Теория организациИ

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Корпорация – это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий участников и образующая самостоятел Синдикат – объединение предприятий одной отрасли по контролю за сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольной Трест – объединение различных предприятий на уровне слияния собственности, при котором они полностью утрачивают производственную 5. Организационное проектирование Метод аналогий Экспертно-аналитический метод Метод структуризации Метод организационного моделирования

Подобный материал:

• Паспорт специальности, 52.81kb.
• Теория организации вопросы к экзамену: Теория организации: сущность, предмет и задачи, 29.4kb.
• 1. Место теории организации в системе научных знаний, 76.62kb.
• Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
• А. В. Карапатницкая Теория организации, 392.07kb.
• Методические указания по изучению курса «теория организации», 534.25kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Теория организации» Преподаватель Закиров, 57.84kb.
• Стратегическое планирование в организации. Организации и технологии, 23kb.
• Методические указания для выполнения курсовых работ по дисциплине «Теория организации», 322.88kb.
• Концепция эффективной организации. Теория организационного потенциала. Теория институтов, 34.66kb.

4.2. Интеграция организаций


План:

4.2.1. Корпоративные организации

4.2.2. Финансово-промышленные группы

4.2.3. Транснациональные компании

4.2.4. Международные совместные предприятия.


4.2.1. Корпоративные организации


Формирование корпоративных структур – одна из важнейших тенденций развития современной экономики. Она начинает проявляется и в России. Рассмотрим основные виды корпоративных организаций: корпорация, холдинг, консорциум, картель, синдикат, трест.

Корпорация – это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий участников и образующая самостоятельное юридическое лицо.

В практике стран с развитой рыночной экономикой корпорация является наиболее распространенной формой организации управления крупным производством.

Во второй половине ХХ в. ориентация корпоративного управления была направлена на организацию, рынки, конкурентные преимущества, внешнюю среду. Современная корпорация – это, как правило, материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств с различным юридическим статусом. Поэтому принципиальное значение имеют формы и методы управления корпорацией.

В основе корпоративного процесса лежит стремление решить две фундаментальные проблемы рыночной экономики. Первая заключается в привлечении стороннего капитала для осуществления крупных проектов, вторая – в распределении риска. Поскольку каждый инвестиционный проект предполагает определенный риск, инвестор предпочитает поделить свои сбережения на части, вложив их в большое число компаний.

В современных условиях определяющей тенденцией в управлении корпорациями становится применение как традиционных, так и современных форм организационных структур, переход от централизованного к децентрализованным системам управления, заключающимся в отделении общекорпоративного уровня от производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат управления отделениями наделяется достаточно широкими полномочиями по решению текущих вопросов, а высшее руководство занимается долгосрочным прогнозированием.

Для экономики России создание корпораций является свидетельством подъема и прогресса в экономике.

Холдинг (холдинговая компания) – организация, владеющая контрольными пакетами акций других предприятий с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.

Холдинг - это специфическое ядро современных корпораций и других структур. По характеру деятельности холдинги разделяются на чистые и смешанные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно - управленческими фикциями по отношению к дочерним обществам, смешанные дополнительно решают предпринимательские задачи.

Существует три типа холдинговых структур: промышленные компании, конгломераты и банковские холдинги, где может участвовать государственный капитал.

Холдинг может быть создан либо в результате вычленения определенной оргструктуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых АО при условии сохранения за ними контрольного пакета акций этих АО. Кроме того, в крупных компаниях могут создаваться особые холдинги (промежуточные) – субхолдинги, выполняющие строго определенные задачи (патентный, лицензионный, инвестиционный и др.). Субхолдинги создаются в наукоемких производствах с целью сосредоточения всех видов ресурсов на конкретных участках работ.

Функционирование холдинговых компаний на рынке имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя, экономия на услугах торговли, возможность варьирования финансовыми ресурсами в рамках системы и др. Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности.

Высшим органом управления холдинговой компанией является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом – Правление. Правление директоров дочерних предприятий назначается руководством холдинга. В ведении головной компании находятся вопросы выработки стратегий, целей развития, координации связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимизации распределения ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность.

