Enterprise Resource Planning бухгалтерские, планирования производства и т д.) путем категоризации клиентов, учета всех (не только финансовых) транзакций с клиентом и обеспечении аналитических отчет

Вид материала

Отчет

Содержание Ключевые слова Концепция CRM Пререквизиты внедрения CRM Первое правило Анализ реальных практик Критерии успешного внедрения CRM Во вторых Типичные ошибки. Второе правило Критерии оценки Третье правило Выводы (рекомендации руководителю компании) Вы должны понять, что это ваша

Подобный материал:

• В соответствии со Словарем apics (American Production and Inventory Control Society),, 254.9kb.
• 1. 1Понятие erp-системы, 200.24kb.
• Управления предприятием erp enterprise Resource Planning является развитием концепции, 52.03kb.
• Автоматизированные системы управления предприятием представлены несколькими видами, 121.75kb.
• Программа добровольного страхования финансовых рисков клиентов ОАО «отп банк», 655.3kb.
• Основные группы аналитических финансовых коэффициентов, 186.72kb.
• Планирование материальных потребностей производства (material require­ments planning, 829.25kb.
• Приказ Министра Обороны Российской Федерации №250дсп от 7 мая 2008 г. «О финансовом, 700.64kb.
• Данный отчёт был подготовлен Аткинс Лимитед, который использовал весь свой опыт и усердие,, 157.15kb.
• Банке Анкеты Заемщика-юридического лица Обязательно 2 Пакет бухгалтерских документов, 227.18kb.

УДК 681.3

В.В.Критов

В.А.Петрухин

Е.А.Карамышева

Институт кибернетики имени В.М.Глушкова НАН Украины, Киев, Украина.

проспект Академика Глушкова , 40, 03187 Киев, Украина, e-mail: vapetr@icyb.kiev.ua

Принципы эффективного внедрения систем управления взаимоотношениями с клиентами

Рассматриваются акценты, на которые следует обратить внимание перед началом внедрения в фирме системы управления взаимоотношениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management), которые являются частью системы управления деятельностью компании, ориентированной на сбор, анализ и обработку информации о взаимодействиях с клиентами.

Ключевые слова: автоматизированные системы сбора и обработки данных, системы управления взаимоотношениями с клиентами, автоматизированные системы организационного управления (АСОУ ), стратегии улучшения информационного сервиса предприятия.

Введение

Системы управления взаимоотношениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management) представляет собой системы сбора и обработки данных. Они являются частью системы управления деятельностью компании, ориентированную на сбор, анализ и обработку информации о взаимодействиях с клиентами. Как правило, такие системы дополняют системы планирования ресурсов предприятия - ERP (Enterprise Resource Planning – бухгалтерские, планирования производства и т.д.) путем категоризации клиентов, учета всех (не только финансовых) транзакций с клиентом и обеспечении аналитических отчетов. CRM-системы изначально возникли в области поддержки продуктов – но теперь распространяются также на области продаж, маркетинга, обучения, они также играют важную роль в процессах разработки и контроля качества.

В свое время, более 30 лет назад академиком В.М.Глушковым были сформулированы основные принципы внедрения автоматизированных систем организационного управления [ 1 ]. Они включали принцип новых задач( одних из ключевых принципов, сохраняющих совю актуальность и сейчас ), принцип комплексного, системного подхода к проектированию АСОУ, принцип первого руководителя, принцип максимальной разумной типизации проектных решений, принцип непрерывного развития системы, принцип автоматизации документооборота, принцип единой информационной базы, принцип специализации операционных систем, принцип минимизации ввода и вывада информации, принцип ввода изменений ( а не всей информации для решаемых задач целиком ), принцип согласованности пропускных способностей отдельных частей системы и другие.

Практически все вышеперечисленные принципы построения систем сбора и обработки данных для целей управления деятельностью фирмы остаются актуальными в настоящее время, несмотря на полную смену концепций в построении технической базы систем автоматизации управления, сбора и хранения информации [ 2 ] .

В данной статье рассматриваются необходимые пререквизиты внедрения CRM, такие как:

1. Технологические решения, как развитие стратегии управления бизнесом;
   
2. Матричный подход к измеряемым параметрам для выбора тактических решений;
   
3. Организационные решения и личная вовлеченность лидеров компании в процесс построения CRM.
   

