Е пособие для студентов экономических специальностей Тамбов 2002

Вид материала

Документы

Содержание Основы мотивации Коммуникационные сети – Проблемы для итогового контроля Раздел I. Развитие менеджмента и его компоненты

Подобный материал:

• Учебное пособие для студентов экономических специальностей, 337.14kb.
• Методическое пособие для выполнения курсовых работ для студентов экономических специальностей, 841.62kb.
• В. А. Орлов Отражение актуальных экономических проблем в курсе экономической теории, 777.99kb.
• Учебно-методическое пособие Тамбов 2002 г. Авторы составители: Иванова О. Г., Орлов, 818.24kb.
• Дружининская Ирина Михайловна Хованская Ирина Аскольдовна Матвеев Виктор Федорович, 426.6kb.
• Учебное пособие для студентов специальности 060700 Национальная экономика Чита 2006, 2183.14kb.
• Учебное пособие предназначено для студентов экономических специальностей. Содержание, 1397.9kb.
• Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 4287.52kb.
• Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 933.21kb.
• Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 3683.83kb.

Основы мотивации

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

• вас лично на работе (на занятиях);
  
• квалифицированного рабочего;
  
• служащего в конторе;
  
• профессионала (врача, юриста, преподавателя);
  
• неквалифицированного рабочего.
  

1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


Мотивирование работников мясокомбината. (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.109)

Тема 8. Контроль в системе менеджмента


1.1. Ключевые понятия


Контроль. Контроль и обратная связь. Принцип исключения. Виды контроля. Методы контроля: визуальный, выборочный, автоматический, бюджетный, контроль через мотивацию. Требования к эффективной системе контроля. Проблемы в проведении контроля.


1.2. Основной теоретический материал


Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и для стимулирования успешной деятельности.

Первый этап процесса контроля это установление стандартов, т.е. конкретных, измеримых целей, имеющих временные границы. На втором этапе происходит сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений, в рамках которого контроль проводить не рекомендуется. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать –срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Последний этап это измерение результатов. Он является обычно самым дорогим и хлопотным. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия следует предпринять. Такими действиями могут быть устранение отклонений, пересмотр стандартов и невмешательство в работу системы.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Иногда могут возникать негативные последствия контроля. Во-первых, это поведение, ориентированное на контроль, когда, исполняется только та работа, которая контролируется. А во-вторых, это выдача неверной или искаженной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать с помощью следующих методов:

• устанавливать осмысленные стандарты;
  
• устанавливать двустороннюю связь;
  
• задавать жесткие, но достижимые стандарты;
  
• избегать чрезмерного контроля;
  
• вознаграждать за достижение результата.
  

Чтобы контроль был эффективным он должен обладать стратегической направленностью, ориентацией на результаты, своевременностью, гибкостью, простотой, экономичностью.


1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Какова роль контроля в управлении?
   
2. Что такое контроль с использованием обратной связи?
   
3. В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?
   
4. Чем характеризуется эффективный контроль?
   
5. Опишите ситуацию, в которой контроль противоречиво воздействует на поведение людей. Как этого избежать?
   
6. Могут ли менеджеры успешно использовать контроль для того, чтобы заставить сотрудников приспособиться к ценностям организации?
   
7. Чем будет отличаться контроль в децентрализованной и сильно централизованной организации?
   

1.4. Практические задания и упражнения


Контроль в организации

Разработайте пример реализации модели процесса контроля в конкретной организации.


1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит». (Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 2000. - с.424)

Тема 9. Связующие процессы – коммуникации

и принятие решений


1.1. Ключевые понятия


Коммуникационная модель. Элементы процесса коммуникации. Этапы процесса коммуникации. Типы коммуникаций. Коммуникационные сети. Коммуникационные роли. Барьеры при обмене информацией и эффективность коммуникаций. Типы управленческих решений. Релевантная информация. Среда принятия решений. Модели и методы принятия решений.


1.2. Основной теоретический материал


Как отмечалось раньше, коммуникации и принятие решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения на основе обмениваемой информации и стимулирует исполнение данных решений. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они будут реализованы.