Функционирование холдинговых компаний может приносить высокую отдачу в следующих отраслях:

• в черной и цветной металлургии, где высока концентрация производства,
  
• в газовой промышленности и энергетике, где, как правило, действуют естественные монополии,
  
• в нефтедобыче и нефтепереработке, где есть общая технологическая цепочка и др.
  

Холдинговая компания считается диверсифицированной, если ее дочерние общества не имеют между собой технологических и функциональных связей. В этом случае холдинг решает только финансовые проблемы.

Холдинговая компания должна быть зарегистрирована в законодательном порядке, после чего она приобретает права юридического лица. Доходы этих компаний формируются за счет дивидендов по акциям и процентам по иным ценным бумагам.

По формам собственности холдинги можно подразделить на государственные, частные и смешанные. Государственные холдинги обеспечивают решение задач, стоящих перед государством, но наибольший процент занимают частные.

Консорциум – организация, создаваемая на основе соглашений между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государством для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных. Благодаря этому происходит сращивание банковского и промышленного капитала при сохранении юридической и экономической самостоятельности партнёров.

Создаются консорциумы в виде товариществ с ограниченной ответственностью, АО и т.п. Консорциумы бывают временными и постоянными. Временные организуются для размещения облигаций национальных и иностранных займов и для осуществления краткосрочных сделок. Постоянные консорциумы осуществляют операции по размещению займов определенной страны, операции с ценными бумагами отдельных АО и т.п. Консорциумы, как правило, возглавляются крупным банком, имеющим сеть филиалов и агентств. Члены консорциума имеют право на получение комиссионного вознаграждения.

В начале ХХ в. консорциумы были созданы на основе соглашений между банками для осуществления финансовых операций на национальном и международном рынках. В середине ХХ в. консорциумы стали создаваться в сфере промышленности для реализации крупных проектов (например, строительство атомных электростанций). На современном этапе они создаются на стыке различных сфер деятельности, включая НИР и ОКР. В последнее время стали появляться консорциумы нового типа, в которых участники – целые государства, например международный консорциум спутниковой связи- ИНТЕЛСАТ.

Управление консорциумом организуется таким образом, что из числа его членов выбирается лидер, который координирует их совместную деятельность. Он представляет интересы консорциума перед заказчиками и третьими лицами, но действует в пределах полномочий, полученных от других членов консорциума. Ответственность по договорным обязательствам несут члены консорциума в размере их доли в общем объеме поставок и услуг. В рамках консорциума возможны различные варианты ответственности, например долевая, солидарная.

Конгломерат – это организация, представляющая собой объединение различных предприятий вне зависимости от их отраслевой принадлежности и нацеленное на максимизацию общей прибылей. Конгломераты подразделяются на три группы: функциональные, рыночные, чисто конгломераты.

Конгломерат – образование, ориентированное на максимизацию прибыли независимо от сфер деятельности. Они возникли в 1960-х годах на основе слияния или поглощения фирм различной ориентации. Слияние в данном случае означает объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. Слияние отличается от объединения, при котором новая компания образуется на основе нескольких прежних фирм, уже утративших свою самостоятельность. Экономические последствия этих двух процессов одинаковые – создание централизованного контроля за деятельностью всех филиалов и подразделений. Конгломератам, как новейшим формам монополистических объединений, свойственно:

• значительная централизация управления,
  
• использование финансово-экономических методов управления,
  
• создание особого финансового ядра для уменьшения риска убытков.
  

Главной сферой интересов конгломерационных слияний становятся молодые, передовые в технологическом отношении отрасли, связанные с наукоемкой продукцией. Создание конгломератов в странах с развитой рыночной экономикой происходит крайне неравномерно.

Картель – объединение производственных предприятий, при котором между его участниками заключается соглашение по ряду вопросов: цен, рынков сбыта, условий найма и т.д., но при этом сами участники не утрачивают производственной и финансовой самостоятельности.

Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей: о сбыте по ценам не ниже предусмотренных соглашением, о производстве количества продукции по квотам, о разграничении рынков сбыта. Нарушение соглашения влечет за собой уплату штрафа в картельную кассу. Картели возникли в конце XIX веке, они бывают государственными и частными. Большинство картелей относятся к международному типу – это соглашение между национальными правительствами. Существенным признаком картели является наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкций к нарушениям. Эффективные картели приводят к расширению ёмкости рынка, там как перспективы получения сверхприбылей привлекают дополнительных субъектов рынка.

