Методология стратегического управления корпоративными образованиями на основе реализации коллективных конкурентных преимуществ
| Вид материала | Автореферат |
- Стратегическое планирование на предприятии 5 1Стратегия предприятия, как важнейший, 468.67kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №4 (20) Экономика, 172.62kb.
- Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные особенности, 82.22kb.
- И коммуникационных технологиях (икт), предопределяют необходимость научного поиска, 9.83kb.
- Развитие механизма слияний и поглощений промышленных предприятий на основе сбалансированной, 465.1kb.
- Методология и механизмы разработки инновационно-инвестиционной стратегии промышленных, 1007.1kb.
- Стратегия развития предприятий мясной промышленности на основе формирования устойчивых, 647.52kb.
- Маркетинговые технологии формирования стратегических конкурентных преимуществ в консалтинге, 351.96kb.
- Аннотация рабочей программы учебной дисциплины современный стратегический анализ Направление, 88.64kb.
- Воронин А. Ю., д э. н. Варианты искусственного развития конкурентных преимуществ стран-экспортеров, 177.91kb.
Окончание таблицы 11
| Вид корпорации | Экономическая составляющая | Стратегическая составляющая | Инновационная составляющая |
| Корпорация – участник территориальной производственной системы | г. Арзамас | ||
| Высокая:
| Высокая:
| Высокая:
|
Таким образом, предпочтительными партнерами в создании систем коллективного конкурентного преимущества являются региональные холдинги и отчасти участники национальных альянсов.
- Разработана методика оценки интеграционных компетенций корпораций.
Для успешного формирования коллективного конкурентного преимущества его участники должны иметь возможность оценить интеграционный потенциал партнеров на основе внешних данных и использования методики организационного сканирования. Интеграционные компетенции корпораций отражают их способность развивать и поддерживать эффективные взаимодействия с наиболее важными для них стейкхолдерами. Они основаны на факторном обеспечении, продуктовых и функциональных компетенциях, организационных рутинах, корпоративных ценностях. Оценка интеграционных компетенций может быть осуществлена в рамках организационного сканирования, позволяющего получить публичный интеграционный профиль корпорации, часть элементов которого раскрывается в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных бумагах.
Интеграционные компетенции корпораций отражают их способность развивать и поддерживать эффективное взаимодействие с наиболее важными для них стейкхолдерами, они основаны на факторном обеспечении, продуктовых и функциональных компетенциях, организационных рутинах, корпоративных ценностях. Предлагается следующая предварительная оценка набора интеграционных компетенций:
- Общие показатели деятельности корпорации: отрасль, основные виды продукции, финансово-экономическая ситуация, экспорт, планы будущей деятельности; динамика численности, состав и образование работников.
- Внешняя среда корпорации: тенденции развития и возможные риски в сфере основной деятельности предприятия.
- Система конкуренции корпоративного образования: поставщики предприятия, рынки сбыта и основные конкуренты.
- Участие корпорации в системах коллективного конкурентного преимущества:
- иерархические системы: наличие среди акционеров юридических лиц, наличие государственной или муниципальной собственности, наличие предприятий, в которых имеется владение акциями; наличие филиалов и представительств, дочерних и зависимых хозяйственных обществ, участие предприятия в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах и концернах;
- формальные (рыночные) системы: совместная деятельность предприятия, участие в ассоциациях предприятий;
- неформальные (социальные и территориальные) системы: инновационный потенциал предприятия (нематериальные активы предприятия, расходы предприятия в области научно-технического развития), месторасположение предприятия (регион и муниципалитет).
Оценка интеграционных компетенций может быть осуществлена в рамках процедуры организационного сканирования, позволяющей получить публичный интеграционный профиль корпорации, большая часть элементов которого раскрывается по законодательству Российской Федерации о ценных бумагах. Составление интеграционного профиля, во-первых, позволяет выявить наиболее успешные региональные корпорации; во-вторых, создает основу переговорного процесса, неотъемлемого для систем коллективного конкурентного преимущества, служащего цели гармонизации интересов участников.
Методика оценки интеграционного профиля представлена в табл. 12.
