Методические рекомендации и контрольные задания для обучающихся заочно в системе открытого среднего профессионального образования по специальностям группы

Вид материала

Методические рекомендации

Содержание Методические рекомендации Методические рекомендации Сравнение содержательных теорий мотивации

Подобный материал:

• Методические рекомендации и контрольные задания для обучающихся заочно в системе высшего, 650.79kb.
• Методические указания и контрольные задания для студентов-заочников образовательного, 161.98kb.
• Методические указания и контрольные задания для студентов-заочников образовательных, 643.86kb.
• Методические указания и контрольные задания для студентов-заочников образовательных, 965.28kb.
• Методические указания и контрольные задания для студентов-заочников образовательных, 1090.79kb.
• Методические рекомендации для самостоятельной работы студентов, заочно обучающихся, 306.59kb.
• Методические рекомендации для самостоятельной работы студентов, заочно обучающихся, 285.96kb.
• Методические рекомендации для самостоятельной работы студентов, заочно обучающихся, 452.81kb.
• Методические указания и контрольные задания для студентов заочной формы обучения, 841.41kb.
• Методические указания и контрольные задания учебной дисциплины «Измерительная техника», 624.73kb.

Тема 4. Планирование в системе менеджмента

Студент должен:

знать:

- сущность стратегического и тактического планирования;

уметь:

- определить главную цель деятельности фирмы (миссию).

Роль планирования в организации. Формы планирования. Виды планов. Основные стадии планирования.

Стратегическое (перспективное) планирование. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и сла­бых сторон, анализ альтернативных и выбор стратегии, управление реализаци­ей стратегии, оценка стратегии.

Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы текущего планиро­вания. Реализация текущих планов.

Методические рекомендации

Планирование - это проектирование будущего и желаемых путей его дос­тижения, это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспе-

б) А.Файоль;

в) Э.Мэйо.

14. Система научной организации труда Тейлора построена на

а) 6 основных принципах;

б) 14 принципах;

в) 5 основных принципах.

15. Основоположником школы человеческих отношений является:

а) Ф.Тейлор;

б) А.Файоль;

в) Э.Мэйо;

г) М.Паркер Фоллетт.

16. Кто впервые дал определение менеджменту как "обеспечение выполне­ния работы с помощью других лиц"

а) Э.Мэйо;

б) М.Паркер Фоллетт;

в) Ф.Тейлор.

17. Самый большой вклад Мэйо:

а) определение целей менеджмента;

б) хоторнские эксперименты;

в) применение количественных методов.

18. Какая школа предусматривает три подхода к управлению: процессный, систематический и ситуационный:

а) классическая школа управления;

б) школа человеческих отношений;

в) школа науки управления.

19. Процесс деления организации на блоки, которые могут называться от­дельными отделами, отделениями или секторами, называется...

а) структурой организации;

б) департаментализацией;

в) проектированием.

20. К классическим структурам относятся

а) аналитическое мастерство;

в) концептуальное мастерство;

в) мастерство принятия решений.

8. Это мастерство включает способность менеджера выбрать подходящий курс из двух и более альтернатив:

а) аналитическое мастерство;

б) мастерство принятия решений;

в) административное мастерство.

9. Это мастерство включает в себя возможность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управ­ленческих проблем:

а) аналитическое мастерство;

б) мастерство принятия решений;

в) административное мастерство.

10. Это мастерство включает способность менеджера исполнять организа­ционные правила, предписанные в процессе производства, эффективно дейст­вовать в пределах ограниченного бюджета, а так же координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и других групп

а) аналитическое мастерство;

б) мастерство принятия решений;

в) административное мастерство.

11. Основоположник классической школы управления?

а) Ф.Тейлор;

б) А.Файоль;

в) Э.Мэйо.

12. Кто впервые дал определение менеджменту как "организации произ­водства"

а) Ф.Тейлор;

б) А.Файоль;

в) Э.Мэйо.

13. Кто впервые ввел хронометраж рабочего дня а)Ф.Тейлор;

чить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Ре­шения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с поста­новкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспреде­лением ресурсов, определением стандартов, в соответствии, с которыми орга­низация должна действовать в будущем.

Стратегия фирмы - это конкретная программа действий, содержащая мис­сию и цели организации, для достижения определенных успехов в условиях быстро изменяющегося внешнего окружения.

Миссия (главная цель) - четко выраженная причина создания и существо­вания организации, качественное направление ее развития.

При определении миссии мы должны получить ответы на вопросы: кто мы? И что мы будем делать, для получения прибыли? Для реализации миссии не­обходимо определить цели организации.

Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, кото­рые хотела бы достичь организация.

При формулировке целей необходимо придерживаться следующих реко­мендаций. Цели должны быть:

- конкретными и измеримыми;

- ориентированы во времени;

- достижимыми;

- взаимно поддерживающими.

