Формирование системы внутрифирменного и стратегического планирования На предприятиях мясоперерабатывающей промышленности

Вид материала

Автореферат

Содержание Основные результаты исследования, выносимые на защиту Рисунок 1 – Структура потенциала ресурсного обеспечения планирования предприятия Рисунок 2 – Этапы процесса внутрифирменного планирования Таблица 1 – Факторы развития планирования на мясокомбинатах Московского региона Факторы обеспечения планирования Таблица 2 – Итоговая сводная таблица результатов рейтинговой оценки Без учета весовых коэффициентов Место в рейтинге Таблица 3 – Краткосрочная стратегия развития ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» Корпоративная стратегия Ресурсная стратегия

Подобный материал:

• 1 Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности, 1908.71kb.
• Задачи профиля: дать теоретические знания в области макроэкономического стратегического, 46.83kb.
• Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
• Развитие системы стратегического планирования и управления на предприятиях строительного, 457.89kb.
• Стратегическое планирование как наука. Методология стратегического планирования, 101.92kb.
• Программа семинара Сильное мышление для стратегического планирования Знакомство, 16.24kb.
• Клочков В. В. Крель, 211.65kb.
• Реформа Местных Органов Публичной власти Ассоциация примаров и местных сообществ Республики, 738.02kb.
• Формирование системы управления рисками на предприятиях автомобильной промышленности, 285.28kb.
• Финансовый план и элементы финансового анализа. Значение и основные понятия финансового, 587kb.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Необходимость организации эффективной системы внутрифирменного планирования на предприятиях в современных экономических условиях обуславливает подробное рассмотрение содержания категории «планирование», целей и задач его осуществления, основных факторов, влияющих на его результативность, учитывая динамизм, неопределенность и силу влияния факторов внешней среды.
   

Существующие в экономической литературе авторские подходы к толкованию понятия «внутрифирменного планирования» применяют такие характеристики как процесс деятельности, вид деятельности, метод управления, функция управления. В указанных подходах, на наш взгляд, недостаточно раскрывается функциональное назначение планирования как необходимого условия обеспечения эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Автор уточняет определение понятия категории «планирования» как «методического системного процесса разработки и принятия целевых установок развития предприятия количественного и качественного характера с последующим определением путей наиболее эффективного их достижения на основе имеющегося ресурсного потенциала».

Ресурсный потенциал предприятия, по сути, является «потенциалом обеспечения внутрифирменного планирования» организации.

Автор полагает, что под «ресурсным потенциалом обеспечения организации внутрифирменного планирования» предприятия целесообразно понимать совокупность всех имеющихся ресурсных возможностей организации для разработки качественных планов, отслеживания их выполнения и своевременной корректировки плановых и оценочных показателей.

В составе элементной структуры потенциала планирования предприятия автор выделяет информационное, программно-техническое, организационное, методическое, кадровое, правовое, финансовое и управленческое обеспечение (рис.1).



Потенциал планирования




Рисунок 1 – Структура потенциала ресурсного обеспечения планирования предприятия

Система внутрифирменного планирования должна представлять собой четко регламентированный набор последовательных операций, позволяющих формировать качественный состав плановых документов. Проанализировав имеющиеся в литературе различные точки зрения на поэтапную детализацию процесса планирования, автор предлагает схему поэтапной структуры осуществления процесса внутрифирменного планирования, которая, на взгляд автора, наиболее полно отражает и конкретизирует базовые аспекты плановой деятельности предприятий (рис.2).




Рисунок 2 – Этапы процесса внутрифирменного планирования

В соответствии с предложенной схемой, процесс внутрифирменного планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до их реализации и контроля) и обратной (от учетов результатов выполнения к переформулированию плана) связью. Автор полагает, что именно указанная структурная взаимосвязь выделенных этапов наиболее полно отражает и конкретизирует базовые аспекты плановой деятельности предприятий.

2. Анализ особенностей внутрифирменного планирования на российских предприятиях показал, что их функционирование в условиях неопределенности и динамичности внешней среды, характерной для рыночных отношений зависит, прежде всего, от способности систем управления ими, включая системы планирования, адаптироваться к данным условиям.
   