Коммуникации – обмен информацией между людьми.

Менеджеры тратят 60-90% своего времени на коммуникации.

В зависимости от критерия классификации выделяют следующие типы коммуникаций:

• Среда организации: внешние, внутренние коммуникации.
  
• Информационные каналы: одно-, многоканальные (аудио, видео, теле-, почтовые, электронные и т.д.).
  
• Формальность: формальные, неформальные (слухи).
  
• Характер: постоянные, ситуационные.
  
• Уровни взаимодействия: вертикальные, горизонтальные, диагональные.
  
• Форма: вербальные (словесные), невербальные (жесты, мимика, интонация и т.п.).
  
• Способ передачи: письменные, устные.
  
• Цели: информирование, инструктаж, мотивирование, поиск информации.
  

Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал, получатель. Этапы процесса – разработка идеи, ее кодирование и выбор канала, передача, декодирование. Отправитель разрабатывает идею, которую хочет передать; кодирует ее, превращая в сообщение; выбирает канал, подходящий для передачи такого сообщения; получатель декодирует сообщение, т.е. старается понять, что имел в виду отправитель под теми или иными словами, знаками и т.д. Чтобы процесс коммуникации был наиболее полным и эффективным, желательно использование обратной связи, при которой получатель сообщает о правильности понимания переданной информации.

Коммуникационные сети – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Сеть отражает коммуникационные отношения межу людьми, отношения власти и контроля в организации. Тип сети и ее характеристики могут зависеть от ситуации, характера выполняемой группой работ или от стиля руководства. Коммуникационная сеть становится более сложной по мере роста группы или организации.

В процессе передачи информации члены организации выполняют определенные функции – коммуникационные роли. Некоторые являются сторожами: они контролируют входные потоки сообщений. Другие занимают ключевые позиции, связывая группы. Их называют связными. Третьи обладают способностью оказывать неформальное влияние на поведение других, это лидеры мнения. Четвертая группа – космополиты – связывают организацию с внешней средой.

Очень часто в процессе обмена информацией возникают барьеры и шумы, т.е. то, что препятствует передаче, принятию и правильному пониманию сообщений. В межличностных коммуникациях к барьерам можно отнести:

1. Восприятие, зависящее от ценностей, потребностей, социальных установок, жизненного опыта людей.
   
2. Семантика, т.е. неверный подбор слов, канала для передачи информации, который искажает ее смысл.
   
3. Невербальная информация может затруднять коммуникацию, если она вступает в противоречие со значением слов.
   
4. Неумение слушать, плохая обратная связь, культурные особенности и т.д.
   

К барьерам в организационных коммуникациях относят:

1. Искажение сообщений (63% информации от высшего руководства достигает средний уровень, 40% доходит до низших начальников и 20% до работников).
   
2. Информационные перегрузки (отсеивается более важная информация из-за невозможности переработать всю).
   
3. Плохая структура организации (чем больше уровней управления, тем больше искажений).
   

Руководитель может повысить эффективность коммуникаций, поясняя идеи до того, как сообщать о них; учитывая возможные различия в семантике и восприятии; используя эмпатию; поощряя формирование обратной связи; регулируя информационные потоки, развертывая системы сбора предложений, издавая материалы информационного характера.

Принятие решений – сознательный выбор альтернативы, сокращающий разрыв между настоящим и будущим состоянием организации.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением определенного алгоритма. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решения.

Решения могут также быть интуитивные, основанные на суждениях, рациональные. Последние способствуют повышению вероятности принятия эффективного решения, но при условии использования релевантной информации, т.е. информации, относящейся к сути решаемой проблемы или задачи.

Процесс принятия решений состоит из следующих этапов:

• признание необходимости решения (на этом этапе происходит восприятие и формулирование проблемы);
  
• выработка решения (здесь осуществляется разработка, оценка и выбор альтернативы);
  
• выполнение решения (организация, контроль, обратная связь).
  

Среда принятия решений варьируется от степени риска. Условия определенности существуют, когда менеджер точно знает результат, который будет иметь каждая альтернатива. В условиях риска вероятность результата можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов, условия являются неопределенными.

