения (7-8% коллектива);
- с небольшой нагрузкой и без особого напряжения числиться на основной работе, чтобы работать в полную силу в другом месте (10-12%).
Лучшим средством от подобных опасностей становятся рационализация и гармонизация личных профессиональных планов (упорядочение их): учитель должен стремиться знать перспективы своего служебного роста и выполнять необходимые для этого условия, например, возможности повышения квалификации непосредственно на рабочем месте, или инициативное овладение новыми профессиональными навыками, или участие в совместном проекте и т.п.
Второе направление стимулирования связано с необходимостью управлять трудовой карьерой персонала и развитием профессиональной компетентности каждого учителя и воспитателя, т.е. разрабатывать комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного роста педагога исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально -экономических условий гимназии. Эффективное управление карьерным ростом педагогических работников:
- прямо влияет на рост профессионализма и уровня квалификации работников;
- резко снижает текучесть кадров;
- ведет к росту удовлетворенности учителей занимаемой должностью и выполняемыми функциями;
- побуждает их к инициативной деятельности, стремлению к расширению своего функционала, к более качественному исполнению своих обязанностей;
- нацеливает учителей на достижение социального признания и рост самооценки, как личностной, так и профессиональной;
- в конечном счете, положительно влияет на результаты деятельности методического объединения, административного подразделения и гимназии в целом.
Необходимо отметить, что оба указанных направления стимулирования - и упорядочивание личных планов, и управление профессиональной карьерой, чтобы привести к искомому результату - преобразованию наличных работников в человеческий ресурс - должны прямо воздействовать на мотивационную сферу деятельности педагогов, являющуюся стимулирующим началом трудового поведения вообще. Поэтому следует установить мотивы совершенствования труда педагогического коллектива.
О том, какие мотивы и в какой степени побуждают людей более продуктивно трудиться, можно судить, в частности, по результатам опроса сотрудников гимназии, которые лучше работали бы при следующих условиях (допускалось несколько ответов):
| № | Условия | % соотношения |
| 1. | Лучшие шансы для карьеры непосредственно на рабочем месте в рамках той же должности. | 75% |
| 2. | Большее признание. | 63% |
| 3. | Большее влияние на дальнейшее развитие своего профиля (61%), большее влияние на мнение коллег. | 61% |
| 4. | Лучший рабочий климат. | 53% |
| 5. | Лучшие шансы для своих идей. | 52% |
| 6. | Большее влияние на развитие гимназии в целом. | 49% |
| 7. | Больше самостоятельности. | 48% |
| 8. | Более высокий доход. | 45% |
| 9. | Лучшие шансы для карьеры вообще. | 12% |
| 10. | Большее влияние на решения администрации. | 11% |
| 11. | Лучший стиль управления. | 10% |
| 12. | Лучшее обеспечение старости. | 9% |
Таким образом, оказалось, что большая половина учителей гимназии не считает себя бедными людьми, для значительного большинства учителей гимназии приоритетно совершенствование предметного (профильного) преподавания, социально - педагогическое признание, они недовольны своим недостаточным участием в управлении, для них почти равноценны самостоятельность в реализации собственных замыслов, связанная с этим возможность влиять на принятие решений руководством, совершенствование психологического климата, за которым угадывается (в сочетании с предыдущим) стремление к достойному самоощущению.
Эти характеристики работников гимназии оказываются в частичном противоречии с вышеописанным ментальным «механизмом торможения», и само это противоречие показывает пути демонтажа данного механизма. Действительно, мотивационно работники гимназии выглядят весьма современно: они утверждают себя как самостоятельные, инициативные, достойные мастера своего дела. Но в то же время содержательно - педагогически, по крайней мере значительная часть из них, - люди вчерашнего дня.
Отсюда выводится и основное направление стратегии трансформации кадров: следует стимулировать (вознаграждать) изменение образовательного мировоззрения в сторону вариативности, толерантности личностной ориентации и закрепление данного изменения в практике, опираясь на вполне адекватную и современную достиженческую мотивацию педагогов.
Примерная система стимулирования
педагогического персонала гимназии:
| Ориентиры для стимулирования | Инструменты стимулирования | Что вознаграждается |
| Система общих для всего персонала гимназии ценностных ориентаций и норм. | Устав гимназии, локальные акты, открытость принципов руководства и прозрачность принятия управленческих решений. | Понимание и принятие целей деятельности гимназии. Согласование взаимных интересов. |
| Образ гимназии в глазах персонала и внешнего мира. | Различные формы информации о происходящем во всех сферах деятельности гимназии. | Чувство принадлежности к коллективу, проявления корпоративного духа непосредственно в педагогической практике. |
| Инициативное участие работников в решении проблем гимназии и развитие профессионального Сотрудничества. | Формы и методы делегирования управленческих функций. | Ориентация на эффективность работы, готовность к нововведениям, инициативность инноваций. |
| Различные формы социальных льгот, услуг, предоставляемая работникам гимназии независимость их положения. | Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. | Социальная и профессиональная ответственность по отношению к ученикам, родителям. Уважение их прав, снижение необоснованных нагрузок, инициативное совершенствование методики. Взаимопомощь, совместные педагогические акции. Диалоговый, сотруднический характер педагогического общения. |
| Удовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и более качественное ее выполнение. | Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. | Высокая степень инициативности, результативности и эффективности в организации и оснащении рабочего места на современном уровне (кабинета и т.п.). |
| Мероприятия по повышению квалификации с учетом потребностей, желаний и способностей работников. | Курсы повышения квалификации; внтуригимназические тренинги и семинары; планирование карьеры. | Мобильность профессиональной квалификации. Разнообразие педагогических ролей и функций, самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность. |
| Гибкое и гармоничное приспособление рабочего времени к потребностям учеников, учителя, гимназии в целом. | Составление расписания уроков, консультаций, кружковой работы, дополнительных и индивидуальных занятий. | Рациональное использование рабочего времени. Эффективность пребывания на рабочем месте. |