Geum.ru

Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг

Вид материалаДокументы

Содержание


Что делать дальше
Наиболее часто встречающиеся
Стратегия и тактика
Для этого необходимо
В беседе необходимо учитывать следующее
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   32
Анализ ситуации

Что нельзя было изменить

“Если штаб-квартира чего решила, то это можно рассматривать как данности Бытия”. Итак, было дано:

1. Должно быть уволено 50 человек.

2. Процедура увольнения жестко задана и не подлежит принципиальной модификации: вся акция должна пройти в один день. Сначала 15-минутная речь генерального менеджера перед всеми сотрудниками про достижения, перспективы и перемены. Потом по группам как бы в случайном порядке (на самом деле сначала кандидатов на увольнение) перевозят в другое место, где разделенные на четыре команды менеджеры по двое беседуют с каждым сотрудником в течение 20 минут. В конце разговора увольняемый сотрудник должен подписать требуемые для увольнения бумаги, а остающийся — новый договор. Уволенные должны вернуть пропуска на работу, автоматически становясь “посторонними”. На следующий день — общее собрание “уцелевших” сотрудников и представление нового генерального директора. В течение трех дней следующей недели уволенные сотрудники обязаны забрать свои вещи с рабочего места. На эти дни в компанию приглашаются охранники, которые должны следить за тем, чтобы никто никого не побил и ничего лишнего не вынес.

3. Жесткие изменения структуры в связи с отказом от ряда регионов и сокращением перечня продвигаемых товаров.

4. Компенсационный пакет (одинаковый для всех, кто проработал в компании больше трех месяцев): пятимесячный оклад плюс фирменная машина-иномарка (тем, у кого машин не было, выплачивалось 8000 долларов в виде компенсации).

5. Предложение остающимся сотрудникам утвержденной на совеща­нии менеджеров жестко определенной позиции, иногда со сменой региона.

6. Получение подписи под соответствующим документом.

7. Назначение нового генерального директора (связанное с аналогичной политикой компании во всем мире).

8. Список увольняемых, в полной конфиденциальности составленный генеральным менеджером и менеджером по персоналу на основе последних текущих отчетов локальных менеджеров (докризисных) о достижениях сотрудников — без консультирования с ними, —к тому моменту уже был утвержден штаб-квартирой. Ясно, что оставлены в компании прежде всего были те люди, кто хорошо работал в ситуации стабильного и быстрого развития бизнеса.

Сколько нужно времени,

чтобы хорошо подготовиться?

Естественно, консультантам захотелось поскулить о том, что приглашать нас надо было еще для составления критериев отбора, процедурку бы хорошо отредактировать под российский менталитет и так далее. Но так как обе стороны понимали, что для согласования всех изменений со штаб-квартирой понадобилось бы весь процесс начать задолго до 17 августа, а до начала акции оставалось ровно 22 часа, то консультанты предложили свой миф помощи — “ПОЭМУ Изысков” (План Оптимальных Экстренных Минимальных Управленческих Изысков).

Консультантский миф

1. Абсолютно необходимым условием успешного управления в кризисной ситуации является принятие менеджерской командой компании полной ответственности за решения, осуществляемые от имени компании.

2. Это условие является необходимым, но недостаточным.

3. Правильно построенная политика компании в кризисной ситуации может существенно укрепить позиции компании с точки зрения ее имиджа и лояльности персонала.

4. Антикризисные акции не только должны быть направлены на устранение сиюминутного отрицательного эффекта, но и нести максимально позитивный заряд в будущее.

5. Проработка мельчайших деталей процедуры становится одним из важнейших факторов работы в кризисной ситуации.

6. Ценности и чувства менеджеров не менее важны, чем их идеи.

7. Даже со штаб-квартирой можно договориться, если не просить дополнительных капиталовложений.

Уточнение заказа в ходе переговоров

с высшим менеджментом

1. Работа с менеджерской командой по принятию ею на себя ответственности за решения компании.

2. Проработка собственных чувств менеджеров в связи со стрессом и моральной стороной данной кризисной ситуации.

3. Экспресс-тренинг по психологически грамотному проведению беседы с сотрудниками, особенно с увольняемыми.

4. Проработка деталей процедуры увольнения с целью сохранения имиджа компании и позитивного задела на будущее.

5. Обратная связь менеджменту после проведения процедуры увольнений и рекомендации по следующим шагам.

6. Оказание психологической поддержки увольняемым и менеджменту во время процедуры увольнения.

7. Разработка некоторых предложений по дальнейшей работе с ком­панией.

Что входило в “ПОЭМУ Изысков”

1. Переговоры с высшим менеджментом, приведшие к уточнению за­каза.

2. Проведение предварительного совещания с менеджерской командой компании с элементами тренировки.

3. Оказание психологической поддержки и технологической помощи менеджменту и увольняемым во время процедуры увольнения.

4. Анализ результатов дня увольнений и помощь в планировании совещания с остающимися, проработка шагов компании по отношению к увольняемым на последующие дни, обеспечивающих безопасность сотрудников и материалов и сохраняющих “человеческое лицо” компании.

