Методология стратегического управления корпоративными образованиями на основе реализации коллективных конкурентных преимуществ
| Вид материала | Автореферат |
- Стратегическое планирование на предприятии 5 1Стратегия предприятия, как важнейший, 468.67kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №4 (20) Экономика, 172.62kb.
- Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные особенности, 82.22kb.
- И коммуникационных технологиях (икт), предопределяют необходимость научного поиска, 9.83kb.
- Развитие механизма слияний и поглощений промышленных предприятий на основе сбалансированной, 465.1kb.
- Методология и механизмы разработки инновационно-инвестиционной стратегии промышленных, 1007.1kb.
- Стратегия развития предприятий мясной промышленности на основе формирования устойчивых, 647.52kb.
- Маркетинговые технологии формирования стратегических конкурентных преимуществ в консалтинге, 351.96kb.
- Аннотация рабочей программы учебной дисциплины современный стратегический анализ Направление, 88.64kb.
- Воронин А. Ю., д э. н. Варианты искусственного развития конкурентных преимуществ стран-экспортеров, 177.91kb.
Окончание таблицы 6
| Т  ип коллективного преимуществаТип субъекта | Иерархическое | Рыночное | Неформальное |
| Объединения (корпоративные образования) | Частные (в том числе семейные) и государственные холдинги, Группы рискового (венчурного) капитала | Частные (в том числе семейные) и государственные холдинги, Консорциумы, Ассоциации категорий предприятий, Рамочные соглашения | Частные (в том числе семейные) и государственные холдинги, Консорциумы, Ассоциации категорий предприятий, Рамочные соглашения, Неформальные инициативы |
Объект стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом – набор видов деятельности предприятий, подвергающихся обобществлению в ходе его реализации. Представляется целесообразным рассуждать здесь в ключе цепочки создания ценности М. Портера (табл. 7).
Таблица 7
Объекты стратегического управления коллективным конкурентным
преимуществом
| Интегрируемые виды деятельности | Тип коллективного преимущества | ||
| Иерархический | Рыночный | Неформальный | |
| Основные |
|
или
или
или
или
|
|
| Вспомогательные |
|
или
или
|
|
Объектом управления неформальной системы коллективного конкурентного преимущества является набор видов деятельности вспомогательного характера: НИОКР, управление персоналом и пр.
Предмет стратегии коллективного конкурентного преимущества – обобществление и комплементаризация основных и вспомогательных видов деятельности разных юридических лиц с целью лучшего использования ограниченных ресурсов, компетенций, возможностей.
- Разработана нормативная база процесса стратегического управления корпоративными образованиями, позволяющая формировать, развивать и использовать коллективное конкурентное преимущество.
Выявлены содержательные аспекты особенностей, принципов, условий и норм стратегического менеджмента коллективного конкурентного преимущества.
Особенности стратегии формирования коллективного конкурентного преимущества:
- Двухуровневый характер планирования и управления: на уровне отдельных участников и на уровне инициативы в целом.
- Множественность субъекта стратегического планирования и управления, из которой напрямую вытекает конфликтность процесса стратегического планирования в распределении ресурсов, времени, прибыли, вплоть до оппортунистического поведения.
- Стратегия развития коллективного конкурентного преимущества направлена на расширение экономического субъекта предприятия без расширения юридических границ. В случае сокращения масштабов деятельности целью стратегии коллективного преимущества является развитие потенциала участников, оптимизация использования их ресурсов и компетенций.
Принципы разработки стратегии коллективного конкурентного преимущества подразделяются на общие, характерные для процессов стратегического планирования в целом, и специальные, относящиеся к стратегиям взаимодействия:
- общие: комплексность; согласованность в содержании, времени, стоимости, качестве; ясность целей и задач, принципов привлечения ресурсов и получения выгод; адекватность; альтернативность; иерархичность; сопоставимость контрольных показателей целям, задачам взаимодействия с учетом их приоритетности;
- специальные: вовлеченность и готовность к сотрудничеству основных стейхколдеров процесса; обмен информацией и персоналом в рамках предмета коллективного конкурентного преимущества для роста доверия между сторонами; скоординированность и согласованность действий участников, готовность к переменам; способность к компромиссу с конкурентами; наличие организационных механизмов для реализации выработанной стратегии, соответствующих степени сложности интеграционной инициативы; стремление к более широкому сотрудничеству – большее количество совместных проектов повышает вероятность успеха инициативы.
Условия разработки стратегии коллективного конкурентного преимущества:
- Наличие обоснованной цели кооперирования, разделяемой сторонами множественного субъекта стратегического управления и соответствующей бизнес-стратегиям участников, кроме случаев недружественного поглощения.
- Наличие партнеров со сходными целями, взаимодополняющими компетенциями; открытостью корпоративной организационной культуры к сотрудничеству с другими организациями.
- Вовлечение материальных, трудовых и иных ресурсов участников уже на этапах планирования (проектирования) инициативы, ее первичного позиционирования во внешней среде.
- Преодоление конфликтных ситуаций и других трудностей с их объединением и приведением в действие; создание механизма минимизации конфликтов, особенно если могут возникнуть ситуации прямой рыночной конкуренции между партнерами.
- Объективизация всех типов организационных издержек сотрудничества: явных – связанных с подготовкой соглашения о намерениях, планированием, реализацией и пересмотром договоренностей; неявных – проявляющихся в трудностях процесса сотрудничества, возникающих из-за различий в организационной культуре и пр.
- Создание стимулов для кооперирования – в ходе адаптации партнеров друг к другу и итерационного подбора механизмов мотивации.
- Ориентация на среднесрочные и долгосрочные результаты, так как начальная стадия интеграции поглощает творческие, поисковые и договорные ресурсы, использование эмерджентного подхода в стратегическом управлении коллективным конкурентным преимуществом.
- Контроль и реализация организациями действий, препятствующих нарушению принятой этики поведения.
Нормы разработки стратегии коллективного конкурентного преимущества:
Общие – диктуются соображениями предпринимательской этики:
- превышение выгод реализации стратегической инициативы над ростом внутренних затрат для организаций, на чьих материальных и нематериальных ресурсах, а также затратах труда и управленческого времени она основывается;
- этические стандарты в отношении межфирменной кооперации, субконтрактинга, создания объектов интеллектуальной собственности и в инновационной сфере в целом, в области информационных технологий и обмена данными;
- ориентация на доверие, формирующая социальный капитал системы коллективного преимущества, коммуникация идеи о том, что действовать коллективно эффективнее, чем преследовать свои индивидуальные интересы;
- поддержание имиджа и хорошей репутации организации.
Специфические – формируются в ходе проектирования инициативы коллективного конкурентного преимущества, соответствуют типу системы коллективного преимущества:
- иерархические системы: единство контроля, эффективное корпоративное управление, направленное на следование принципам и ценностям, эффективная коммуникация с стейкхолдерами в случае приобретения другого предприятия;
- формальные системы: снижение уровня когнитивной неопределенности в восприятии рыночной ситуации; достижение компромисса с конкурентами;
- неформальные системы: облегчение диффузии технологических и маркетинговых новшеств.
Частные – имманентны конкретной инициативе.
- Предложена методика выявления и оценки заинтересованных сторон развития корпоративных образований на основе коллективного конкурентного преимущества.
Реализация коллективного конкурентного преимущества начинается с выявления релевантных групп стейкхолдеров интеграции с учетом экономических и иных интересов сторон (рис. 2). В русле концепций стратегического управления корпоративными образованиями заинтересованными сторонами являются потребители, поставщики, конкуренты, финансовые институты, государство; диссертантом добавлены новые заинтересованные стороны: инновационно активные малые предприятия; вузы, научные институты РАН и отраслевой науки. Для всех групп стейкхолдеров диссертантом определена роль в стратегическом управлении коллективным преимуществом (табл. 8).
Р
ис. 2. Схема выявления и оценки партнеров систем коллективного
конкурентного преимущества
Таблица 8
Цели и возможности влияния внешних заинтересованных сторон на стратегическое управление коллективным конкурентным преимуществом
| Тип внешнего стейкхолдера | Главные цели | Роль в стратегическом управлении коллективным преимуществом |
| Потребители | Удовлетворение потребностей | Прямая – определяют жизнеспособность все системы, стимулирование инноваций и эффективного маркетинга. Если потребители – предприятия, они могут стать субъектом стратегического управления коллективным конкурентным преимуществом |
| Поставщики | Базовые: рост, развитие, прибыль и т.д. путем заключения эксклюзивных и/или долгосрочных контрактов | Прямая – могут стать его субъектами |
| Конкуренты | Базовые: выживание, рост, развитие прибыль и т.д., вытеснение рынка (конкуренции) | Прямая – могут стать его субъектами |
| Финансовые институты | Базовые корпоративные: рост, развитие, получение прибыли, снижение рисков кредитования | Прямая – в случае финансово-промышленной интеграции (или) Косвенная – могут стать участником системы коллективного конкурентного преимущества |
| Государство | Экономический рост Социальный порядок | Прямая – в случае развития территориальных систем коллективного конкурентного преимущества (или) Косвенная – могут стать наблюдателем системы коллективного конкурентного преимущества |
| Инновационные акторы (малые предприятия; вузы, научные институты РАН и отраслевой науки) | Базовые: рост, развитие (самореализация и продолжение исследований), прибыль и т.д. | Прямая – могут стать его субъектом в случае реализации инновационных проектов, в том числе за счет государственных инвестиций (или) Косвенная – могут стать наблюдателем системы коллективного конкурентного преимущества |
- Разработана методика выявления и оценки систем коллективного конкурентного преимущества корпоративных образований в машиностроении.
По мнению диссертанта, объективными критериями выявления систем коллективного конкурентного преимущества являются промышленная концентрация и экспортная специализация той или иной отрасли производства.
Крупнейшими отраслями промышленности Нижегородской области являются производство кокса и нефтепродуктов, металлургическое производство и производство готовых металлических изделий, а также в совокупности – производство машин и оборудования; производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования; производство транспортных средств и оборудования (табл. 9). Если сырьевые отрасли представлены несколькими крупными корпорациями, то машиностроительный комплекс региона имеет разветвленную структуру (табл. 10).
Таблица 9
Структура объема отгруженных товаров собственного производства,
выполненных работ и услуг собственными силами, Нижегородская область, %
| Виды экономической деятельности | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 |
| Обрабатывающие производства | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
| В том числе: | | | | | |
| Производство кокса и нефтепродуктов | 24,7 | 24,0 | 27,3 | 31,2 | 32,9 |
| Металлургическое производство и производство готовых металлических изделий | 16,0 | 19,6 | 18,2 | 16,4 | 22,9 |
| Производство машин и оборудования | 2,3 | 2,2 | 2,2 | 2,2 | 1,8 |
| Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования | 2,8 | 2,7 | 3,5 | 3,2 | 3,2 |
| Производство транспортных средств и оборудования | 28,2 | 26,7 | 23,4 | 20,5 | 13,5 |
Кроме систем иерархического и кластерного типа, о которых говорилось выше, в области представлены две территориальных производственных подсистемы машиностроения, расположенных в Арзамасском и Павловском районах, в которых диссертантом исследовано соответственно 7 и 9 машиностроительных корпораций.
В табл. 11 представлены результаты участия корпораций в системах коллективного преимущества.
Таблица 10
Число организаций и территориально-обособленных подразделений по чистым видам экономической деятельности
| ОКВЭД | Всего организаций | Корпораций, ИПС «Дата Капитал» (2011 г.) | |
| 2008 г. | 2009 г. | ||
| Производство кокса и нефтепродуктов | 18 | 9 | 2 |
| Металлургическое производство и производство готовых металлических изделий | 772 | 691 | 8 |
| Производство машин и оборудования ОКВЭД 29.1 – 29.7 | 680 | 554 | 30 |
| Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования ОКВЭД 30.0 – 33.5 | 505 | 475 | 10 |
| Производство транспортных средств и оборудования ОКВЭД 34.1-35.5 | 253 | 240 | 31 |
Таблица 11
Результаты корпораций с точки зрения участия в системах коллективного конкурентного преимущества
| Вид корпорации | Экономическая составляющая | Стратегическая составляющая | Инновационная составляющая |
| Изолированная корпорация | Умеренная:
| Умеренная:
| Нулевая: Не ведет инновационную деятельность |
| Корпорация – участник национального холдинга | Умеренная:
| Высокая:
| Умеренная:
|
Продолжение таблицы 11
| Вид корпорации | Экономическая составляющая | Стратегическая составляющая | Инновационная составляющая |
| Корпорация – участник регионального холдинга, в том числе головная | Высокая:
| Высокая:
| Умеренная:
|
| Корпорация – участник национального рыночного альянса | Высокая:
| Умеренная:
| Умеренная:
|
| Корпорация – участник регионального рыночного альянса | Высокая:
| Умеренная:
| Нулевая:
|
| Корпорация – участник территориальной производственной системы | г. Павлово | ||
| Умеренная:
| Высокая:
| Умеренная:
|