Е пособие для студентов экономических специальностей Тамбов 2002

Вид материала

Документы

Содержание Анализ внешней среды Анализ внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии Структура организации – Матричная (проектная).

Подобный материал:

• Учебное пособие для студентов экономических специальностей, 337.14kb.
• Методическое пособие для выполнения курсовых работ для студентов экономических специальностей, 841.62kb.
• В. А. Орлов Отражение актуальных экономических проблем в курсе экономической теории, 777.99kb.
• Учебно-методическое пособие Тамбов 2002 г. Авторы составители: Иванова О. Г., Орлов, 818.24kb.
• Дружининская Ирина Михайловна Хованская Ирина Аскольдовна Матвеев Виктор Федорович, 426.6kb.
• Учебное пособие для студентов специальности 060700 Национальная экономика Чита 2006, 2183.14kb.
• Учебное пособие предназначено для студентов экономических специальностей. Содержание, 1397.9kb.
• Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 4287.52kb.
• Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 933.21kb.
• Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования экономических, 3683.83kb.

Раздел II. Элементы процесса управления


Тема 5. Планирование и прогнозирование.

Стратегический план


1.1. Ключевые понятия


Процесс планирования. Виды планов. Виды прогнозов. Понятие и необходимость стратегического планирования. Типы стратегий. Анализ внешней и внутренней среды. Формирование стратегии.


1.2. Основной теоретический материал


Планирование является одной из функций управления и представляет собой решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, планирование отвечает на три основных вопроса:

• Где мы находимся в настоящее время?
  
• Куда мы хотим двигаться?
  
• Как мы собираемся сделать это?
  

Выделяют следующие виды планов:

• долгосрочные (5-10 лет);
  
• среднесрочные (1-5 лет);
  
• краткосрочные (до одного года).
  

Однако в рамках менеджмента логичнее выделять следующие планы:

• стратегический (охватывает всю организацию и расчитан на продолжительный промежуток времени);
  
• оперативный (затрагивает деятельность подразделений организации и формируется также на длительный период);
  
• тактический (касается работы низших отделов и работников и охватывает короткий временной отрезок).
  

Чтобы принять то или иное решение при планировании необходимо составить прогнозы. Прогнозирование это метод, в котором используется как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Имеются следующие разновидности прогнозов:

• экономические прогнозы;
  
• прогнозы развития технологии;
  
• прогнозы развития конкуренции;
  
• прогнозы на основе исследований;
  
• социальные прогнозы.
  

Прогнозирование осуществляется с помощью следующих методов:

• письменная и вербальная информация;
  
• промышленный шпионаж;
  
• анализ временных рядов;
  
• казуальное моделирование;
  
• модель экспертных оценок;
  
• модель ожидания потребителя.
  

Одним из важнейших планов является стратегический. Существует устойчивая положительная корреляция между стратегическим планированием и успехом организации. Стратегическое планирование возникло на западе во второй половине XX века, но, к сожалению, получило слабое развитие и применение в России. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений и должно производиться с общефирменных, а не индивидуальных позиций. Следует иметь в виду, что стратегический план не является заданным в начале и не изменяющимся в процессе его осуществления. Стратегия как бы состоит из заранее запланированной и адаптирующейся по ходу ее реализации. Таким образом, стратегическое управление предполагает обязательный учет руководством влияния и изменения внешней среды, реагирование на это и воздействие самих на окружение.

Итак, стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии организации, постановки целей и задач, а также выработки стратегии (ее конкретизации), с помощью которой цели будут достигнуты.

Основными этапами процесса стратегического планирования, границы между которыми весьма условны, являются:

• определение миссии организации, т.е. смысла ее существования. Она служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. В миссии должны отражаться интересы собственников, сотрудников, покупателей, партнеров, местного сообщества и общества в целом. Также в миссии содержатся целевые ориентиры, сфера деятельности, философия, имидж фирмы.
  
• Постановка целей. Здесь следует учитывать, что цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени, взаимоподдерживающими. Направления разработки целей: прибыльность, положение на рынке, производительность, человеческие ресурсы, работа с покупателями, финансовые ресурсы и т.д.
  
• Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и угрозы, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.
  
• Анализ внутренней среды. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон хозяйствования: менеджмент, маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал.
  
• Анализ стратегических альтернатив. Для анализа внутренней и внешней среды, а также их сопоставления и выбора определенной стратегической альтернативы имеется множество моделей матриц и методов. Это SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица “МакКинзи”, матрица “товары-рынки” и т.д. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение и сочетание предыдущих.
  
• Выбор стратегии. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и угроз, внутренних сил и слабостей и оценит свои альтернативы и варианты. Различные ученые дают разные варианты классификации стратегий. М. Портер выделяет следующие стратегии:
  

- лидерство в минимизации издержек;

- специализация и дифференциация в производстве продукции;

- фокусирование на определенном сегменте.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующее деление:

- стратегии концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

- стратегии интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции, вперед идущей вертикальной интеграции, горизонтальной интеграции);

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения (ликвидация, “сбор урожая”, сокращение расходов).

После процесса планирования и выработки стратегии следует ее реализация и оценка. Следует иметь в виду, что оценка должна производиться постоянно, с целью внесения своевременных корректив в ход осуществления стратегии.


1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Ответы на какие три основных вопроса дает планирование?
   
2. Что такое прогнозирование?
   
3. Как руководитель может составлять полезные прогнозы в среде бизнеса?
   
4. Какая разница между миссией некоммерческой организации и миссией малого предприятия?
   
5. Каковы факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор, осуществляемый руководством?
   
6. Как различается процесс планирования в следующих организациях: крупная многонациональная нефтяная компания, городская больница, оптовая база?
   
7. Чем отличается стратегическое управление от оперативного, тактического?
   

1.4. Практические задания и упражнения


Эталонные стратегии

Найдите статью в периодической печати, описывающую одну или несколько эталонных стратегий, и дайте свое объяснение такому поведению фирмы.


1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


Корпорация “Ньютри Уэй Хэлс Фудз”. (Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 2000. - с.160)

Задания к ситуации:

1. Сформулируйте миссию для данной фирмы.
   
2. Каковы, на ваш взгляд, у данной фирмы должны быть цели?
   
3. Какая у нее была стратегия?
   
4. Проведите анализ внутренней и внешней среды корпорации и сделайте SWOT-анализ на основе имеющейся у вас информации.
   
5. Проанализируйте стратегические альтернативы и сформулируйте стратегию на будущее для данной фирмы с учетом предыдущего анализа.
   
6. Что, на ваш взгляд, следует изменить в корпорации в рамках реализации новой стратегии?
   

Тема 6. Построение и проектирование

внутриорганизационного взаимодействия


1.1. Ключевые понятия


Делегирование, полномочия, ответственность. Принципы делегирования. Полномочия: штабные, линейные. Факторы выбора организационной структуры. Норма управляемости, масштаб контроля. Типы структур. Понятие организационной структуры. Уровни организационной структуры. Элементы культуры в организации.


1.2. Основной теоретический материал


Чтобы планы были реализованы, необходимо организовать процесс их исполнения (в рамках второй функции управления – организация). В общих чертах здесь следует сделать:

• определить и спроектировать виды выполняемых работ;
  
• разработать организационную (управленческую) структуру с выделением в ней по определенным признакам (функциональным, территориальным, продуктовым и т.п.) подразделений;
  
• распределить между должностными лицами и подразделениями работ (на основе рациональных форм разделения труда: функционального, профессионального и специализационного), делегировать им определенные полномочия, права и обязанности;
  
• обеспечить качественную сторону протекания процесса через создание определенной культуры организации.
  

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их успешное выполнение. Ответственность это обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их исполнение. Ответственность не может быть делегирована исполнителю полностью. Например, если во время операции умирает пациент по вине нерасторопности медсестра, ответственность несет все-таки хирург, которому подчиняется данная медсестра.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями, а также внешними факторами. Пределы формальных полномочий могут нарушаться благодаря власти и неформальным отношениям.