В некоторых странах создаются картели в соответствии с какими-либо общественными интересами, в других странах – для помощи отраслям, переживающим спад из-за общего спада экономики страны и т.п..

Синдикат – объединение предприятий одной отрасли по контролю за сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольной прибыли.

Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют юридическую, но теряют коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции осуществляется через специальный орган – сбытовую контору, которая принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом. Концентрация торговых операций позволяет участникам синдиката получать непосредственную прибыль от закупки сырья по заниженным ценам и продажи продукции по завышенным ценам.

Синдикаты создаются в форме АО, участниками синдиката могут быть предприятия, тресты, концерны. Взаимоотношения участников носит, однако, конкурентный характер, появляющийся, в частности, в борьбе за заказы и квоты. Наибольшее распространение в начале ХХ века синдикаты получили в Германии, Франции и России (синдикат сахарозаводчиков). В современных условиях синдикат как форма монополистического объединения одноотраслевого профиля утрачивает свое значение.

Трест – объединение различных предприятий на уровне слияния собственности, при котором они полностью утрачивают производственную и коммерческую самостоятельность.

Создаются тресты обычно в форме акционерных компаний. Предприниматели-владельцы предприятий, вступая в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству. Во главе треста стоит правление, каждый участник треста получает определенный пакет акций в соответствии со всей долей капитала. Соответственно этому он получает право на участие в делах треста и на определенную долю прибыли.

Тресты имеют разновидности в зависимости от степени слияния. Однако эта форма объединения считается устаревшей. На смену ей пришли консорциумы, конгломераты и другие более прогрессивные формы.


4.2.2. Финансово-промышленные группы


Финансово-промышленная группа (ФПГ) – многофункциональная организация, образующаяся в результате объединения предприятий, кредитно-финансовых институтов и других организаций с целью получения максимальной прибыли, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке. Это перспективный путь формирования современного крупного производства.

ФПГ различают:

1. По способу формирования:

• по инициативе участников,
  
• по решению государственных органов,
  
• на основе межправительственных соглашений.
  

2. По типу организационного строения:

• горизонтальные,
  
• вертикальные,
  
• смешанные.
  

3. По формам собственности:

• частные,
  
• смешанные,
  
• государственные.
  

4. По способу внутригруппового управления:

• холдинги,
  
• акционерные общества,
  
• трастовые компании.
  

5. По территориальному признаку:

• межгосударственные (транснациональные),
  
• государственные (межрегиональные),
  
• региональные.
  

6. По форме интеграции:

– горизонтально-интегрированные (рис. 4.2.1),

– верикально-интегрированные (рис. 4.2.2).





Рис. 4.2.1.





Рис. 4.2.2.


ФПГ – крупные интегральные структуры различных видов. Они могут образовываться по принципу горизонтальной интеграции (рис.8.1), когда объединяются однопрофильные производства, и по принципу вертикальной интеграции, когда объединяются предприятия по технологическим цепочкам (рис.8.2).

Создание ФПГ подразумевает объединение структур трёх видов:

1. Финансовой – банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговые фирмы, брокерские, внешнеэкономические и рекламные конторы.
   
2. Производственной – производственные предприятия, исследовательские и проектно-конструкторские организации.
   
3. Коммерческой – внешнеторговые компании, товарно-сырьевая биржа, страховая, транспортная фирма.
   

Центрами ФПГ в развитых странах, как правило, являются крупные банки.

Преимущества ФПГ перед другими субъектами рынка:

• происходит финансовое укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпуска продукции,
  
• повышается конкурентоспособность продукции,
  
• появляются возможности структурной перестройки производства, аккумулирования капитала, маневрирование им, перераспределение его между подразделениями ФПГ,
  
• высокая финансовая мощь ФПГ, способность максимально эффективно использовать капитал.
  

По организационному построению ФПГ отличается от других форм объединения:

• децентрализацией управления при повышении эффективности оргструктур отдельных звеньев, входящих в группу,
  
• четким распределением полномочий и ответственности,
  
• надежным механизмом принятия согласованных управленческих решений,
  
• ускоренными сроками внедрения научно-технических разработок в производство.
  