5. Предложения по дальнейшей работе с сотрудниками и менеджментом компании.

Как мы реализовывали

“ПОЭМУ Изысков”

Да в основном никаких особенных изысков, хотя кое-что в рукаве, конечно, припрятано было. Например, “Памятка для беседы с увольняемыми”, которую распечатали к началу предварительного совещания и раздали менеджерам на русском и английском языках (см. Приложение).

Нам кажется, что имеет смысл останавливаться только на интересных мо­ментах.

1. На первом этапе — переговорном — подробное выяснение видения ситуации высшими менеджерами позволило уточнить задачи, стоящие перед компанией, и сформулировать конкретный заказ для консультантов. Существенным здесь было установление отношений доверия с руководителем HR-службы из штаб-квартиры, что позволило в дальнейшем выйти на пересмотр “Данностей Бытия”, то есть определить, что же из непреложно установленной процедуры все же могло быть модифицировано.

Было принято историческое решение о том, что, несмотря на лимит времени и то, что список увольняемых уже утвержден штаб-квартирой, он будет пересмотрен на предварительном совещании менеджеров по каждой кандидатуре и каждому кандидату, даже если потребуется не спать ночь перед общим собранием.

С помощью консультантов будет откорректирована речь генерального директора, в которой специальный акцент будет сделан на благодарности всем сотрудникам компании — как тем, кто продолжит в ней работу, так и тем, с кем компании, с сожалением, придется расстаться.

Во время предварительного совещания менеджеров часть работы будет посвящена обмену чувствами и сомнениями.

Часть времени будет отведена тренингу в парах по проведению интервью.

Консультанты будут присутствовать во время процедуры увольнения “в свободном полете” и активно контактировать с “подозрительными” уволенными, выходящими с собеседования, для мониторинга их состояния и возможной корректировки действий менеджеров. При необходимости будут подсказывать менеджерам более удачные формулировки.

Консультанты примут участие в вечернем (или ночном) совещании после дня увольнений для обмена впечатлениями, чувствами, анализа ситуации и уточнения деталей последующих действий.

2. Первая часть предварительного совещания была посвящена обсуждению кандидатур всех сотрудников и корректировке списка увольняемых в соответствии с оговоренными критериями (ассортимент продвигаемой продукции, приоритетность регионов, успешность деятельности сотрудников, длительность их работы на фирме и т.д.). На этом этапе консультанты наблюдали, перешептывались, писали друг другу записки, строили планы и эмпатически кивали и улыбались участникам совещания.

Вторая часть проходила под руководством консультантов. Менеджеры — их было 8 человек, из них 3 российских, 5 иностранцев — отвечали на вопросы: “Что вас волнует? Какого результата вы хотели бы достигнуть?” Ответы были такого рода:

“Хотелось бы минимизировать стресс для людей. Чтобы они на какое-то время чувствовали себя защищенными. Чтобы ушли без обиды на компанию с пониманием общей ситуации. Чтобы могли сказать “спасибо” за форму расставания и за компенсационный пакет”.

“Чтобы люди не винили в своем увольнении конкретных лиц”.

“По-человечески сделать то, что само по себе радости принести не может”.

“Чтобы у людей сохранился и в будущем позитивный имидж компании”.

“Чтобы ушли минимально подавленными”.

“Помочь людям хоть как-то определиться с будущим. Чтобы остались добрые чувства к компании. Важно не вызвать снижение самооценки”.

“Не спровоцировать агрессивные действия против менеджмента и остающихся сотрудников. Поступить честно”.

“Чтобы не было физического насилия. Чтобы было понимание и принятие ситуации. Чтобы люди ушли с ощущением, что они в состоянии пережить этот кризис и продолжать жить дальше”.

Интересно отметить, что российские менеджеры были больше озабочены эмоциональным состоянием увольняемых и тем, чтобы кто-нибудь не затаил личной обиды. Иностранцы боялись проявлений агрессии со стороны уволенных, беспокоились о сохранении их самоуважения и способности думать о будущем, волновались за имидж компании с прицелом на будущее.

Второй круг вопросов касался собственных чувств менеджеров и тех чувств, с которыми они опасались встретиться у увольняемых. Поэтому им было предложено представить себя на месте своих “жертв” и озвучить, что же для них самое страшное. (К этому моменту совещание продолжалось уже 12 часов.) Вот ответы:

“Как я об этом скажу дома? Как я теперь буду обеспечивать свою семью?”

“Что скажут мои друзья? Что мне теперь делать?”

“Меня интересует обоснование, компенсационный пакет и ус­ловия”.

“Кого еще? Сколько нас?”

“Я так и знал!”

“Почему я? У меня же хорошие показатели!”

“Я возмущен! Вы себе представляете последствия ваших действий?”

“Больно...”

Хотите погадать, что тут принадлежит иностранцам, что нашим? Надо еще учитывать интонацию и язык тела. В общем, у иностранцев больше озабоченности будущим, у наших — растерянности и безнадежности. Чего и следовало ожидать.

Следующий вопрос: “Каковы ваши страхи про себя в этом интервью?” Ответы:

“Боюсь, что не смогу понять, что происходит с человеком!”