Таблица 12
Система оценки уровня интеграционных компетенций корпорации
| Экономическая составляющая | ||||||
| № п/п | Наименование показателя | Присваиваемые баллы | ||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| 1 | Динамика продаж | Падение | Преобладает падение | Нестабильная | Преобладает рост | Рост |
| 2 | Прибыль/ убытки | Убытки все наблюдаемые периоды | Преобладают убытки | Чередование | Преобладает прибыль | Прибыль все наблюдаемые периоды |
| 3 | Рентабельность продаж | Ниже средней более чем на 50% | Ниже средней менее чем на 50% | Средняя по ОКВЭД | Выше средней менее чем на 50% | Выше средней более чем на 50% |
| 4 | Производительность труда | Ниже средней более чем на 50% | Ниже средней менее чем на 50% | Средняя по ОКВЭД | Выше средней менее чем на 50% | Выше средней более чем на 50% |
| Сумма баллов, которую может набрать корпорация по данной составляющей, варьируется от 0 до 16 баллов | ||||||
| Стратегическая составляющая | ||||||
| № п/п | Наименование показателя | Присваиваемые баллы | ||||
| 0 | 1 | |||||
| 5 | Рынки сбыта корпорации растут | Нет | Да | |||
| 6 | Рынки сбыта корпорации защищены от иностранной конкуренции | Нет | Да | |||
| 7 | Корпорация конкурирует с продукцией отечественных предприятий на российском рынке | Нет | Да | |||
| 8 | Корпорация конкурирует с продукцией иностранных предприятий на российском рынке | Нет | Да | |||
| 9 | Корпорация - экспортер | Нет | Да | |||
| 10 | В списке аффилированных лиц корпорации есть хозяйствующие субъекты других стран | Нет | Да | |||
| 11 | В списке аффилированных лиц корпорации есть хозяйствующие субъекты других регионов РФ | Нет | Да |
Окончание таблицы 12
| 12 | В списке аффилированных лиц корпорации есть хозяйствующие субъекты Нижегородской области | Нет | Да |
| 13 | Имеются филиалы, дочерние и зависимые предприятия с целью развития внутренней и внешней торговли | Нет | Да |
| 14 | Имеются филиалы, дочерние и зависимые предприятия для диверсификации | Нет | Да |
| 15 | Имеются филиалы, дочерние и зависимые предприятия за рубежом | Нет | Да |
| 16 | Участие в ассоциации предприятий категории (территориальной) | Нет | Да |
| 17 | Участие в ассоциации предприятий категории (отраслевой) | Нет | Да |
| 18 | Участие в рыночном альянсе с зарубежным предприятием | Нет | Да |
| 19 | Участие в рыночном альянсе с российским предприятием | Нет | Да |
| 20 | Принадлежность к территориальной производственной системе | Нет | Да |
| Сумма баллов, которую может набрать корпорация по данной составляющей, варьируется от 0 до 16 баллов | |||
| Инновационная составляющая | |||
| № п/п | Наименование показателя | Присваиваемые баллы | |
| 0 | 1 | ||
| 21 | Сформулирована корпоративная политика НИОКР | Нет | Да |
| 22 | Наличие нематериальных активов в форме патентов РФ на изобретения | Нет | Да |
| 23 | Наличие нематериальных активов в форме патентов РФ на промышленные образцы | Нет | Да |
| 24 | Наличие нематериальных активов в форме патентов РФ на полезные модели | Нет | Да |
| 25 | Наличие нематериальных активов в форме патентов других стран на изобретения | Нет | Да |
| 26 | Наличие нематериальных активов в форме патентов других стран на промышленные образцы | Нет | Да |
| 27 | Наличие нематериальных активов в форме патентов других стран на полезные модели | Нет | Да |
| 28 | Наличие нематериальных активов – товарных знаков РФ | Нет | Да |
| 29 | Наличие нематериальных активов – товарных знаков зарубежных стран | Нет | Да |
| 30 | Есть приобретенные нематериальные активы на балансе | Нет | Да |
| 31 | Есть затраты на НИОКР | Нет | Да |
| Сумма баллов, которую может набрать корпорация по данной составляющей, варьируется от 0 до 11 баллов | |||
| Общая сумма баллов, которую может набрать корпорация, варьируется от 0 до 43 баллов |
Представляется целесообразным оценивать уровень развития интеграционных компетенций в относительных показателях путем расчета соответствующего индекса по корпорации в целом (I ИК общ.) и по отдельности для каждой рассматриваемой составляющей (I ИК эк., I ИК стр., I ИК иннов.)