Для повышения эффективности ФПГ целесообразным считается решение следующих задач:

• активно включать в состав ФПГ не только крупные, но и средние предприятия,
  
• расширять создание дочерних организаций,
  
• расширять участие государства по системе межбанковского кредита,
  
• активизировать создание региональных ФПГ с привлечением средств местных бюджетов,
  
• расширять систему создания ФПГ для решения социально-экономических проблем региона по инициативе местной администрации.
  

Основными источниками финансирования деятельности ФПГ выступают инвестиционные кредиты банков-участников, финансирование из бюджета по целевым программам, кредиты банков, не являющихся участниками ФПГ, собственные средства предприятий. В России в настоящее время ФПГ являются партнерами государства по выработке и реализации стратегии форсированной модернизации экономики.


4.2.3. Транснациональные компании


Транснациональная корпорация (ТНК) – это особый вид корпорации, осуществляющей деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества. Особенностью ТНК является то, что владельцами капитала являются граждане одно страны (материнской), а её деятельность распространяется на многие страны. Проникновение ТНК в другие страны происходит, главным образом, за счёт приобретения там предприятий и организаций. На настоящем этапе развития ТНК – это основной субъект мирового рынка. Они выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, их направленность – производство. Об их роли в мировой экономике можно судить по следующим данным:

• в мире насчитывается более 40 тысяч материнских ТНК, которые контролируют около 250 тысяч дочерних компаний,
  
• на них работают около 73 млн. человек,
  
• число ТНК за последние 25 лет возросло в 5 раз,
  
• на ТНК приходится свыше 30% мирового валового продукта и т.д.
  

ТНК имеют страну юридической регистрации своей штаб-квартиры. Высший управленческий состав компании наделен полномочиями по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компаний, что придает системе управления жестко централизованный характер, она имеет вертикальную структуру управления с делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему. В ряде ТНК стала внедряться матричная структура управления. Когда ТНК принимает решение о расширении деятельности за рубежом, она выбирает страну на основе таких факторов, как качество рабочей силы, коммуникации, финансовые условия, политический риск и др.

В мировой литературе по теории организаций делаются различия между глобальными, транснациональными, многонациональными и международными компаниями. Суть различий представлена ниже в таблице 4.2.1.

Таблица 4.2.1.

Тип компаний	Основные характеристики
Многонациональная	Правление определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компании значительную автономию при разработке стиля управления и при решении местных проблем.
Глобальная	Централизует свою стратегическую, управленческую и маркетинговую политику. Выгода достигается за счет экономии и деятельности на глобальном уровне. Продукция разрабатывается для удовлетворения потребностей целого ряда стран. Специфические местные условия игнорируются.
Международная	Правление сохраняет значительный контроль над системами управления дочерней компании и маркетинговой политикой. Продукция разрабатывается для внутреннего рынка. Гибкое управление жизненным циклом продукции.
Транснациональная	Сочетает свойства трех предыдущих компаний.

Впрочем различаются корпорации и по другим факторам, например, по принадлежности капитала.

Деятельность ТНК строится на основе взаимодействия ее подразделений, поощряя распределение между ними потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капитала. Развитие рынков на транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма руководителей, способных управлять интегрированным производством мирового масштаба.


4.2.4. Международные совместные предприятия


Совместное предприятие (СП) – это объединение двух и более предприятий, имеющих разную национальную принадлежность, в одно, базирующееся на территории одной из стран, с целью использования открывающихся возможностей.

В соответствии с российским законодательством оно определяется как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов. СП получили распространение, начиная с 1970-х годов в странах Западной Европы, Азии, Европы и СНГ. Совместные предприятия – средство привлечения передовых иностранных технологий и современного управленческого опыта. Являясь международными по форме, СП приобрели в нашей стране официальный статус и регулируются законодательством. Согласно российскому законодательству, СП могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.

По своей оргструктуре СП могут подразделяться на закрытые АО и открытые АО, распределение прибыли идет пропорционально доли участия в уставном капитале. Отличительной особенностью структуры управления СП является равноправие сторон в процессах принятия решений, стратегическом планировании, контролю за деятельностью предприятия. Оперативное руководство осуществляется высшим органом управления компании, назначаемым совладельцами СП. Структура управления СП укладывается в рамках традиционных схем управления компаниями: функциональная, дивизиональная, матричная и т.д. и зависит от специфики СП.