В современных экономических условиях хозяйствования российские мясоперерабатывающие предприятия вынуждены осуществлять свою деятельность в совершенно новых для них экономических и социальных условиях, характеризующихся многоаспектным развитием рынка в производственно-коммерческой сфере.

Анализируя состояние российского рынка мяса и мясопродуктов, автор отмечает, что в целом он характеризуется нестабильностью и неравномерностью развития. Тенденции его функционирования проявляются преимущественно в повышении цен и усилении конкуренции со стороны импортных мясопроизводителей, что потребует от российских предприятий задействование всех неиспользуемых резервов.

Объектом исследования являются крупные мясокомбинаты Московского региона, на долю которых приходится значительный объем производимых в регионе мясопродуктов: ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат», ОАО «Дмитровский мясокомбинат», ОАО «Клинский мясокомбинат», ЗАО «Микояновский мясокомбинат», ОАО «Группа Черкизово».

В соответствии с обоснованной методикой оценки состояния внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях и его ресурсного обеспечения автором выделяются иерархические виды планирования (стратегическое, тактическое и оперативное) в обособленную шкалу уровневой оценки с выявлением факторов положительного и отрицательного влияния на функционирование и развитие всей системы планирования.

Базовыми характеристиками, определяющими современное состояние внутрифирменного планирования на мясоперерабатывающих предприятиях, явились оценка стратегического целеполагания и состава стратегических плановых показателей. Проведенный анализ имеющихся стратегических плановых документов исследуемых предприятий выявил ряд отрицательных аспектов в части стратегического планирования: отсутствие полноценного анализа внешней среды и внутренней структуры по различным продуктовым рынкам, отсутствие видения, миссий и комплекса стратегий по всем рынкам сбыта и функциональным сферам предприятий, ситуационное принятие стратегических решений без предварительного планирования и другие.

Анализ тактических и оперативных плановых документов также приводит к выводу об их низкой эффективности, поскольку система тактических и оперативных планов предприятий не носит комплексный характер, большинство плановых документов носит формальный характер, планы характеризуются недостаточной детализацией, составляются не регулярно, система планов предприятий, особенно краткосрочных, не является действенным инструментом управления ввиду укрупненной оценки плановых показателей и другое.

Исследование оценки элементов ресурсного обеспечения внутрифирменного планирования на рассматриваемых предприятиях позволило выявить факторы, способствующие и препятствующие развитию планирования (табл. 1).

В результате проведенного анализа, автор определяет, что первостепенными задачами развития внутрифирменного планирования на мясокомбинатах Московского региона являются разработка стратегии развития предприятия, разработка состава плановых показателей (в структуре которого система сбалансированных показателей и показателей бюджетов) для всех сфер деятельности и уровней управления предприятием. Это позволит определить потребность в соответствующих ресурсах, обеспечивающих организацию эффективной системы внутрифирменного планирования в части информационного, организационного, кадрового, методического, правового, программно-технического, финансового и управленческого обеспечения.

Таблица 1 – Факторы развития планирования на мясокомбинатах Московского региона

Факторы обеспечения планирования	Положения, способствующие развитию планирования	Положения, препятствующие развитию планирования
Информационное обеспечение	Руководство намерено улучшать информационное обеспечение	Предоставляемая информация ненадлежащего качества (сроки, форма предоставления, точность и сопоставимость) Сложности во взаимоотношениях подразделений и служб Отсутствие четких регламентов внутрифирменного обмена информацией
Организационное обеспечение	Преимущественно положительное отношение в коллективе к усилению регламентации планирования Руководство намерено улучшать организационное обеспечение	Отсутствие базового положения по планированию на предприятии В практике взаимоотношений подразделений велика роль собственного опыта и сложившихся традиций взаимодействия подразделений Присутствует дублирование плановых функций в подразделениях
Кадровое обеспечение	Большинство участников планирования желает повысить квалификацию в области планирования Большинство участников планирования стремится применять новые знания в своей работе	У большинства участников планирования проблемы с навыками работы в пакетах прикладных компьютерных программ и знанием методики планирования Руководство не намерено улучшать кадровое обеспечение
Методическое обеспечение	Преимущественно положительное отношение в коллективе к улучшению методического обеспечения	В большинстве функциональных подразделений предприятий отсутствует качественное методическое обеспечение Недооценка руководством роли методического обеспечения Руководство не намерено улучшать методическое обеспечение
Правовое обеспечение	Преимущественно положительное отношение в коллективе к улучшению правового обеспечения деятельности	Низкое качество используемых норм и нормативов (динамичность, прогрессивность, обоснованность) Недостаточный охват правовыми регламентами плановой работы Развитию правового обеспечения препятствует мнение руководства, финансовые и технические возможности предприятия Руководство не намерено улучшать правовое обеспечение
Программно-техническое обеспечение	Преимущественно положительное отношение в коллективе к использованию автоматизации в процессе планирования Руководство намерено улучшать программно-техническое обеспечение	Существующие на предприятии пакеты прикладных программ не в полной мере соответствуют задачам планирования и адаптированы для целей конкретных предприятий Процесс планирования автоматизирован не полностью
Финансовое обеспечение		Увеличению финансирования плановой работы препятствуют другие приоритеты развития и недостаточные финансовые возможности предприятия У руководства нет краткосрочных планов по увеличению объемов финансирования плановой работы