Различают полномочия линейные, т.е. связанные с основным видом деятельности организации. Соответственно руководители, имеющие линейные полномочия называются линейными руководителями. А также есть полномочия штабные, выполняющие обслуживающие, совещательные и вспомогательные функции.

Эффективная реализация делегирования затруднена как из-за противодействия руководителей, так и исполнителей. Потенциальная путаница в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать ответственности.

Важно определить для руководителя его норму управляемости (норму управления, масштаб управления, масштаб, интервал контроля), т.е. то число подчиненных, которое ему непосредственно подчиняется. Этот показатель зависит от самого руководителя, компетенции его подчиненных и от исполняемых ими работ. Причем, чем выше уровень менеджмента, тем меньше подчиненных должно быть. На практике оптимальный интервал управления колеблется от 7 до 30 человек. Соответственно различают широкий масштаб управления и узкий. В первом случае, в отличие от второго, руководителю подчиняется большее число людей, взаимодействие с ними идет напрямую, что является плюсом, но их сложнее контролировать, что может привести к неэффективности и является отрицательной чертой. Данным масштабам управления соответствуют плоская и высокая структуры.

Структура организации – упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов (подразделения, должности, полномочия) и взаимосвязей между ними.

Выбор той или иной структуры зависит от ряда факторов:

• стратегия организации;
  
• динамизм внешней среды;
  
• размер организации и разнообразие ее деятельности;
  
• географическое размещение организации;
  
• технология;
  
• отношение к организации со стороны ее руководителей.
  

Выделяют следующие типы организационных структур:

Предпринимательская. Отражает двухуровневое разделение, которое может быть только в маленьких организациях. При такой структуре выделяется верхний уровень – руководитель и нижний – исполнитель.

Линейная. Основывается только на отношениях руководства-подчинения и линейных полномочиях. В чистом виде линейные структуры существуют в небольших организациях при несложной технологии.

Линейно-штабная. Ее наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов возлагается на штабных работников.

Функциональная. Возникает там, где углубляется разделение труда и специализация. Бывшие штабы помимо рекомендательных полномочий приобретают право принятия решений в рамках своих функциональных обязанностей (производство, маркетинг, финансы).

Дивизиональная. Складывается при выделении относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений – дивизионов. Выделение может основываться на продукте, территории, рынке.

Матричная (проектная). Представляет сочетание специальных проектных групп с функциональной структурой управления. Управляющие программами для выполнения работ привлекают специалистов из функциональных отделов.

Чтобы организационное взаимодействие было наиболее эффективным, менеджеру необходимо сформировать качественную организационную культуру. Обычно ее рассматривают по трем уровням. Первым, самым глубинным, является уровень базовых предположений (отношения с природой, отношения к людям, работе, понимание реальности), которые принимаются работниками подсознательно и бездоказательно. На втором уровне находятся ценностные ориентации (какое поведение считать допустимым, а какое нет). Они требуют более глубокого познания и знакомства, чем внешние факторы третьего поверхностного или символического уровня, которые видимы, но часто не воспринимаются сознательно. К символам относят технологию, архитектуру, язык и все то, что можно воспринимать через известные пять чувств человека.

Итак, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации;
  
• коммуникационная система и язык общения;
  
• внешний вид и одежда;
  
• что и как едят люди;
  
• отношение ко времени и его использование;
  
• взаимоотношения между людьми;
  
• ценности и нормы поведения;
  
• вера во что-то и отношение к чему-то;
  
• процесс развития работника и обучение;
  
• трудовая этика и мотивирование.
  

В организации может быть много локальных культур называемых субкультуры. А также иногда проявляются контркультуры, среди которых можно выделить следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
   
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
   
3. оппозиция к образцам отношений и поведения, поддерживаемых доминирующей культурой.
   

1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для организации?
   
2. В чем заключается разница между властью и полномочиями?
   
3. Каковы наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?
   
4. Каковы взаимоотношения между линейным руководством и штабным аппаратом, и какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или штабными?
   
5. Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня?
   
6. Какая связь существует между планированием и структурой организации в целом?
   