Существует множество определений СП, но в любом случае их основные характеристики должны быть следующими:

• СП создается с помощью инвестиций двух или более материнских фирм,
  
• СП – это юридически самостоятельная организационная единица, не принадлежащая полностью ни одной из материнских фирм,
  
• контроль осуществляется совместно материнскими фирмами,
  
• материнские фирмы не зависят друг от друга и т.д.
  

Основной фактор успеха СП – это выбор партнера, создание обстановки доверия и уважения. Однако здесь кроется и много проблем: различия в оргкультуре, сокрытие информации, неуважение друг друга, личные пристрастия и т.д.

5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

5.1. Анализ и формирование организационных структур управления


План:

5.1.1. Значение и задачи организационного проектирования

5.1.2. Основные методологические принципы формирования

организационных структур

5.1.3. Оценка эффективности организационных проектов и корректировка

организационных структур.


5.1.1. Значение и задачи организационного проектирования


Научно-обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современности, так как в новых условиях хозяйствования нельзя оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющим и требованиям рынка. Также необходимо отказаться от прямого переноса методов управления техническими системами в сферу хозяйствования. Нужен переход от практических методов к научным методам организационного проектирования. При этом главная задача по проектированию механизма управления должна возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Организационная структура управления (ОСУ) – понятии многоплановое и, к тому же, изменяющееся в зависимости от принятых базовых понятий. ОСУ как понятие включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации; коммуникации, потоки информации и документооборот в организации т.д. Наконец, ОСУ – это поведенческая система, включающая весь персонал организации. Поэтому при проектировании ОСУ необходимо сочетание методов проектирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации и механизма их достижения. При этом особое значение имеет изучение влияния внешней среды по следующим направлениям:

• выявление и описание элементов внешней среды,
  
• выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды,
  
• определение степени разнообразия элементов внешней среды,
  
• проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать,
  
• формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.
  

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в необходимости:

• не упускать из виду ни одну из управленчиских задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;
  
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
  
• организационно оформлять все связи по горизонтали управления;
  
• обеспечивать органическое сочетание горизонтали и вертикали управления с целью нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления.
  

Перечисленное требует соблюдения особых процедур проектирования структур управления.


5.1.2. Основные методологические принципы формирования

организационных структур


До настоящего времени проектирование организационных структур отличалось чрезмерно нормативным характером, методы проектирования не отличались многообразием, уклон был к широкому использованию типовых решений. Одним из главных недостатков применявшихся методик является их функциональная ориентация и строгая регламентация процессов управления. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются, особенно при создании корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, территориально-производственных комплексов и т.д. Новых проблем в области организации управления появляется все больше. В связи с этим особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организаций. Порядок выявления проблем организации представлен на рис. 5.2.1.



Анализ макросреды

Анализ ближайших конкурентов и их возможностей (микросреды)

Анализ потенциала организации (внутренней среды)

Рис. 5.1.1.


Методология проектирования предполагает, прежде всего, определение системы целей организации, которая обуславливает и содержание функций управления. Многообразие целей нельзя свести к одному показателю, поэтому и соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. Общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре показана на рис. 5.1.2.





Рис. 5.1.2.


Организационная структура – это сложная характеристика системы управления. Методы формирования структур имеют различную природу и будут рассматриваться ниже. Поэтому эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение запланированных результатов, насколько ее внутреннее построение адекватно объективным требованиям к структурам управления. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационных структур является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до количественных показателей сложно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

• производительность при переработке информации;
  
• оперативность принятия управленческих решений;
  
• надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений по срокам и ресурсам;
  
• адаптивность и гибкость как способность своевременного выявления проблем.
  

Особое значение приобретает экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Экономичность – это обеспечение максимизации результатов по отношению к затратам на управление.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает:

• формулировку целей и задач;
  
• определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение;
  
• разработку регламентирующих процедур, документов, положений.
  

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления; на этой стадии определяются главные характеристики организации: цели, виды подсистем, число уровней, степень централизации полномочий, формы взаимоотношений с внешней средой, требования к различным видам обеспечения.
   
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними; к основным подразделениям относятся отделы, управления, бюро, секции, лаборатории и прочие виды, которые имеют свою внутреннюю структуру.
   
3. Регламентация организационной структуры; она предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.
   

При формировании структур управления необходимо разрабатывать карты распределения прав и ответственности, где фиксируются права принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет «проект организационной структуры управления».

Структура как объект проектирования – сложная система. Специфика подобного проектирования состоит в том, что нет однозначного критерия оптимальности. Как всякая многокритериальная проблема, она для своего решения требует сочетания различных методов.

Проектирование организационных структур управления обычно осуществляется на основе следующих методов: аналогий, экспертно-аналитического, метода структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками. Здесь происходит выработка типовых структур управления и определение условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух подходах. Первый из них заключается в том, что выявляются главные организационные характеристики и соответствующие им организационные формы, которые эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений построения и функционирования организаций. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления. Однако типовые решения не должны быть однозначными и их необходимо регулярно корректироваться и допускать отклонения по ряду параметров.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением руководства организации. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ проблем и «узких мест» в управлении, проведение экспертных опросов, применение научных принципов формирования оргструктур управления, разработка графических и табличных описаний процессов управления и оргструктур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и оценку оргструктур с точки зрения соответствия их системе целей. Использование этого метода предусматривает выполнение следующих этапов:

• разработка дерева целей исходя из конечных результатов;
  
• экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур с точки зрения обеспечения целей;
  
• составления карт прав и ответственности за достижение целей.
  

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математико-кибернетических, графо-аналитических, математико-статистических и натуральных моделей организационных структур. Процесс проектирования основан на совместном использовании названных методов. Выбор метода зависит от характеристики организации, от возможностей проведения исследований, квалификации разработчиков.


5.1.3.Оценка эффективности организационных проектов и корректировка

организационных структур


Оценка эффективности является важным элементом разработки проектов и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Критерии эффективности системы управления формируются по двум направлениям:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям,
  
• по степени соответствия процесса функционирования системы требованиям к его содержанию, организации и результатам.
  

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно малых затратах на ее функционирование. Принципиальное значение имеет выбор базы для сравнения или того уровня эффективности, который принимается за нормативный. Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности и затраты на управление. В качестве эффекта может рассматриваться: увеличение объема выпускаемой продукции, прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, повышение качества выпускаемой продукции и др.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты и результаты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, на эксплуатацию технических средств, на содержание зданий и сооружений, на подготовку и переподготовку кадров, а так же единовременные затраты на НИОКР по созданию систем управления, приобретение вычислительная техника и др. При оценке эффективности процесса управления используются показатели количественные и качественные. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда организационная структура изменяется в отношении одного или групп показателей при неизменности остальных. К таким характеристикам относятся:

• производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции на одного работника, занятого в аппарате управления;
  
• под экономичностью аппарата управления понимаются затраты на его функционирование, соизмеренные с результатами деятельности: это удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; удельный вес управленческих работников в численности ППП и др.;
  
• адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий; чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система;
  
• гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия управленческих решений, она может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых задач, по уровню централизации и другим признакам;
  
• оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем;
  
• надежность аппарата управления в целом характеризуется его безопасным функционированием, надёжность – это способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.
  

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. К ним относятся: число звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность в распределение прав и ответственности и другие.

Необходимо отметить, что для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Одной из важнейших задач управления на современном этапе является приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями. Принять решение о необходимости корректировки структуры может только первый руководитель. Перечислим основные ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры:

• неудовлетворительное функционирование предприятия, т.е. не снижаются издержки, не растет производительность, сужаются внешние и внутренние рынки и т.д.;
  
• перегрузки высшего руководства, что вызывает необходимость перераспределения функций;
  
• отсутствие ориентации на перспективу из-за отвлечения внимания руководителя на решение мелких текущих дел, что всегда связано с необходимостью преобразований, введения новых способов стратегического планирования;
  
• разногласия по организационным вопросам, которые нарушают стабильность, не разрешают осуществление чьих-либо амбиций, приводят к несправедливому распределению власти, положений, привилегий и т.д.;
  
• рост масштаба деятельности, что приводит к усложнению процесса координации и перегрузке руководителей; влияние размеров предприятия на характер организационных проблем можно рассмотреть на нижеприведенном примере (табл. 5.1.1):
  

Таблица 5.1.1.