, где nфакт. общ. (эк., стр., иннов.) и nмакс. общ. (эк., стр., иннов.) – фактическая (набранная корпорацией) и максимально возможная суммы баллов в целом (по экономической, стратегической, инновационной составляющим).
Диссертантом была выполнена процедура организационного сканирования интеграционных компетенций крупнейших корпораций Нижегородской области: ОАО «ГАЗ», ОАО «Завод «Красное Сормово», ОАО «Нижегородский машиностроительный завод», ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Арзамасский приборостроительный завод», ОАО «Арзамасский машиностроительный завод», ОАО «Нижегородский телевизионный завод им. Ленина («Нител»)» на основании их отчетности. Общие результаты расчетов приведены в табл. 13. Возможными лидерами систем коллективного преимущества могут стать ОАО «ГАЗ», ОАО «Нижегородский машиностроительный завод», ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Арзамасский приборостроительный завод», ОАО «Арзамасский машиностроительный завод».
Таблица 13
Оценка уровня интеграционных компетенций крупнейших
машиностроительных корпораций Нижегородской области, %
| Машиностроительная корпорация | Общий уровень компетенций | Экономическая составляющая | Стратегическая составляющая | Инновационная составляющая |
| ОАО «ГАЗ» | 58,1 | 37,5 | 100,0 | 50,0 |
| ОАО «Завод «Красное Сормово» | 44,2 | 50,0 | 90,9 | 6,3 |
| ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол» | 41,9 | 31,3 | 63,6 | 37,5 |
| ОАО «Нижегородский машиностроительный завод» | 51,2 | 62,5 | 72,7 | 25,0 |
| ОАО «Заволжский моторный завод» | 65,1 | 87,5 | 63,6 | 43,8 |
| ОАО «Арзамасский приборостроительный завод» | 65,1 | 62,5 | 100,0 | 43,8 |
| ОАО «Арзамасский машиностроительный завод» | 58,1 | 75,0 | 72,7 | 31,3 |
| ОАО «Нижегородский телевизионный завод им. Ленина («Нител»)» | 27,9 | 50,0 | 36,4* | 0,0* |
* – данные о рынках сбыта и инновационной деятельности не раскрываются
- Модифицирован и развит инструментарий стратегического управления корпоративными образованиями для нужд формирования коллективных конкурентных преимуществ.
С
тратегическое управление коллективным конкурентным преимуществом высокотехнологичных отраслей необходимо структурировать по основным этапам: мотивация, анализ, планирование, принятие решения, организация, контроль (рис. 3).
Рис. 3. Этапы стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом
Стратегический анализ в управлении коллективным конкурентным преимуществом, с одной стороны, имеет стандартные аспекты: анализ внешней среды, SWOT-анализ, разработка миссии, корпоративное и функциональное целеполагание, реализация стратегий, контроль их соответствия целям, миссии, корпоративным ценностям. С другой стороны, стратегическое планирование коллективного преимущества – двухуровневое: одна его часть реализуется предприятиями, другая – коллективным экономическим субъектом интеграционной инициативы. Из этого вытекает параллельность, интерактивность и потенциальная конфликтность стратегического планирования и управления интеграционной инициативы.
Для разработки планов реализации коллективного конкурентного преимущества предлагается использовать технологию дорожной карты (рис. 4). Корпоративная «дорожная карта» (corporate roadmapping) является частью корпоративного форсайта, это особая форма стратегического планирования и управления, которая способствует принятию верных решений в отношении изменений среды и одновременно инструмент коммуникации.
После подготовки отчета дорожной карты и ее передачи участникам системы коллективного преимущества, должны быть разработаны функциональные стратегии по видам деятельности, составляющим объект стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом.
- Адаптированы существующие и разработаны новые инструменты системы поддержки принятия решений для стратегического анализа коллективного конкурентного преимущества.
Интеграция предприятий анализируется в разных направлениях экономической науки, обычно оценка результатов взаимодействия предприятий ведется с позиций трансакционной, стратегической, когнитивной и информационной составляющих. Указанные четыре составляющие преимущества имеют собственные аналитические методики и показатели. Для привязки отдельных аспектов анализа интеграции к ее основным формам автором сформирована таблица 14.
Р
ис. 4. Процесс создания «дорожной карты» формирования системы
коллективного конкурентного преимущества
С точки зрения планирования и оценки результатов объединения предприятий необходимо заметить, что не все показатели могут быть оценены в стоимостном разрезе и не все анализируемые показатели измеримы напрямую количественно, поэтому при оценке альтернатив и эффектов интеграции требуется привлечение внутренних и внешних экспертов.
Таблица 14
Направления оценки формирования системы коллективного конкурентного
преимущества
| | Тип коллективного преимущества | |||
| Иерархический | Рыночный | Неформальный | ||
| Составляющие | Экономическая | Положительный эффект поглощения / слияния / присоединения: Экономический эффект NPVприобретения Снижение затрат на поиск и заключение новых контрактов Преодоление ценовой дискриминации Лучшие возможности контроля качества промежуточной и конечной продукции Другие возможности роста дохода и производительности | Рамочные соглашения: Экономический эффект приобретения компонент у внешнего исполнителя: Экономический эффект NPVпродавца и покупателя Преодоление неопределенности поставок (по номенклатуре и стоимости) Лучшие возможности контроля качества промежуточной и конечной продукции Консорциум: Экономический эффект совместного выполнения функции: Экономический эффект; NPVучастников Другие возможности роста дохода и производительности | Новые подрядные отношения: Использование незагруженных мощностей: Экономический эффект Лучшие возможности контроля качества промежуточной и конечной продукции NPVпродавца и покупателя Сокращение цикла разработки продукта Другие возможности роста дохода и производительности |
| Стратегическая | Рост объема производства (доли фирмы на рынке) Расширение ассортимента продукции Рост числа сегментов, обслуживаемых фирмой (диверсификация производства) Предложение дополнительной потребительской ценности (перекрестные продажи) | Рост качества продукции фирмы и ее конкурентоспособности Предложение дополнительной потребительской ценности Снижение давления конкуренции Снижение риска хозяйственной деятельности и возможности оппортунистического поведения | Рост объема производства (доли фирмы на рынке) Рост числа партнеров, смежников, кооперированных поставок Рост качества продукции фирмы и ее конкурентоспособности | |
| Инновационная | Приобретение прав на перспективные объекты интеллектуальной собственности Эффективное использование прав собственности на нематериальные активы | Создание новых и усиление существующих компетенций Рост инновационной емкости продукции Усиление технологического потенциала Развитие человеческого и организационного капитала | Трансфер некодифицированного технологического и маркетингового знания Сокращение цикла разработки продукта Развитие человеческого и организационного капитала |
Окончание таблицы 14
| | Тип коллективного преимущества | |||
| Интегрированные объединения | Ассоциации формального характера | Территориальные системы | ||
| | Информационная | Расширение оцениваемого горизонта возможностей Сокращение времени реакции на изменения внешней среды Другие формы развития информационного капитала | Расширение оцениваемого горизонта возможностей Сокращение времени реакции на изменения внешней среды Система распределенной формальной и неформальной экспертизы Другие формы развития информационного капитала | Система распределенной формальной и неформальной экспертизы Другие формы развития информационного капитала |
Предлагаемая общая система оценки формирования системы коллективного преимущества имеет довольно много общего с технологией управления на основе системы сбалансированных показателей, а поэтому технологически может опираться на те же структурные элементы: стратегические карты, набор количественных показателей, измеряющих эффективность бизнес-процессов; целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений и пр. Такая логика позволит интегрировать вопросы развития коллективным конкурентным преимуществом в общую систему стратегического управления корпорацией.