В статьей проводится также анализ наиболее часто встречающихся подходов к внедрению, анализируются типичные ошибки в методологии, приводятся рекомендации по их избежанию. Статья основана на анализе многолетнего опыта внедрения подобных систем в последние годы.

Концепция CRM

Во многих публикациях термин CRM окружен атмосферой загадочности и таинственности. Таковые решения преподносятся как панацея для корпоративного развития, и у неискушенного читателя может возникнуть впечатление, что после покупки сверхдорогой и суперсложной системы его бизнес немедленно начнет приносить повышенные доходы – почти что золотая рыбка для бизнеса, исполняющая любое желание руководителя.

Появление подобной информации, как правило, профинансировано компаниями, производящими такие решения, либо обеспечивающими консультативные услуги по их внедрению.

В то же время многие журналы публикуют «истории ужасов» о внедрении подобных систем, смакуя подробности карьерных провалов тех несчастных, что решили взяться за подобное неблагодарное занятие.

И та и другая точка зрения несомненно имеют право на существование – но как говорит старая английская пословица – the beauty is in the eye of the beholder.

Рассмотрим более подробно эту область и постараемся развеять некоторые из этих мифов.


Итак – что же представляет собой эта концепция ? Корни CRM можно легко обнаружить в системе бухгалтерского учета – и многие компании используют финансовые системы как зародыш для анализа информации о своих клиентах. Однако ориентированность бухгалтеских систем на учет лишь денежных взаимоотношений не позволяет охватить весь спектр информации о клиентах, необходимый для успешного ведения бизнеса.

Мандат CRM лежит именно здесь – ведь способность учитывания привычек и потребностей клиентов несомненно является одним из важнейших операционных преимуществ любой компании.

В чем же заключаются коренные отличия CRM от классической системы бухгалтерского учета ?

Во первых, CRM подразумевает дополнительный набор параметров, по которым осуществляется классификация клиентов:

• Вертикаль: тип бизнеса (банки, телекомы, магазины и т.д.).
  
• Горизонталь: страны, регионы.
  
• Партнерство: кто работает с этим клиентом, какие дополнительные услуги партнера побудили клиента приобрести данный продукт.
  
• Временной цикл: как связаны закупки этого клиента с временем года.
  

Во вторых, полный учет взаимодействий с клиентом (360 degrees view):

• Информация о закупках .
  
• Запросы на поддержку.
  
• Гарантийное обслуживание и возобновление контрактов на него.
  
• Лояльность клиентов: насколько часто они уходят к конкурентам.
  
• Маркетинговые запросы: предоставление скидок и/или дополнительных продуктов как вознаграждение за позитивные отзывы о внедренных системах.
  

В третьих – предоставление полной информации о продуктах, проблемах и решениях, а также обмен опытом между клиентами:

• Открытая база данных по ошибкам и проблемам.
  
• Активный подход к решению проблем и предоставлению альтернативных решений.
  
• Система форумов, где клиенты, как текущие так и потенциальные, могут обменяться опытом и задавать интересующие их вопросы.
  

Все эти требования подразумевают не только внедрение автоматизированных систем, но также и изменение бизнес процессов: тех самых кардинальных правил, от которых зависит успех или провал любого начинания.

И именно в этой области находится большинство подводных камней и потенциальных угроз для эффективного внедрения CRM.

Пререквизиты внедрения CRM

Для начала рассмотрим набор фундаментальных требований, предъявляемых к организации которая желает внедрить подобную систему:

• Готовы ли фирма внести изменения необходимые для успеха CRM;
  
• Насколько серьезно необходима информация о клиентах фирмы, готова ли фирма к усилиям необходимым, чтобы определить, привлечь и затем сохранить ваших клиентов;
  
• Насколько серьезно фирма относится к улучшению своей операционной эффективности.
  

Если ответы на на все эти вопросы «Да», тогда фирма ( конечно же, ее высшее руководство ) должна принять стратегические решения, при этом руководствуясь следующими принципами:

• Не внедряйте новые технологии без четкого понимания того как они принесут вам экономические выгоды.
  