Число работающих при возникновении проблемы.	Организационная проблема.	Возможные действия для ее разрешения.
Любое количество. 10 50-100 50-300 100-400 100-500 500 и более	Формирование целей. Установление ответственности. Делегирование большого числа управленческих функций. Снижение нагрузки на руководителей. Определение новых функций. Координация управленческих функций. Баланс между контролем и делегированием.	Решение о разделении работ. Расстановка персонала. Определение объема контроля. Назначение помощника. Расширение числа специалистов. Формализация механизма группового принятия решений. Разработка процедуры децентрализации. То же.

• увеличение разнообразия: развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на дополнительные рынки и др. неизбежно приводит к необходимости структурных изменений;
  
• объединение хозяйствующих субъектов вносит изменения в организационную структуру из-за проблемы совпадения функций, излишнего персонала, совпадении прав и т.д. Если же объединяются два или более крупных предприятия, то за этим последуют серьезные структурные изменения;
  
• изменение технологии управления, т.е. внедрение прогрессивных методов обработки информации, что приводит к появлению новых должностей;
  
• влияние технологии производственных процессов, т.е. научные и технические новшества приводят к изменениям структур;
  
• внешняя экономическая обстановка вынуждает предприятия переходить к новым методам и средствам управления, а значит к оргизменениям.
  

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к необходимости изменения организационной структуры. Выработка решений об изменении организационной структуры – весьма сложный процесс. Структура больших предприятий из-за многочисленных изменений стала необычно запутанной. Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации с целью выявления проблемных зон;
  
• разработку генерального плана совершенствования оргструктуры;
  
• гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
  
• последовательную реализацию планируемых перемен;
  
• достаточную степень информированности сотрудников о причинах и способах изменений в организации.
  

5.2. Реорганизация и эффективность организационных изменений


План:

5.2.1. Этапы и методы реорганизаций

5.2.2. Государственная поддержка предприятий

5.2.3. Эффективность организационных изменений


5.2.1. Этапы и методы реорганизации


Для того чтобы выжить в современных условиях и обеспечить определенные результаты, организация должна целенаправленно проводить организационные изменения, частичные или радикальные. В рыночных условиях необходимо изучать покупательный спрос и наблюдать за поведением цен, развивать систему гарантийного обслуживания и контроля, совершенствовать систему бухгалтерского учета и финансов, предоставлять больше свободы действий подразделениям организации и др.

Последовательное осуществление организационных изменений требует гибкой поэтапной работы: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование и процесс преобразования. Названные этапы должны осуществляться последовательно. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа осуществления программ реализации и методов, используемых для решения задач каждого этапа.

Подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации имеет обеспечение поддержки изменений со стороны персонала организации. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, следующие: какова задача и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту; каковы цели данного проекта в целом; кто должен быть включен в группу по реорганизации и какие требования к их опыту и квалификации; привлекать ли специалистов и экспертов со стороны; каковы могут быть способы преодоления сопротивления изменениям.

Приведем некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям из теории и практики управления (табл. 5.2.1).


Таблица 5.2.1.

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации.	Недостаток информации, недостоверная информация, неправильная интерпретация информации.	При убеждён-ности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях.	Требует много времени при необходимости охвата большого количества сотрудников.
Привлечение к участию в проекте.	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления.	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования.	Требует много времени, если большое число участников имеет неполное представление о целях и характере изменений.
Стимулирование и поддержка.	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям.	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчает достижение целей.	Требует много времени и больших расходов, что может привести к провалу проекта.
Переговоры и соглашения.	Сопротивление групп в руководстве организацией, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления.	Часто требует больших расходов и вызывает претензии у других групп.
Кадровые перестановки и назначения.	Несостоятельность методов влияния.	Сопротивление быстро ликвидируется.	Угроза будущим проектам из-за недоверия ряда сотрудников.
Скрытые и явные принуждения.	Общий дефицит времени или отсутствие властных полномочий у инициаторов изменений.	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта.	Порождает озлобленность к инициаторам изменений, что ведет к пересмотру позиций.