Например, Вы решили создать предприятие по производству и продаже продуктов питания. Миссия данного предприятия будет заключаться в удовле­творении потребностей обеспечения населения продуктами питания.

Соответственно для реализации миссии определим цели:

1) Производить самую дешевую продукцию

2) Использовать современное оборудования для производства и упаковки продуктов питания

3) Обеспечивать высокие прибыли.

Далее, после принятия определенных целей мы переходим непосредствен­но составлению стратегического плана.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели, стоящие перед ней и ее определенными подразделениями, стратегии на случай чрезвы­чайных обстоятельств. При составлении плана устанавливаются конкретные и измеримые цели, ориентированные во времени и взаимосвязанные между собой.

Например, в течение первого полугодия работы обеспечить выполнение товарооборота в размере 200 тыс. руб. ежемесячно, постепенно довести его к

концу первого года существования до 230 тыс. руб., при этом не увеличивать штат сотрудников, а улучшать качество обслуживания и качество товаров.

Далее студентам предлагается изучить этапы стратегического планирова­ния, используя рис. 11.

При анализе внешней среды менеджерам рекомендуется использовать сле­дующие методы.

1) SWOT - анализ (Strength - сила; Weaknesses - слабость; opportunities -возможность; Threats - угрозы).

2) Метод ключевых вопросов.

3) Метод сценариев.

4) Метод пяти сил.

5) Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

Одним из этапов стратегического планирования является управленческое обследование, при котором анализируются сильные и слабые стороны, альтер­нативные стратегии. После тщательного изучения стратегических альтернатив делается выбор стратегии и происходит ее реализация.


Миссия фирмы

Цели

фирмы

Анализ внешней среды

Управленческое обследование







Оценка стратегии

Управле-

ние и план-

ирование, реализация и контроль реализации стратеги-

ческого плана

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Изучение стратеги –

ческих альтерна - тив







Оценка структуры

Тактика

Политика



Процедуры



Бюджет



Правила



Управление по целям

Рис. 11. Процесс стратегического планирования [2;14;1б;18;21;35]

Итоговый тест

1. Менеджмент-

а) это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации;

б) искусство + опыт + обучение;

в) это совокупность элементов, находящихся во взаимосвязи.

2. Планирование, организация, мотивация и контроль это ...

а) задачи менеджера;

б) функции менеджмента;

в) этапы планирования.

это

3. Наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению

а) руководитель;

б) предприниматель;

в) менеджер.

д) мотивация;

е) организация;

ж) принятие решений;

4. К задачам менеджера относятся:

а) координация;

б) контроль;

в) руководство;

г) управление.

5. К менеджерам высшего уровня относятся ...

а) президент;

б) коммерческий директор;

в) глава исполнительной власти;

г) председатель правления.

6. К менеджерам среднего уровня относятся:

а) руководитель подразделения;

б) президент;

в) коммерческий директор;

г) руководитель отдела.

7. Это мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого, представить себе общую картину

1.9 - либеральный пассивный руководитель по отношению к производству, ориентированный в основном на человеческие отношения.

5.5 - стабильный, бесконфликтный стиль.

9.1 - авторитарный, жесткий руководитель, которого интересует только производство.

9.9 - самый эффективный стиль руководства.

Эффективность управления во многом зависит от имиджа менеджера, уме­ния завоевать расположение и признание людей. Можно сказать, что состав­ляющими имиджа менеджера являются: культура поведения и общения; эру­диция, положение в коллективе, профессионализм, внешний вид; степень вы­разительности манер и их привлекательность, окружающие его близкие люди (семья, коллеги, друзья).

Для успешного создания имиджа немаловажное значение имеет здоровая психика. Удача улыбается тому, кто умеет управлять, прежде всего, собой, «своим я», постоянно поддерживает свой жизненный тонус, проявляющийся в виде доброжелательности и сдержанном реагировании на неприятности.

[1;13;14;21;22;30;32;35]

Вопросы для самоконтроля

1. В чем отличие власти от влияния?

2. Перечислите виды власти.

3. Приведите пример использования руководителем власти, основанной на личном примере.

4. Что такое лидерство?

5. Какие качества должны быть присущи лидеру?

6. Что такое стиль управления?

7. Какие вы знаете классические стили управления?

8. Разъясните суть теории «Управленческая решетка».

9. Что такое имидж менеджера?

10. Перечислите составляющие имиджа.

Практическое занятие

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определения планирования.

2. Чем отличается стратегическое планирование от тактического?

3. Всегда ли миссия является основной целью организации?

4. Какие требования предъявляются к целям?

5. Приведите пример организации с определенным видом деятельности и сформулируйте ее миссию.

6. Из каких этапов состоит стратегическое планирование?

Практическое занятие

Тема 5. Мотивация и потребности

Студент должен: знать:

- критерии мотивации;

- первичные и вторичные потребности.