В интересах исследования проведена рейтинговая оценка 5 крупных мясоперерабатывающих предприятий Московского региона с целью выявления предприятия с наибольшим уровнем развития системы внутрифирменного планирования и его ресурсного обеспечения. По итогам анализа лидирующим предприятием по уровню развития внутрифирменного планирования выбрано ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат», которое предложено в качестве объекта апробации разработанных рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного планирования (табл.2). Предложенные направления совершенствования внутрифирменного планирования можно использовать и на других предприятиях.

Таблица 2 – Итоговая сводная таблица результатов рейтинговой оценки

Без учета весовых коэффициентов	С учетом весовых коэффициентов
Место в рейтинге	Номер компании	Место в рейтинге	Номер компании
1	ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат»	1	ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат»
2	ОАО «Группа Черкизово»	2	ОАО «Группа Черкизово»
3	ОАО «Клинский мясокомбинат»	3	ОАО «Клинский мясокомбинат»
4	ОАО «Дмитровский мясокомбинат»	4	ОАО «Дмитровский мясокомбинат»
5	ЗАО «Микояновский мясокомбинат»	5	ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

3. Процесс формирования эффективной системы внутрифирменного планирования на предприятиях, учитывая специфику мясоперерабатывающей отрасли, должен проводиться в следующей последовательности: разработка стратегии развития предприятия; разработка системы сбалансированных показателей; формирование стратегических, тактических и оперативных планов; разработка показателей бюджетов.
   

Автор предлагает и апробирует на примере конкретного предприятия методику формирования системы внутрифирменного планирования, которая состоит из последовательной реализации следующих этапов:

1. Формирование миссии организации с учетом современных рыночных тенденций и отраслевой специфики деятельности предприятия;
   
2. Обоснование рыночного положения предприятия с помощью последовательного проведения следующих исследований: PEST-анализ, анализ профиля среды организации: групп влияния, конкурентной среды, внутренней среды, оценка конкурентных преимуществ, SWOT-анализ;
   
3. Формирование и оценка стратегических альтернатив деятельности предприятия;
   
4. Разработка карты стратегических задач на базе выбранной стратегии;
   
5. Формирование системы сбалансированных показателей эффективности деятельности в целях реализации стратегических задач предприятия;
   
6. Разработка системы необходимых стратегических, тактических и оперативных планов;
   
7. Разработка показателей бюджетов.
   

В результате формирования миссии и проведения анализа факторов внешнего и внутреннего влияния на деятельность ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» в качестве критерия формирования стратегий предприятия автор выделяет фактор «роста продаж». Выбор данного показателя автор считает оправданным, поскольку на данном этапе предприятию важно определить направления своего развития и научиться использовать механизмы стратегического управления, поэтому традиционный показатель «объем продаж» будет понятным для менеджмента предприятия и сравнительно простым в измерении.

По итогам проведенной оценки в качестве приоритетной стратегической альтернативы автором была выбрана альтернативная стратегия «Развитие ресурсного потенциала предприятия».

На базе выбранной стратегии автором была разработана краткосрочная стратегическая концепция (табл. 3) и карта стратегических задач для конкретного предприятия ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» (рис. 3). На других предприятиях подобный комплекс инициатив должен формироваться с учетом сложившегося положения предприятия на рынке.

