Конспект лекций по курсу «Теория организации»

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Пример:

Реструктуризация промышленного предприятия - на примере Волгоградского тракторного завода.

ОАО "Волгоградский тракторный завод" - одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 году.

Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ.

К 2001 году предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз.

В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами:

Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

Низкой загрузкой производственных мощностей:
Избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов.
Значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры

Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Существующая структура разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра, не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности.

Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.

Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей

Задачи реструктуризации:

Формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции
Снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия.
Организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов.
Формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности.

Основным принципом реструктуризации стал переход от административно -технологической к бизнес ориентированной системе управления Предприятием.

Проведение реструктуризации

Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

I. Формирование программы реструктуризации:

Диагностика, рыночная стратегия.
Описание этапов изменений и реализуемых задач.
Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

Организация дочерних предприятий.
Передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий

Перевод персонала.
Передача оборотных активов.
Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

Децентрализация функций управления ДП.
Формирование механизмов взаимодействия между ДП.
Формирование систем управления ДП.

III. Оптимизация деятельности ДП

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии. В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами.

Результаты реструктуризации:

Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к существенным результатам.

Стабилизация деятельности предприятия: сокращение точки безубыточности на 30%.
Сокращение численности персонала на 13%.
Создание новых дочерних структур, менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта.

Структура ОАО "ВГТЗ" до и после реструктуризации

Примеры:

Достижения одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире Беаринг Поинт - в Украине хорошо известны, благодаря работе, проводимой с 1998 г. Реальные результаты, достигнутые предприятиями-партнерами в сфере маркетинга, финансов и производственной деятельности, стали основой для успешных примеров реструктуризации предприятий, которые изложены ниже. Эти примеры доказывают, что реструктуризация является не просто возможной; она может принести пользу всем предприятиям Украины.

Улучшение движения денежных средств путем продажи за наличные:

Предприятие-производитель коммутационной аппаратуры увеличило общий объем продаж за наличные на 257% и объем продаж на экспорт на 16% путем улучшения механизмов взимания дебиторской задолженности и перехода производства главным образом на условия предоплаты. В результате, задолженность заработной плате сократилась с 9 месяцев до одного, и впервые, за последние 5 лет, предприятие смогло оплатить отопление заводских помещений и производственных цехов.

Сокращение запасов готово продукции/оптимизация денежных потоков:

Предприятие-производитель металлических изделий в течение двух месяцев почти на треть (28%) сократило запасы готовой продукции, таким образом, значительно улучшив движение денежных средств.
Один из кирпичных заводов более чем на 10% сократил излишние запасы готовой продукции, увеличив денежные потоки на сумму свыше 1 000 000 грн.

Сокращение затрат:

Внедрение механизмов энергосбережения на одном из предприятий-производителей огнеупорных материалов Донбасса позволило ему сократить энергозатраты на сумму около $ 60 000 в год.

Погашение задолженности по заработной плате:

Одно из металлургических предприятий Восточной Украины смогло погасить четырехмесячную задолженность по заработной плате, начало регулярно выплачивать зарплату своим работникам и даже увеличило ее на 20%.

Развитие экспорта:

Предприятие-производитель металлических изделий получило и выполнило первый заказ на изготовление партии гвоздей для одного из крупных производителей и дистрибьюторов строительных материалов, и таким образом вышло на рынок с потенциальным объемом продаж на сотни тысяч Евро.

Развитие маркетинга и продаж:

Начав работу «с нуля» с бюджетом всего лишь 5 000-8 000 грн. в месяц и внедрив систему комиссионных на продажи за наличные, новый маркетинговый центр предприятия-производителя осветительных приборов смог достичь таких результатов:
- Объемы продаж за наличные превысили 1 500 000 грн. в месяц;
- По сравнению с предыдущим годом, объем экспорта вырос более чем вдвое;
- Задолженность по выплатам в местный и государственный бюджет сократилась на 1 200 000 грн.

Оптимизация деятельности:

Улучшение системы обработки заказов на одном из мясокомбинатов Донбасса позволило предприятию сократить затраты, сроки доставки готовой продукции и улучшить планирование производства;
12 отдельных дочерних предприятий судоремонтного завода были интегрированы в одно предприятие, которое в настоящий момент предлагает полный спектр судоремонтных услуг. Это позволило улучшить эффективность и повысить конкурентоспособность предприятия на международном рынке.

P. S.

Важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода. Российские менеджеры пока не в полной мере осознают реальность трансакционных издержек и легко идут на разукрупнение предприятий и создание огромного количества мелких экономических субъектов (юридических лиц), причем чаще всего это не обосновано ни технологически, ни экономически.

Тема 11.3 Реинжиниринг

Последние 200 лет на организационную структуру компаний влияет мышление на основе специализации – разделения работы на простейшие операции и их передача специализированным работникам. Все проблемы, с которыми сегодня сталкивается предприятие, неизбежно являются следствием фрагментации процесса работы и трудностями координации.

Бизнес-процесс — это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя.

Реинжиниринг – это отказ от привычных методов и принципов работы, изобретение качественно нового подхода к структуре процесса, возобновление промышленной революции.

Реинжиниринг – это реорганизация структуры бизнес-процесса.

«Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

М. Хаммер и Дж. Чампи.

В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный,... радикальный,...существенный,... и ....процессы”

Изменения в процессах, подвергающихся реинжинирингу

несколько работ объединяются в одну,
решения принимают сами работники,
этапы процесса выполняются в естественном порядке,
процессы могут иметь множество вариантов,
работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,
сокращается объем проверок и контроля,
минимизируется необходимость согласований,
ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,
преобладают смешанные централизованные/деценрализованные операции

Реализация проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Принципы реинжиниринга

Интегрирование бизнес-процессов. Создается команда, которая несет ответственность за данный процесс.
Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они обращались к руководству.
Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
Диверсификация бизнес-процессов. Анализируются различные версии процессов выполнения. Разработка различных версий бизнес-процессов необходима в условиях постоянно меняющегося рынка.
Рационализация горизонтальных связей. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями.
Рационализация управленческого воздействия. Задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
Культура решения задачи. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
Уполномоченный менеджер. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
Сохранение положительных моментов централизации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; Они обязаны прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Наибольшее сопротивление оказывают — три категории менеджеров среднего уровня.

А). «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
Б). «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
С). «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ.

6. Технологическая поддержка. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.

Реальная сила технологий заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в отказе от старых правил и создании новых приемов работы.

Старое правило: в любой момент времени информация может находиться лишь в одном месте.

Преобразующая технология: совместные базы данных.

Новое правило: информация может одновременно появляться во всех местах, где она нужна.

Старое правило: сложную работу могут выполнять только эксперты.

Преобразующая технология: экспертные системы.

Новое правило: работу эксперта может выполнять сотрудник общего профиля.

Старое правило: компании должны выбирать между централизацией и децентрализацией.

Преобразующая технология: телекоммуникационные сети.

Новое правило: компании могут одновременно воспользоваться выгодами централизации и децентрализации.

Старое правило: все решения принимаются менеджерами.

Преобразующая технология: инструменты для поддержки принятия решений (доступ к базам данных, ПО для моделирования).

Новое правило: принятие решений входит в обязанности всех сотрудников.

Старое правило: сотрудникам на местах нужны офисы, где они могут получать, хранить, находить и передавать информацию.

Преобразующая технология: беспроводная передача данных и портативные компьютеры.

Новое правило: персонал на местах может отсылать и получать информацию где угодно.

Старое правило: лучший вид контактов с потенциальным покупателем – личный.

Преобразующая технология: интерактивный видеодиск.

Новое правило: лучший вид контактов с потенциальным покупателем – эффективный контакт.

Старое правило: самому находить то, что вам нужно.

Преобразующая технология: технология автоматической идентификации и отслеживания.

Новое правило: нужные вещи и люди сами подскажут свое местонахождение.

Старое правило: планы пересматриваются периодически.

Преобразующая технология: высокопроизводительные компьютеры.

Новое правило: планы пересматриваются мгновенно.

Препятствия успеху в проведении реинжениринга (типичные ошибки):

попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
недостаточное внимание к бизнес-процессам,
занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
удовлетворение незначительными изменениями,
прекращение изменений как можно быстрее,
сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий,
неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг,
точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы,
мнение, что реинжениринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех,
прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом,
растягивание реинжениринговых мероприятий

Пример: IBM Credit . Финансирование покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation.

Пример. Реинжиниринг бизнес-процессов компании Taco Bell.

В 1983 году компания была сетью региональных мексикано - американских ресторанов (1500 ресторанов и 5 млн. долл. Прибыли).

В этот период компания находилась в упадке. Новым руководителем было принято решение провести Реинжиниринг компании на основе бизнес-процессов.

Реинжиниринг проводился в следующей последовательности.

Формирование принципиально новой стратегической цели – стать национальным гигантом индустрии питания.
Изменение целевой ориентации бизнес-процессов ресторанов по принципу – продавать еду, а не производить. Реализация данного принципа к радикальному изменению соотношения площадей кухни и площади для клиентов. До 1983 года здание типичного ресторана состояло не 70% из кухни и 30% площади для клиентов. После реинжиниринга бизнес процессов новые рестораны – это в среднем 30% кухни и 70% площади для клиентов (пропорции близкие е золотому сечению).

Готовится пища за пределами ресторана в центральной кухне. В самом же ресторане готовятся холодные закуски и на пару подогреваются необходимые для порции компоненты.

Переориентация трудовых заданий и реорганизация организационной структуры. Упразднение целых уровней менеджмента и переориентация трудовых заданий почти по каждой должности в системе.
Изменение системы управления и оценки результатов. Реорганизация человеческих ресурсов и значительные изменения операционных систем. С тем чтобы сделать их более современными и ориентированными на клиента.
Изменение организационной культуры – ценностей, взглядов, убеждений. Был проведен опрос клиентов с целью выявления их ценностей.

Процессы перемен и обновлений во всех областях стали непрерывными, например, постоянное снижение издержек, включая стоимость маркетинга.

Таким образом, в компании проведены фундаментальные, радикальные преобразования всех без исключения бизнес-процессов.

Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

С 1989 года объем продаж возрастал на 22% в год, зарплата на 31%, а прибыль выросла с 500млн. долл. до 3 млрд. долл.

11.4 Управление изменениями

Выделяют пять этапов перемен:

Застой (или потеря управляемости)
Подготовка (планирование перемен)
Реализация
Проверка на прочность (или удержание достигнутого результата)
Этап достижения цели

1) Застой

Признаки:

материальные падение конкурентоспособности, устаревание товаров и услуг, отсутствие перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников
эмоциональные: в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции – уныние и лихорадочная активность

Уныние – сотрудники теряют интерес к работе, наблюдается безразличие, отсутствует мотивация и силы изменить ситуацию.

Лихорадочная активность – сотрудники вовлечены во множество проектов, большинство из которых не доводятся до завершения. Люди загнаны, измотаны, у них присутствует чувство бессмысленности бурной деятельности.

Пример:

В компании, продающей одежду руководитель подразделения говорил: «плохое выдалось лето». Вслед за плохим летом наступала плохая осень, потом неудачная зима и т.д.

Пример:

В компании, тесно сотрудничающей с западной фирмой, руководитель выделенного регионального подразделения объяснял свои неудачи американскому офису несговорчивостью московской дирекции, а москвичам рассказывал про придирчивых американцев, с которыми удавалось находить общий язык лишь ценой невероятных усилий.

Основные ошибки этой фазы:

Руководители при возникновении проблем предпочитают игнорировать необходимость изменений («засовывают голову в песок»).
Ответственность перекладывается на внешние обстоятельства.
Господствует убеждение, что если ничего не менять, все само собой наладится.

Что делать на этапе застоя:

1. Осознание застоя, прозрение, обретение воли к переменам, появление основных положений новой стратегии.

2) Фаза подготовки

Основные задачи фазы подготовки – создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений. При этом сбалансировать дискомфорт с возможностью увидеть захватывающие новые перспективы. Недопустимы перекосы как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего («черные очки»), так и в сторону неоправданного оптимизма («розовые очки»)

Основные ошибки этой фазы:

1. Отношение к сотрудникам как к обезличенному ресурсу.

Пример:

Приказ: « Просьба всем сотрудникам ознакомиться с Миссией компании и ее ценностями, утвержденными Генеральным директором и после ознакомления расписаться в приказе».

2. Кадровые просчеты: Руководитель и команда менеджеров, допустившая застой, остается на своем месте.

Пример:

В результате деятельности одного руководителя компания вошла в длительный период застоя. На предложение сменить лидера перемен, который отказывался осознавать опасность положения, акционеры компании ответили: «Мы верим ему, мы с ним вместе росли, вместе учились – не можем его бросить в трудный момент».

3. Нет единства в группе, руководящей переменами.

Пример:

В крупной компании внедряется новая IT система, в то время как часть менеджмента открыто саботируют внедрения, заявляя повсюду о бесполезности и дороговизне проекта.

«Лучше бы нам зарплату прибавили!» - говорят они при каждом удобном случае.

Что делать на этапе подготовки:

1. Презентация проблем с опорой на чувства («Скажем людям правду»).

Пример:

Камасуки Мацусито, основатель «Мацусито Электрик» («Панасоник») так говорил сотрудникам о своей стратегии сокращения издержек – есть товар доступный каждому бедняку, это водопроводная вода, моя мечта – чтобы каждый выпускаемый нами товар стал доступен каждому бедняку.

2. Детализация стратегии и консолидация управленческой команды на основе плана изменений («Сплотимся под знаменем перемен»).

3. Постоянная трансляция стратегии перемен, разъяснение, в какую сторону необходимо двигаться, как совершается информационный обмен на этапе преобразований («Горячая линия, интенсивный пиар»).

3. Фаза реализации

Основные задачи фазы реализации - переход от процесса планирования изменений к активным действиям.

Основные ошибки этой фазы:

1. Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.

Пример:

В российской компании с директивным стилем управления стартовал проект по созданию проектного управления: теперь помимо начальника многие сотрудники вовлекались в горизонтально организованные проектные группы для работы над новыми задачами. Внедрение системы управления проектами совпало с периодом экономической нестабильности в отрасли. Руководство ненадолго отвлеклось от нового проекта, а когда результаты были проконтролированы, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

2. Взгляд через «розовые очки» - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.

Пример:

В процессе поглощения средней торговой компании крупным холдингом руководство холдинга было озабочено тем, как поведут себя ключевые сотрудники поглощаемой компании. HR служба сообщала, что по результатам регулярного мониторинга персонал доволен новыми условиями, желает продолжения работы в холдинге. Действительно, большинство ключевых людей осталось, однако без внимания оказались IT специалисты поглощаемой компании. Они уволились в полном составе, что привело к крупному сбою и значительным затратам по его устранению.

3. Работа компании оценивается лишь по краткосрочным показателям и, так как изменения зачастую не приносят немедленный результат а, наоборот, требуют инвестиций, есть соблазн подвергнуть реформы ревизии.

Пример:

Одна компания вышла на стратегически интересный японский рынок, работала над некоторыми контактами в течение полугода, не получила контракт и ушла с рынка. Данное решение было обусловлено требованием внутренней политики немедленной отдачи на инвестиции, но не принимало во внимание «замедленность» работы японских корпораций, которые принимают решения очень долго, но с другой стороны ориентированы не на разовые работы, а на стратегическое партнерство. Таким образом, внутренняя политика компании вошла в конфликт как со стратегией, так и вообще говоря, с внешней средой, что недопустимо. Руководитель направления ушел в другую компанию - конкурент, которая это понимала и вложившись еще примерно в год на предварительную подготовку, получила долгосрочное бизнес-партнерство.

Что делать на этапе реализации:

Успешно решить одну задачу. Выделить пилотный проект, на котором сосредоточить усилия. Выигрыш в «маленькой победоносной войне» существенно повышает лояльность к переменам тех групп персонала, кто настроен выжидательно или скептически по отношению к изменениям.
Четко уметь донести каждому ключевому сотруднику сообщение, зачем лично ему это нужно.
Держать руку на пульсе эмоциональных колебаний.
Группы, занимающиеся стратегическими направлениями изменений с длительными сроками окупаемости, должны быть освобождены от традиционного прессинга по квартальным и годовым показателям.

4. Фаза проверки на прочность

Основные задачи этой фазы:

1. Сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их.

Основные ошибки этой фазы:

1) Празднование преждевременной победы («почивать на лаврах») – считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований.

Пример:

В крупной компании давно назрело недовольство работой службы продаж.

Были задуманы глубокие реформы подразделения, запланированы соответствующие мероприятия – оценка, ротации, обучение новым технологиям продаж. Однако после поверхностной оценки персонала, некоторой реструктуризации и пары проведенных тренингов все осталось на своих местах. Качественного перехода к новой системе мышления не произошло, принципы работы сотрудников не изменились.

2) Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям.

Иностранная компания поставила задачу в короткий срок выйти на российский рынок, открыть филиальную сеть. Эту сложную задачу сумела осуществить в течении года группа сотрудников, постоянно выезжавших в командировки. По итогам выполнения плана была организована праздничная вечеринка, где все поздравляли преимущественно руководство – о «героях» полевой работы было сказано немного, хотя эти люди были должным образом премированы. Сотрудники из группы открытия филиалов переживали чувство обиды и несправедливости. Благодаря вмешательству HR директора компании на следующий день была организована персональная встреча приехавшего зарубежного руководства с группой, открывавшей филиалы. Президент компании лично выразил благодарность и конфликт был исчерпан.

Что делать на этом этапе:

1. До коренного перелома в сознании «жить по законам военного времени»

5. Достижение цели

Появляются новые клиенты, прибыль растет, производительность поднимается, появляются новые товары и услуги и удивляют рынок своей конкурентоспособностью. В компанию или подразделение стремятся таланты, она становится привлекательным работодателем.

Основные задачи на этот период – сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху.

Основные ошибки этой фазы:

1) Восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике.

Пример:

Со времен становления крупной компании, происходившего в 90 годы сохранились истории о том, что собственники сами разгружали фуры, клеили обои в офисе и т.д. Ключевое сообщение этих историй звучало так – «все сотрудники должны делать все на благо компании, если лояльны». В период внедрения новой оргструктуры, согласования должностных инструкций лозунг «все делают все» стал противоречить новой стратегии, однако его долго не пересматривали в силу «исторической ценности».

2) Потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании.

Пример:

Во время реализации программы перемен Генеральный директор и топ - менеджеры часто «ходили в народ», сотрудники привыкли к возможности прямого контакта с руководством, к быстрому обмену информацией. По окончании процесса перемен снова выросли многочисленные барьеры и топы «удалились на свой Олимп»

Что делать:

1. Необходим объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок.

Как предотвратить возврат к застою?

Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без внимания. Не создавать в компании «священных коров»- зон, закрытых для критики.
Быть внимательным к внешней среде – постоянно общаться с клиентами на разных уровнях, следить за потенциальными и существующими конкурентами.
Поддерживать общение с организацией и прислушиваться к ней. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников.
Привлекать свежие силы – давать передышку руководителям в процессе изменений, использовать новых людей для критического взгляда на свою деятельность.
Поддерживать энтузиастов – продолжать растить профессиональных управляющих изменениями и давать им возможность проявиться на трудных участках и после окончания масштабных преобразований.
Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные.

Тема 12. Роль организационной культуры в деятельности организации

Управление, основанное на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками.

Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. Организационная культура является частью общественной культуры.

На организационную культуру влияют:

развитость общества
национальные традиции
местные традиции
нравственные нормы
правовые нормы

Японская корпоративная мораль:

неприлично уйти с работы раньше времени
для демонстрации усердия неплохо задержаться на час, другой после работы

Обобщенный показатель организационной культуры – имидж.

Имидж – это целенаправленно сформированный (имиджмейкерами) образ организации. В понятие имиджа входят:

культура взаимоотношений
манера работы с партнерами и клиентами
дизайн оформления помещений
одежда сотрудников
наличие WEВ – сайта в Интернет.

Внешняя сторона культуры:

история организации
символика
традиции
церемонии

Примеры: Компания Дженерал Электрик и АФК «Система».

ЛИТЕРАТУРА

Основная

Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие – М., 2005.

Мильнер Б.З. Теория организаций. – М., 2006.

Дополнительная

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие.Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. – М., 1998.

Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник. - М., 1997.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М. 2006..

Масленников Н.П. Управление развитием организации. – М., 2002.

Подлесных В.И. Теория организации: Учебное пособие. – Спб, 2006.

Blog