Мотивация и критерии мотивации труда. Индивидуальная и групповая мо­тивация. Ступени мотивации. Правила работы с группой. Первичные и вто­ричные потребности. Потребности и мотивационное поведение. Мотивация и иерархия потребностей. Процессуальные теории мотивации. Сущность деле­гирования, правила и принципы делегирования.

Методические рекомендации

Мотивация — процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовле­творяя их личные желания и потребности.

Для успешной работы, сотрудникам нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании. Они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет должную на­граду со стороны фирмы.

Потребность		Мотивы поведения		Удовлетворение потребности

Внимание к человеку
Потребность - это ощущаемое человеком физиологически или психологи­чески чувство нехватки чего-либо. Наличие потребностей побуждает человека действовать мотивированно.

Мотив - побудительная причина, повод к тому или иному действию. Чтобы подчиненный работал наиболее эффективно, каждый менеджер должен посто­янно изучать мотивы поведения своих работников.

Удовлетворение потребностей - это достижение целей человеком, измене­ние его поведения по мере удовлетворения всех его потребностей.

При изучении данной темы необходимо уяснить два направления развития теории о мотивации:

- содержательные теории, которые выясняют причины того или ино­го поведения человека;

- процессуальные, которые решают вопрос о том, как возникает тот

или иной тип поведения, что им движет.

Для последовательного изучения различных теорий мотивации студентам предлагается рассмотреть рис. 12.

Все содержательные теории мотивации не противоречат друг другу, а до­полняют и помогают менеджерам выявить мотивирующие факторы, присущие в конкретных ситуациях.

Каждый из ученых выделил важнейшие определенные потребности людей. Для сравнения воспользуйтесь табл. 1.

Сравнение содержательных теорий мотивации

Таблица 1

Теория мотивации (Автор)	Основные группы потребностей
Иерархии потребностей А. Маслоу	Физиологические, безопасность, со­циальные, признание и самовыражение
Теория ERG К. Альдерфера	Роста, связующие, существования
Теория приобретенных по­требностей Д. Мак Клелланда	Успех, власть, причастность
Двухарактерная модель Ф. Герцберга	Гигиенические, мотивирующие

Процессуальные теории поведения личности проявляются в том, что рассмат­ривают линию поведения человека не более как функцию его потребностей, но и не как функцию его восприятия, ожидания и управления. Процессом поведения человека можно управлять, изменяя среду и процесс труда. Поэтому в 60-е годы была создана теория: ожиданий, справедливости, модель Портера-Лоулера.

ходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчи­ненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.

При изучении данной темы студентам необходимо ознакомиться с «Управ­ленческой решеткой», разработанной Р. Блейком и Дж. Мутоном. Согласно этой теории деятельность в целом любой организации зависит от того, чему большее внимание уделяет руководитель: производству или людям, с которыми работает.

Рассмотрим различные стили руководства, в зависимости от отношения руководителя к человеку и производству (Рис. 15).



9 1.9 9.9

8


7


6

5 5.5


4

3


2

1.1 9.1

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9


















Внимание к производству Рис. 15. Стили руководства

Согласно данной теории выделяются 5 стилей руководителя: 1.1- руководитель безразличен к деятельности предприятия.

тия сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и акту­альным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руково­дитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и ' свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работ­ника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общ­ность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вме­шательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной дея­тельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные на­правления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результа­тов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специали­стов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной ра­боте, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения замес­тители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформаль­ный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисцип­лины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Однако тот руководитель-либерал, которым руководят подчиненные, слы­вет у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не воз­никнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные вы-

Для более глубокого изучения теории мотивации необходимо изучить литературу, указанную в конце методических указаний данной темы.




12. Классификация теории мотивации


Делегированием называется процесс распределения конкретных заданий между подчиненными. Иначе говоря, руководитель должен научиться делать работу руками своих подчиненных.

Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник. Делегиро­вание нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то луч­ше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без ис­ключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффек­тивностью использовать знания своих подчиненных.

2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение, в это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок.

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный ус­воит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверен­ным, что последует ответ: "Да, так как", если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэто­му лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формули­ровка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность соприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуа­ции.

Власть, основанная на харизме. Харизма (греч. charisma - милость, божест­венный дар, исключительная одаренность). Подчиненный выполняет распоря­жения руководителя, потому что чувствует к нему влечение. В этом случае предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т. д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стан­дартного набора характеристик, поэтому так называемая теория Великих лю­дей не нашла практического подтверждения.

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Раз­личают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руково­дства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в вы­сокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индиви­дуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, тем­перамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зави­симости от конкретной ситуации применяются различные стили в опреде­ленных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: ав­тократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответст­венно — автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления характеризуется макси­мальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллек­тивом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не рас­крывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне разви-