7. Раскройте сущность и содержание организационной культуры.
   

1.4. Практические задания и упражнения


Проектирование организации

Студенты в командах, выбрав одну из предлагаемых ниже организаций, должны выполнить следующие задания:

• определить, какие функции выполняет данное предприятие, и какие виды работ исполняются в нем;
  
• определить, какие должности должны быть в данной организации, и какие полномочия должны быть им делегированы;
  
• сгруппировать отдельные должности в подразделения на основе определенных признаков и иерархии, спроектировав тем самым организационную структуру, не забывая при этом влияние внешней среды.
  

Предлагаемые организации:

1) Небольшая торговая фирма по продаже потребительских товаров, имеющая складское помещение и вдали от него три торговые точки в разных районах крупного города.

2) Туристическое бюро (отдых внутри страны и за рубежом) расположенное в бывшей трехкомнатной квартире.

3) Посредническая внешнеэкономическая фирма, имеющая автономное помещение в удобном районе города.

4) Бензоколонка с автомастерской в новой части города.

5) ООО по разработке компьютерных программ в области высоких технологий с очень узкой специализацией.


1.5. Конкретная управленческая ситуация для анализа


Проблемы качества на электромеханическом заводе. (Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". М.: Гардарики, 1999. - с.148)

Тема 7. Мотивация деятельности в менеджменте


1.1. Ключевые понятия


Необходимость и понятие мотивации. Мотивы, стимулы, потребности: первичные и вторичные, вознаграждения: внутренние и внешние. Содержательные теории мотивации: Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга. Процессуальные теории мотивации: справедливости, ожидания, постановки целей, партисипативного участия. Роль менеджера в мотивации.


1.2. Основной теоретический материал


Мотивация – процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения личных или организационных целей путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотив это то, что вызывает определенные действия человека. У каждого человека свои индивидуальные мотивы.

Стимул это рычаг воздействия или носитель раздражителя, вызывающий действие мотивов.

Современные теории мотивации делают основной упор на изучение потребностей людей. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически и практически схожи у всех, а вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние (чувство успеха, удовлетворенность работой).

Содержательные теории мотивации занимаются выделением и структурированием потребностей.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей:

1. физиологические;
   
2. безопасность;
   
3. социальные, причастность;
   
4. уважение, признание;
   
5. самовыражение, саморазвитие
   

образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней (3 –5) не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично низшие потребности.

МакКлелланд ввел понятия потребностей принадлежности, власти и успеха, соотносящиеся с потребностями 3 – 5 по Маслоу. При этом он отмечал, то низших потребностей уже не существует, так как они в основном удовлетворены.

Альдерфер также выделяет три типа потребностей, но дает им следующие названия: потребность существования, потребность связей, потребность роста. Свою теорию он дополняет следующими выводами: если потребность более высокого уровня не удовлетворяется, то у работника происходит переключение на более низшую потребность, причем, с повышенным интересом к последней.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические, низшие, факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения) не мотивируют как таковые, а всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность).

В рамках процессуальных теорий мотиваций также предполагается мотивирующая роль потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Данные теории объясняют, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Теория ожидания основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты – вознаграждение». Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно приведут к получению особо ценного вознаграждения.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношения вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, которое получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их мнению, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия, и наоборот.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения этих целей он осуществляет определенные действия, а, достигнув целей, он получает от этого удовлетворение.

Концепция партисипативного управления (управление, основанное на участии работников в управленческом процессе) исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.


1.3. Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Дайте свои определения основным понятиям теории мотивации.
   
2. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?
   
3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?
   
4. Какие выводы можно сделать из теории ожидания и теории справедливости для использования в практике менеджмента?
   
5. Как соотносятся между собой виды потребностей Маслоу, МакКлелланда, Альдерфера и Герцберга?
   
6. Какую роль играло становление понятия мотивации в развитии теории и практики управления?
   
7. Выберите ситуацию из вашей жизни, в которой требовалась мотивация, и покажите последовательно, как в ней работали различные теории мотивации.
   

1.4. Практические задания и упражнения