• Понимайте потенциальные риски и вознаграждения.
  
• Осознавайте струтуру вашей организации и ее слабые и сильные стороны.
  

Первое правило - не внедряйте новую технологию без четкой, жизнеспособной стратегии использования результирующей функциональности для повышения доходов и снижения расходов которые превышают общий объем инвестиций необходимый для того, чтобы внедрить эту технологию в моей организации.

Под жизнеспособностью имеется в виду глубокое понимание интересов, потребностей и поведения моих клиентов, фундаментальные компетенции моих сотрудников, конкурентоспособность моих предложений, консистентность моей корпоративной культуры и организации, архитектуры моей технической инфраструктуры.

Анализ реальных практик

Как ни странно, многие организации покупают и устанавливают CRM пакеты в расчете на то, что после установки эти программы совершат некоторое магическое действие, и люди, бизнесс процессы, и организация в целом станут лучше и эффективнее.

Рассмотрим типичный подход, применяемый в этом сценарии:

• Были болезненно и тщательно вычищены и интегрированы данные о клиентах ;
  
• Была перенесена вся эта информация в новую модель данных;
  
• Была проведена интеграция информации между различными процессами и каналами взаимодействия с клиентом.
  

И что же в результате всего этого компания сделала для возврата огромных масс потраченных средств и времени ?

Созданы ли были системы самообслуживания для клиентов, понижающие затраты на их поддержку ? Обеспечивается ли детальный анализ по запросам клиентов, тем самым оказывая им дополнительный сервис ? Подсказывается ли клиентам пути расширения и улучшения сервиса ? Обеспечивается ли возможность профилирования информации, доступной клиентам, в соответствии с их интересами ?

Как правило – нет. В лучшем случае достигается интеграция представления данных о клиенте, что безусловно обладает потенциалом для оказания сервиса – но это само по себе не является внешним сервисом, и не приносит дополнительного дохода.

Именно в этом, на наш взгляд, заключается причина столь частых провалов в установке CRM систем. Люди не готовы к радикальным изменениям, диктуемым такими методами ведения бизнеса, и зачастую вступают в конфликт с нововведениями задолго до того как эти изменения начнут приносить свою пользу. Это дискредитирует как сами идеи, так и людей, их воплощающих, создавая вокруг таких проектов зону повышенного риска.

Критерии успешного внедрения CRM.

Во первых, необходимо ввести матрицу конкретных, измеряемых параметров для приоритизации, координации и консолидации различных CRM инициатив в разных подразделениях компании. Таковыми параметрами могут выступать время обслуживания клиента, общая стоимость транзакции и т.д.. В одном из исследований рынка телекоммуникационных компаний было показано, что телефонные компании тратят до 60% своего бюджета на биллинг. При среднем уровне рентабельности в 12% в год, даже 10% улучшение этого показателя приведет к полуторакратному росту прибыльности.

Во вторых, не всякие бизнес-процессы можно распространить на все подразделения компании. Понимание этого факта и уважение к различным потребностям в техническом и организационном аспектах являются ключевыми для преодоления сопротивления изнутри.

Типичные ошибки.

В больших организациях, как правило, проблема заключается не в отсутствии CRM стратегии – а в наличии множественных противоречивых подходов к этому вопросу. Зачастую такие подходы противоречат стратегиям внедрения информационных технологий ( IT-стратегии ) – в качестве примера можно привести стратегию открытых систем в IT и приобретение подразделением системы CRM, основанной на закрытой модели данных и бизнес объектов.


Многие организации осознают это – и предпринимают действия для разрешения проблемы. Но очень часто «племенные инстинкты» и битва эго, а также способность громко заявлять о своей позиции подменяют трезвый анализ и расчет. В этом случае приоритизация направлений и назначение финансирования определяется интересами политической игры.

В другом случае предпринимаются титанические усилия по сбору бизнес-требований от всех подразделений компании, формируя в результате монстроподобное техническое задание, покрывающее все аспекты деятельности компании. При этом различные операционные группы зачастую имеют совершенно противоположные бизнес практики, иногда опирающиеся на реальные основы, а иногда и нет.

Общий результат в этом случае – это пресловутая проблема «принятия пользователями», когда большая система используется лишь в малой степени – как очень дорогой контакт-менеджер. Другой результат – это модификация системы бизнес пользователями до такой степени, что компания получает худшее из двух миров – дорогую коммерческую систему со всеми повышенными затратами на поддержку и развитие, обычно связанными с внутренней разработкой.

Второе правило

Применение матричного подхода к управлению CRM инициативами в различных частях организации направлена на интеграцию и консолидацию этих усилий, чтобы избежать дублирования или противоречивого развития.

Оценка этих инициатив на основе как кратко- так и долгосрочных перспектив, используя объективные исчисляемые метрики и, назначая максимальный приоритет тем направлениям, которые предлагают наибольшие экономические выгоды по сравнению с ценой своего внедрения.

Критерии оценки

Мы не рассматривается здесь только традиционную модель возврата вложений, которая является не очень хорошей краткосрочной стратегией в этой области. Мы рассматриваем измеряемые улучшения в бизнес процессах, такие как снижение затрат на обслуживание клиента, повышение среднего дохода на клиента, понижение времени ожидания во входной телефонной очереди, привлечение клиентов от конкурентов и т.д..

Для оценки требуемой инвестиции нужно использовать не только стоимость лицензии на программное обеспечение, но и реалистические, обоснованные оценки стоимости внедрения и интеграции, включая затраты на обучение и переход на новые бизнес- процессы.

Третье правило

Фирма, внедряющая CRM должна взять на себя ответственность за культуру вашей организации. В разработке и внедрении CRM системы будет выполнена подготовительная работа, разработаны творческие методы и приняты тяжелые решения. Ведущее руководство должно поставить на ключевые позиции правильных людей, заинтересованных в результате выполнения проекта.

Фирма, внедряющая CRM должна гарантировать взвалить на себя бремя формулирования CRM-стратегии и создание клиентски-ориентированной культуры на свои плечи и плечи остальных ведущих руководителей. Она ( эта фирма ), как команда, принимает на себя полную ответственность своих сотрудников, основываясь на системе компенсации труда и примеров, которые указанной фирмой даются.

При этом должно быть понимание, что лидерство нельзя делегировать посторонней консультативной компании. Будет разработан свой подход, сделан необходимые бизнес, технические и политические уступки, и будет обеспечена совместная работа, чтобы реализовать силы и способности фирмы, внедряющей CRM и обеспечить повышение качества обслуживания клиентов.

Выводы (рекомендации руководителю компании)

Если вы являетесь ведущим руководителем и не являетесь главным спонсором и архитектором этой системы – то проект обречен на провал. Консультанты могут обеспечить обзор «лучших практик», поделиться своим опытом по внедрению подобных систем, привнести конкретные знания в этой области – но они не в состоянии реализовать такой проект без ваших оценок, участия и владения процессом.

Вы должны понять, что это ваша CRM система, которую нужно разработать вам и использовать в тактических и стратегических решениях вашей организации. Это не просто новая идея, измышленная людьми в головном оффисе или отделе технической поддержки. Вы должну понимать, что автоматизация CRM это результат, а не причина консолидации бизнес процессов.

К сожалению, многие организации приступают к внедрению CRM не выполнив своего “домашнего задания”, не имея четкого представления о:

• Поведении, потребностях, интересах клиентов, а также методов их привлечения;
  
• Своих бизнес процессах и путях их улучшения;
  
• Существующих системах и приложениях, методах их интеграции;
  
• Технической инфраструктуре и том, как она укладывается в общую стратегию и архитектуру;
  
• Человеческих ресурсах и талантах, что необходимо изменить для успешного воплощения проекта.
  

В особенности важен последний момент - многие придерживаются стратегии, которую можно определить термином «корпоративное безумие»: использование тех же людей с теми же умениями, навыками, лояльностями и компенсациями – ожидая при этом радикально отличных результатов !

Список литературы

1. В.М.Глушков Введение в АСУ. Издание 2-е, исправленное и дополненное. «Техника», Киев, 1974, 320 с.
   
2. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. — СПб.: Наука. 1996, 210 c.