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями, побочными эффектами и затратами на поиск необходимой информации, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Модель – упрощенное представление действительности. Основные типы моделей: физические (макет, чертеж), аналоговые (графики, схема организационной структуры), математические (формулы и т.п.). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные и бюджетные ограничения, плохое использование результатов.

Основными моделями являются теория игр, теория очередей, модель управления запасами, модели линейного программирования, экономический анализ, дерево решений, платежная матрица.


1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Приведите несколько примеров обмена информацией в организации.
   
2. Опишите препятствия на путях коммуникации и приведите в качестве примера несколько приемов, с помощью которых руководитель может повысить эффективность коммуникаций в организации.
   
3. Каким образом организация может определить эффективность своих коммуникаций?
   
4. Опишите этапы рационального решения проблем.
   
5. Как влияет фактор времени на среду принятия решения?
   
6. «Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда». Что эта фраза означает с управленческой точки зрения?
   
7. Кратко опишите модели и методы науки управления, указанные выше.
   

1.4. Практические задания и упражнения


А. Анализ решений

Необходимо произвести анализ, с обстоятельным объяснением предложенного ответа, приведенных ниже управленческих решений по следующим параметрам: программированность решения, тип решения, среда его принятия, с помощью каких методов его лучше принимать.

Список решений

1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.
   
2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.
   
3. Определение финансовым директором дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной деятельности фирмы.
   
4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на работе в связи с посещением врача.
   
5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.
   
6. Определение годичного задания для ассистента.
   
7. Выбор авторами печатного издания для размещения там рекламы об их новом учебнике.
   
8. Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, расположенном между двумя очень большими.
   

Б. Коммуникационная сеть

Воспользуйтесь своими знаниями в области управления для составления коммуникационной сети в организации, которая способствовала бы эффективности деятельности данной организации, и, прежде всего, позволила бы ее руководителям принимать эффективные решения.


1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


А. Бутики Христодара. (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.154)


Б. Программа «Медэкс». (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.159)

Раздел III. Динамика управления трудовыми

ресурсами


Тема 10. Управление персоналом


1.1. Ключевые понятия


Человеческий фактор. Планирование персонала. Набор и отбор кадров. Внутренний и внешний набор: их плюсы и минусы. Методы отбора кадров. Системы оплаты труда: сдельная, повременная. Развитие персонала. Социальная адаптация. Обучение персонала. Управление деловой карьерой.


1.2. Основной теоретический материал


В данном пособии уже отмечалась значимость управления людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

• планирование ресурсов;
  
• набор персонала;
  
• отбор кадров;
  
• определение заработной платы и льгот;
  
• профориентация и адаптация;
  
• обучение;
  
• оценка трудовой деятельности и перестановка кадров;
  
• управление продвижением по службе.
  

Под планированием персонала подразумевается разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах, а также плана работы с сотрудниками. Здесь идет анализ внутренней структуры персонала (возраст, пол, декретных, пенсионеров), внешнего рынка труда и наличие на нем необходимых специалистов. Условно процесс планирования можно разделить на три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения данных потребностей.

Набор заключается в создании резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Имеются внешние (объявления в газетах, обращения в агенства по трудоустройству), и внутренние (за счет продвижения своих сотрудников) источники набора. У обоих видов набора есть свои плюсы и минусы, поэтому всегда необходимо сверяться с ситуацией.

При отборе кадров можно применить два подхода: человек подбирается для работы или работа подбирается для человека. Основными методами отбора являются испытания, анкетирование, собеседования, тестирование, письменная или устная информация о кандидате (отзывы, резюме). Собеседования используются достаточно широко, однако к ним следует готовиться заранее и продумывать их структуру.

Заработная плата направлена на вознаграждение работников и на мотивацию достижения желаемых результатов. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Помимо зарплаты организация может предоставлять работникам дополнительные льготы: оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, страхования здоровья, пенсионное обеспечение, бесплатное питание, ссуды с пониженной процентной ставкой, детские учреждения, санатории и т.п.