Таблица 3 – Краткосрочная стратегия развития ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат»

Корпоративная стратегия
Концентрированный рост. Активизация работы на старых рынках с традиционными продуктами.
Конкурентная стратегия
Совершенствование операционной деятельности.
Продуктовая стратегия
Продукт	Постоянная готовность продажи продукции в необходимом количестве.
Рынок	Ориентация на традиционные каналы сбыта в регионах, активизация продаж на местном рынке. Разработка коммерческих предложений для новых региональных партнеров.
Продвижение	Использование кредитных скидок.
Цена	Гибкая ценовая политика с учетом цен конкурентов.
Операционная стратегия
Сбыт	Укрепление связей с постоянными клиентами. Привлечение новых клиентов.
Производство	Модернизация производственных процессов по всем продуктовым группам: мясное сырье, мясные полуфабрикаты, готовая мясная продукция.
Снабжение	Формирование жестко урегулированных договорных условий поставок.
Транспортировка	Использование собственного автопарка для доставки заказов и мониторинг экономической целесообразности использования услуг сторонних транспортных организаций при доставке определенных заказов или поставок сырья.
Качество	Использования качественного сырья и материалов. Организация и проведение процедур экспертных оценок и внешних лабораторных исследований качества продукции с целью получения соответствующих документов.
Управленческая стратегия
Маркетинг	Совершенствование маркетингового планирования.
Финансы	Совершенствование системы финансового планирования и управления.
Менеджмент	Совершенствование организационной структуры управления предприятием.
Персонал	Совершенствование политики мотивации персонала. Формирования системы развития кадрового потенциала (курсы повышения квалификации, качественное «обновление» персонала и др.)
Ресурсная стратегия
Материальные ресурсы	Оптимизация расходной сырьевой политики и системы хранения сырья.
Финансовые ресурсы	Привлечение долгосрочных займов и кредитов под реализацию новых проектов.
Человеческие ресурсы	Инвестиции в развитие человеческого капитала на предприятии.
Информационные ресурсы	Совершенствование внутреннего информационного обмена. Расширение доступа к глобальным информационным ресурсам.

Рисунок 3 – Структура стратегических задач ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат»

Результатом функционирования системы внутрифирменного планирования на предприятии является установленная совокупность плановых показателей, которые должны отвечать действующим стратегическим приоритетам развития предприятия и соответствовать принципам экономичности планирования.

4. Система внутрифирменного планирования современного предприятия должна представлять собой взаимосвязанную иерархическую структуру, сочетающую в себе на стратегическом уровне – систему сбалансированных плановых показателей, а на тактическом и оперативном уровнях – систему соответствующих планов и разработанных бюджетов планирования.
   

Разработанная карта стратегических задач является стратегической основой формирования перечня сбалансированных показателей. Ее разработка необходима потому, что все стратегические цели должны быть измеримыми. Значения стратегических показателей впоследствии станут определяющими факторами при формировании плановых документов тактического и оперативного уровней.

Принимая в расчет выявленные в процессе анализа положительные факторы влияния и ограничения в ресурсном обеспечении предприятия апробации, автор предлагает для ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» систему сбалансированных показателей (табл. 4), которые представляют собой систему критериев для оценки планируемых результатов деятельности предприятия вследствие принятия предложенных стратегических альтернатив.

Автор отмечает, что не все предложенные показатели на данный момент реально можно использовать на исследуемом предприятии, но многие из них вполне могут быть рассчитаны и проанализиро­ваны для того, чтобы составить о предприятии как можно более всестороннее представление. Специалистам предприятия рекомендуется отобрать из вы­ше перечисленных показателей некоторые наборы индикаторов, которые уже в настоящий момент дадут возможность оценить различные стороны плановой работы предприятия. Невозможность расчета в данный момент всех предложенных показателей на предприятии ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» обусловлено тем, что установление исходных значений имеется не по всем показателям.

Проблема недостаточного ресурсного обеспечения может быть решена при формировании перечня соответствующих тактических и оперативных планов, а также показателей бюджетного планирования, который станет логическим продолжением разработанных нами стратегии и стратегических критериев оценки плановой работы на предприятии ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат».