Geum.ru

Microsoft Solutions Framework Официальное издание Белая книга

Вид материалаКнига
Подобный материал:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

Принятие


Природа некоторых рисков такова, что лучшим решением является их принятие для реализации открываемойоткрываемых ими возможностивозможностей, так как просто в его отношении не существует эффективных превентивных или коррективных мер. Принятие не есть бездействие. План управления рисками должен включать в себя обоснование того, почему проектная группа избрала принятие риска, а не выработку мер по его предотвращению и смягчению последствий. Имеет смысл продолжить мониторинг таких рисков на случай изменения их вероятности, воздействияугрозы или появления новой возможности управления. ТакойДля обеспечения мониторинга должендолжны быть обеспечен выделены необходимымие ресурсамиресурсы, и он должен основываться на метриках, установленных в рамках процесса по управлению рисками проектома.

Избежание


Возможно, выявленный риск может быть разрешен наилучшим образом некоторыми изменениями в самом проекте (его рамках, scope), исключающими его существование риска. В таком случае план управления рискарисками должен включать в себя обоснование такого изменения, которое и оно должно быть также отражено в плане самого проекта. ТакжеКроме того, должны быть начаты инициированы мероприятия, необходимые для претворения принятого изменения в жизнь.

Перенос


Иногда возможно передать управление риском третьим третьей стороне, непосредственно не участвующей в проекте.лицам вне рамок проекта. Примеры Примерами таких случаев включают в себяявляются:
  • страхование;
  • нНаемайм сторонних консультантов с большим опытом работы;
  • Покупкупокупка готовой компоненты ввзамен место ее реализации создания собственными силами;
  • привлечение внешних субподрядчиков.

Перенос риска не обязательно означает его исчезновение. В общем случае перенос риска породит другие риски, требующие превентивного управления, но имеющие приемлемый уровень. Например, привлечение внешнего консультанта может перенести технологические риски за пределы проектной группы, но породит риски в областях управления проектом и его финансового обеспеченияи бюджетирования.

Предотвращение


Планирование предотвращения риска затрагивает описывает меры и мероприятия, осуществляемые заблаговременно для предотвращения риска или сокращения его воздействияугрозы или последствий до приемлемого уровня. Предотвращение риска, в отличие от его избежания, концентрируется на его снижении до приемлемого уровня (избежание означает изменение проекта с целью этот риск обойти).

Главная цель предотвращения риска – сокращение снижение его вероятностиего реализации. Например, некоторое дополнительное количество подключений к сети Internet сокращает риск полной потери доступа к нейв глобальную сеть.

Не для каждого риска есть эффективная стратегия предотвращения. В таких случаях целесообразно спланировать меры по смягчению последствий риска.

Смягчение последствий (реагирование)


Планирование мер по смягчению последствий риска заключается в созданиесоздании запасных планов на случай, если превентивные меры по предотвращению негативных последствий не достигнут цели. Такие планы необходимы для всех рисков, включая те, для которых разработаны планы по предотвращению. Они предусматривают действия на случай реализации последствий риска и должны минимизировать их влияние последствий. Чтобы быть эффективными, эти планы по смягчению последствий должны быть разработаны заблаговременно. Проектная группа может установить триггер (trigger) (условиея применения плана по смягчению последствийреагирования) на основании типа самого риска и того влияния, которое он оказывает.

Существует два типа триггеров:
  • Триггеры момента времени устанавливаются в привязке к датам (обычно, наипозднейшим), вплоть до которых нечто существенное должно произойти.
  • Триггеры уровня опираются на какие-либо измеряемые или наблюдаемые параметры.

Проектная группа должна как можно раньше согласовать установление триггертриггеровы планов смягчения последствийреагирования с руководством с руководящими работниками соответствующих уровней так можно раньше, так как не должночтобы не возникатьвозникли задержекзадержки с выделением бюджетных и других ресурсов для реализации соответствующих этих планов.

Календарное планирование


Календарное планирование (scheduling) относящейся к рисковам деятельности должно следовать стандартным методикам, рекомендованным MSF30 в целом для календарного планирования проекта. в MSF.31 Важно, чтобы со стороны проектная группыа понимала, что мероприятия по управлению рисками – это нормальная неотъемлемая часть всякого проекта, а не дополнительный дополнительная круг ответственностиработа, взятие которой осуществляетсяосуществляемая на добровольных началах. Вся деятельность, связанная с рисками, должна быть включена в календарный план проекта и его подчиняться стандартным процедурам отчетностьотчетности.

Результаты


Результатом этапа планирования риска должен быть четко построенный план действий, использующий один из шести детально рассмотренных выше подходов, детально рассмотренных выше. ЗадачиШаги, реализацииующие этих плановы, должны быть интегрированы в общий план проекта и его календарный график. Это включает в себя установление специфицирование количества выделяемых ресурсов, расписания и характерных составляющихзадач, определяющих действия, которые должны быть осуществлены членамиов проектной группы. В Гглавнуюлавная таблицуа рисков должныдолжна быть внесены дополнениядополнена, содержащие информацию, включенную вописаниями планыов по предотвращению и реагированиюи смягчению последствий и иной необходимой информацией.