При развитии персонала первым шагом является профориентация и социальная адаптация. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Во время периода приспособления у человека через адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Используют различные методы (официальные и неофициальные), чтобы ввести человека в свое общество. Формально, при найме, организация дает нужную информацию о себе, своих ценностях, нормах, имидже. В ходе неофициального общения новые работники узнают не писаные правила организации.

Не всегда удается нанять работников, достаточно квалифицированных, поэтому требуется их дальнейшее обучение. Оно полезно и в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на работу. Во-вторых, когда работника назначают на новую должность. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков. Для эффективности обучения нужно, чтобы работники были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную мотивирующую атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы.

Оценка результатов труда проводится после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку. Оценка трудовой деятельности является одной из форм контроля и служит трем целям: информационной, мотивационной и административной (передвижение по работе). По результатам оценки (аттестации) руководством проводится административная работа с персоналом, включающая в себя повышение, понижение, перевод (ротация), увольнение работников.

Важной частью развития персонала является подготовка управленческих кадров. Она имеет различную специфику в различных организациях, а также странах. Основными методами подготовки являются дискуссии, разбор конкретных деловых ситуаций, деловые игры, ролевые тренинги, курсы, семинары, ротация по службе.


1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Назовите и объясните этапы планирования трудовых ресурсов.
   
2. В чем заключается ценность персонала?
   
3. В чем польза испытаний при отборе персонала?
   
4. Каковы наиболее общие принципы успешного проведения собеседования?
   
5. Как вы будете готовиться к собеседованию в качестве потенциального работника?
   
6. Опишите процесс социальной адаптации работника в новой организации.
   
7. Как вы полагаете, какие типичные ошибки и недоработки характерны для практики управления человеческими ресурсами применительно к сегодняшней России?
   

1.4. Практические задания и упражнения


А. Подбор кадров

Вы представляете отдел развития персонала большого универсального магазина. Руководство магазина считает, что отдел кадров подобрал в свое время не тех людей на должности, описание которых приводится ниже:

• Заведующий секцией мужской и женской одежды. Менеджер в данной должности имеет полную ответственность за поддержание соответствующего ассортимента товаров в секции; должен управлять продажей, координировать работу и обеспечивать развитие подчиненных ему продавцов. Он обязан играть активную роль в выявлении слабых сторон в работе каждого продавца и помогать ему (ей) в преодолении недостатков. Приблизительно половину своего рабочего времени менеджер проводит в зале секции, работая с покупателями.
  
• Заведующий складом. Он несет полную ответственность за получение прибывающих товаров, их правильное складирование в помещениях склада, а также за своевременную доставку в торговые залы по требованию заведующих секциями. Менеджер должен работать с персоналом, доставляющим товары, так, чтобы обеспечить в этом деле порядок и систематичность. Кроме того, менеджер должен работать с продавцами, чтобы избегать затоваривания на складе.
  

Вам необходимо определить, что нужно сделать для заполнения этих должностей в будущем с большей эффективностью и разработать определенные положения.


Б. Внешний и внутренний набор

Студентам необходимо предложить как можно большее число аргументов в пользу того или иного вида набора, указав при этом плюсы и минусы каждого.


1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


А. Любите ли вы свою работу? (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.99)


Б. Петр Груздев (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.104)

Тема 11. Групповая динамика.

Управленческие команды


1.1. Ключевые понятия


Группа. Типы групп, их характеристики. Причины возникновения неформальных групп. Группы и команды. Характеристики успешной команды. Роли членов команды.


1.2. Основной теоретический материал


Организация это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп, которые образуются без вмешательства руководства. Эти объединения людей часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним условием эффективного управления является умение работать в малых группах, созданных самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими подчиненными.

Группа – это два или более людей, взаимодействующих между собой таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе влияние других.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальными могут быть: управленческая команда (состоит из руководителя и его заместителей), рабочая или целевая группа (состоит из лиц, вместе работающих над одним заданием) и комитет (создается для заполнения пробелов в организационных структурах, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции). Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации или когда нежелательно отдавать власть в одни руки.

Неформальная группа – это спонтанно возникшая группа людей для достижения определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на таких характеристиках как: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальное лидерство и слухи. В число проблем, связанных с неформальными группами, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивления переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма, а также возможно более высокая производительность, в случае, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной группы, Руководство должно признать ее и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, разрешать участвовать им в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Люди вступают в группы по следующим причинам:

• принадлежность (стадность);
  
• помощь;
  
• защита;
  
• общение.
  

Факторы, влияющие на эффективность группы:

• размер (5-7 человек);
  
• состав;
  
• групповые нормы;
  
• сплоченность;
  
• степень конфликтности;
  
• статус и распределение ролей среди членов группы.
  

Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди непохожими чертами характера, чьи нормы создают дух коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, правильное распределение (в соответствии с ситуацией) и хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Группу, достигшую высокого уровня эффективности и сплоченности, называют командой. В отличие от группы, команду необходимо целенаправленно формировать, тщательно подбирая ее членов, которые должны иметь одинаковые уровни мастерства и сбалансированность командных ролей (т.е., например, не должно быть много мыслителей и ни одного исполнителя или администратора). Выделяют четыре стадии формирования команды: первоначальное создание команды; шторм или утряска (когда члены команды привыкают друг к другу, срабатываются); нормирование (когда заменяются неподходящие люди и вырабатываются определенные командные нормы и правила); расформирование (в случае неэффективности или завершения деятельности команды).

Одним из примеров групповой работы является совещание, на которые у менеджера уходит большое количество времени. Эффективность совещаний определяется в основном теми же факторами, что и эффективность работы группы, хотя здесь есть специфические рекомендации:

• Оповестите участников совещания о нем заранее.
  
• Информируйте участников о повестке совещания где-то за десять дней, чтобы они могли подготовить свои доклады, вопросы и предложения.
  
• Определите ключевых участников совещания.
  
• Установите четкий регламент совещания и выступлений, чтобы не затягивать собрание.
  
• Правильно разместите участников собрания.
  
• Выберите председателя собрания, который бы следил за временем, содержательностью выступлений и за тем, кто выступал, а кто еще нет.
  
• Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.
  
• Ведите протокол собрания, копии которого разошлите (желательно в течение трех – четырех дней) всем участникам собрания.
  

1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Дайте определение группы?
   
2. Как возникают неформальные группы?
   
3. Каковы преимущества и недостатки неформальных групп в рамках формальных организаций?
   
4. Какие факторы влияют на эффективность групп?
   
5. Что может сделать руководитель для эффективного управления неформальной группой?
   
6. Разработайте процедуру проведения конкретного совещания, с учетом того, чтобы оно прошло максимально эффективно.
   
7. Охарактеризуйте как можно с больших сторон работу управленческой команды.
   

1.4. Практические задания и упражнения


Портрет лучшей группы

Студенты в терминах изученной темы описывают пример из своей жизни, свидетельствующий о группе, в которой ему (ей) приходилось быть, и почему он (она) считают эту группу лучшей в своей жизни.


1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


Управленческая команда в компании. (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.164)

Тема 12. Управление конфликтами и изменениями


1.1. Ключевые понятия


Конфликт: понятие и неизбежность. Источники, причины конфликтов. Уровни конфликта. Деструктивные (дисфункциональные), конструктивные (функциональные) стороны конфликта. Стили разрешения конфликтов. Процесс изменений. Сопротивление переменам. Учет поведенческих характеристик в плане перемен. Введение изменений.


1.2. Основной теоретический материал


Конфликт – ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Иными словами это отсутствие согласия между несколькими сторонами. Около 15% своего времени менеджеры тратят на управление конфликтами.

Представители школы научного управления, административной школы, а также отчасти школы человеческих отношений, рассматривали конфликтную ситуацию как нежелательное, негативное явление, которое следует избегать и сразу же устранять. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное, так как практически любой конфликт имеет положительную сторону. В этой связи различают конструктивные (ведущие к повышению эффективности организации) и деструктивные (разрушительные) стороны конфликта. К первым относят:

• информационную сторону, т.е. в конфликте всплывает какая-либо необходимая информация недоступная ранее;
  
• социализационная сторона, т.е. человек в ходе конфликта получает определенный социальный опыт, который невозможно было бы получить в других ситуациях;
  
• нормализационная, когда в ходе конфликта в организации вырабатываются определенные нормы поведения, ценности, позволяющие ей действовать в будущем более эффективно;
  
• инновационная, т.е. в ходе конфликта становится ясно, что обстановка требует нововведений и по старому функционировать нельзя.
  

Деструктивными сторонами являются:

• неудовлетворенность, рост текучести кадров;
  
• меньшая степень сотрудничества в будущем и ухудшение коммуникаций;
  
• непродуктивная конкуренция с конфликтующей группой;
  
• смещение акцента, т.е. придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы;
  
• снижение производительности.
  

Причинами конфликтов могут быть:

• распределение ресурсов;
  
• взаимозависимость задач;
  
• различия в целях;
  
• различия в ценностях и представлениях;
  
• различия в жизненном опыте и поведении;
  
• неудовлетворительные коммуникации.
  

Выделяют также несколько уровней конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Имеется пять стилей разрешения межличностных конфликтов:

• уклонение – представляет собой уход от конфликта;
  
• сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться;
  
• принуждение – применение власти или давления с целью навязать свою точку зрения;
  
• компромисс – взаимоуступки между сторонами, которые не всегда могут привести к оптимальному результату;
  
• сотрудничество (решение проблемы) – стиль, характеризующийся открытым признанием разницы во взглядах и столкновением их для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.
  

К структурным методам разрешение конфликтов относят:

• разъяснение требований к работе;
  
• координация и интеграция;
  
• постановка общих для всех целей;
  
• разработка оптимальной системы вознаграждения.
  

Далее затронем вопросы, касающиеся изменений в организации. Перемены оказывают воздействие на все организации. Те из них, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены влиянию перемен больше, чем другие. Изменения могут происходить в любом из внутренних факторов, как и затрагивать любой из них. Поскольку все факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

При проведении перемен руководство всегда сталкивается с сопротивлением этим переменам со стороны работников организации. Люди сопротивляются по трем основным причинам:

• неопределенность в будущем;
  
• ощущение потерь;
  
• убеждение, что изменения ничего хорошего не принесут.
  

Чтобы проводить изменения наиболее эффективно следует выбрать верный метод и скорость внедрения изменений, согласующихся со сложившейся ситуацией. Необходимо также определить степень приверженности сотрудников к изменениям, чтобы знать, на кого следует опираться, а кто может создать проблемы. Здесь, в зависимости от приверженности работника и степени его активности, выделяют следующие типы:

• активный сторонник (за перемены и принимает активное участие в их проведении);
  
• пассивный сторонник (не против изменений, но не желает в них участвовать);
  
• тихий элемент (против изменений, но старается этого не показывать и не противодействует им);
  
• противник (активно сопротивляется переменам).
  

Существует ряд проверенных методов, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивления:

• разъяснения и обсуждение с работниками идей по поводу проведения изменений;
  
• привлечение подчиненных к принятию решений;
  
• облегчение и поддержка;
  
• переговоры и маневрирование;
  
• кооптация, т.е. передача противнику изменений ведущей роли в их проведении;
  
• принуждение.
  

1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Обсудите конструктивные и деструктивные стороны конфликта.
   
2. Каковы причины организационных конфликтов?
   
3. Какими методами можно разрешать конфликты?
   
4. Когда метод уклонения оправдан?
   
5. Почему рекомендуется участие работников в управлении переменами?
   
6. В каких ситуациях лучше использовать эволюционные методы проведения изменений?
   
7. Конфликты какого рода могут возникать в организации при проведении изменений?
   

1.4. Практические задания и упражнения


А. Конфликт с преподавателем

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах.


Б. Изменения в организации

Из своего жизненного опыта приведите примеры организационных изменений (в области целей, стратегий, технологии работ, ролей и задач, структуры, персонала, культуры), которые вам лично приходилось наблюдать или в которых вы непосредственно участвовали.


1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


А. Дилемма для Ирины. (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.171)


Б. Преобразования в ЦТУ. (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.193)


ПРОБЛЕМЫ ДЛЯ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

1. Понятие и функции менеджмента.
   
2. Менеджмент как часть человеческой истории.
   
3. Научное управление и административная школа.
   
4. Школа человеческих отношений, поведенческие науки.
   
5. Количественные методы в науке управления. Модели и методы принятия решений в менеджменте.
   
6. Подходы в управлении: процессный, системный, ситуационный.
   
7. Развитие менеджмента в современной России.
   
8. Сопоставление американского и азиатского менеджмента.
   
9. Место менеджера в организационной системе.
   
10. Содержание управленческой работы.
    
11. Уровни управления. Иерархия менеджмента.
    
12. Понятие организации. Подходы к рассмотрению организаций.
    
13. Внутренняя организационная среда.
    
14. Внешняя среда организации.
    
15. Понятие организационной структуры, ее связь с другими внутренними элементами.
    
16. Типы организационных структур.
    
17. Пространство контроля. Норма управляемости.
    
18. Культура организации: содержание и проявление.
    
19. Система планирования в менеджменте.
    
20. Типы и необходимость стратегии фирмы.
    
21. Сущность и система стратегического управления.
    
22. Стратегическое планирование: последовательность этапов.
    
23. Управленческие решения, их типы и последовательность принятия.
    
24. Организационные коммуникации. Коммуникационная модель.
    
25. Типы коммуникаций, их особенности. Коммуникационные сети.
    
26. Помехи, препятствия в коммуникациях и эффективность управления.
    
27. Основные понятия теории мотивации.
    
28. Содержательные теории мотивации.
    
29. Процессуальные теории мотивации.
    
30. Понятие самоменеджмента. Жизненный план. Самооценка. Управление временем.
    
31. Стили руководства и эффективность управления.
    
32. Руководство в сравнении с лидерством. Отличительные черты лидера.
    
33. Подходы к лидерству.
    
34. Основы и источники власти. Формы осуществления власти.
    
35. Делегирование полномочий и ответственность.
    
36. Необходимость групповой работы. Типы групп, их характеристики.
    
37. Закономерности становления и развития команды.
    
38. Управление конфликтами в организации.
    
39. Планирование и отбор персонала.
    
40. Развитие персонала.
    
41. Контроль: понятие, виды, связь с эффективностью работы организации.
    
42. Понятие и необходимость изменений в организации.
    

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
   
2. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995.
   
3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996.
   
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М., 1991.
   
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1998.
   
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". - М.: Гардарика, 1998.
   
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М, 1998.
   
8. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М., 1998.
   
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб.: “Питер”, 1999.
   
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.
    
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник для вузов. Минск: БГЭУ, 1998.
    
12. Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996.
    
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2000.
    
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Спб.: “Питер”, 2000.
    
15. Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Издательство “Финпресс”, 1999.
    
16. Основы менеджмента / Под ред. Радугина А.А..- М.: Центр, 1998.
    
17. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2000.
    
18. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000.
    
19. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М., 1991.
    
20. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. – М, 1997.
    

СОДЕРЖАНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Целевая установка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Методические указания по обучению менеджменту . . . . . . . . . . . . Раздел I. Развитие менеджмента и его компоненты Тема 1. Менеджмент – наука об управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 2. Эволюция менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 3. Менеджер как субъект управления. Лидерство . . . . . . . . . Тема 4. Организация как объект управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . Раздел II. Элементы процесса управления Тема 5. Планирование и прогнозирование. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 6. Построение и проектирование внутриорганизационного взаимодействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 7. Мотивация деятельности в менеджменте . . . . . . . . . . . . . . Тема 8. Контроль в системе менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 9. Связующие процессы – коммуникации и принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Раздел III. Динамика управления трудовыми ресурсами Тема 10. Управление персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 11. Групповая динамика. Управленческие команды . . . . . . . Тема 12. Управление конфликтами и изменениями . . . . . . . . . . . . Проблемы для итогового контроля по дисциплине «Менеджмент» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 5 8 10 15 20 26 29 34 39 43 45 50 54 58 62 64

Институт открытого образования