“Многие со мной просто не знакомы. Я для них чужой”.

“Чувство неловкости, будто я — обманщик”.

“Мне будет очень их жалко”.

“Боюсь своей эмоциональной тупости. Боюсь стать фор­мальным”.

“Многих людей не знаю, поэтому боюсь стать формальным. И уста­лости”.

“Мне нужно посмотреть списки, чтобы подготовиться к встрече с каждым человеком”.

“ На каком языке мы будем говорить?” (В трех парах менеджеров был один не говорящий по-русски.)

Россияне боялись не установить или не выдержать эмоционального контакта. Иностранцы — того, что они — чужие.

По результатам наблюдений и кругов “озабоченностей и чувств” консуль­танты предложили для проведения собеседования схему, которая должна была помочь увольняемым в принятии ситуации, поддержать хорошую самооценку и начало построения будущего, то есть вывести их из позиции обиженного беспомощного Ребенка в позицию Взрослого, обладающего серьезными ре­сурсами.

20 минут потренировались в парах, отрабатывая роль эмпатического собеседника, контролирующего ход разговора. К этому моменту совещание продолжалось 15 часов. И разошлись.

Процедура прошла без особых неожиданностей и вполне уложилась в “ПОЭМУ Изысков”. Любопытно, что эмоциональная поддержка в большей степени требовалась менеджерам, которые со своей задачей в целом справились блестяще. Им удалось добиться подписания договоров в 100% случаев, хотя некоторые собеседования протекали тяжелее, чем остальные. Люди уходили со словами признательности компании и, хотя в некоторых случаях не обошлось без слез, с пониманием того, что их ситуация не критическая и у них есть некоторый “жировой запас”, чтобы без отчаяния думать о будущем. (По прошествии 10 месяцев, а теперь уже и более чем двух лет менеджеры по-прежнему удовлетворены результатами проведенной тогда работы.) Консультанты в перерывах подсказывали более удачные формулировки или расстановки акцентов в беседе. С некоторыми уволенными проводилась экспресс-терапия по снятию стресса, предлагались специальные тренинги.

По окончании “Судного дня” менеджерская группа вместе с консультантами провела совещание по итогам и уточнению деталей на следующий день.

Все устали, но были удовлетворены прошедшим днем: “Хоть это был и грустный повод, но он показал, что мы — классная команда!”

Из намеченных мероприятий у консультантов вызвал серьезные опасения один момент — охранные мероприятия, намеченные на последующие дни. По предыдущему опыту работы с другой компанией, где этому вопросу не уделили достаточно внимания, было ясно, что весь блестящий “гуманистический” эффект процедуры может быть сведен на “нет” мрачной фигурой охранника, неотступно следующего за сотрудником, собирающим с рабочего места свои вещи. После бурного обсуждения решено было, что охранника посадят в незаметном углу на случай необходимости экстренного вмешательства при угрозе физического насилия. Само его присутствие будет честно объяснено и за него выражено сожаление заранее. Время показало, что столь трудно давшееся (дебаты продолжались около двух часов) простое решение принесло прекрасный результат: имидж компании не пострадал.

Что делать дальше

Как и ожидалось, больше сложностей возникло с принятием ситуации у тех, кто остался в компании. Амбивалентные чувства (“Слава Богу —пронесло! Но кто знает, что будет завтра?”; “Ясно теперь, что фирма в любом случае постарается поступить с нами по-человечески, но теперь-то работать придется больше, а получать, возможно, меньше!”), которые выражали сотрудники, иногда их колебания при подписании нового договора, заставили одного из менеджеров пошутить: “Похоже, что придется говорить, мол, господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы — остаетесь!”

Ну, конечно же, мы их не бросим!

Предложения компании “A Cappella”

для кадровой службы

Проведение в ближайшее время мотивационных фокус-групп.

Цели:

Прояснение текущих проблем, связанных с кризисной ситуацией.

Построение команды.

Улучшение коммуникаций между отделами.

Укрепление лояльности по отношению к фирме.

Повышение личной эффективности.

Стимулирование творческого и инновационного мышления персонала, требуемого в текущей ситуации.

Подготовка:

1) Проведение интервью с менеджерами для принятия решения о принципе формирования репрезентативных фокус-групп.

2) Анализ информации, полученной на фокус-группах, с точки зрения создания кадровой стратегии, адекватной новым обстоятельствам.

3) Организация специального корпоративного мероприятия для всех сотрудников — “Антикризисные стратегии личности”.

4) Создание специальной корпоративной брошюры для сотрудников россий­ского отделения Компании.

Приложение

Беседа с увольняемым сотрудником

(Памятка для руководителей подразделений)

Реакции на сообщение об увольнении

(стресс увольнения)

Сообщение об увольнении — это всегда стрессовый фактор (стрессор), независимо от того, ожидалось оно человеком или нет. В ситуации, когда возможность массового локаута в связи с экономическими обстоятельствами компании “носится в воздухе”, обсуждается в частных беседах сотрудников, стресс может усугубляться: “Почему выбор пал именно на меня?”.

Реакции — эмоциональные, интеллектуальные, поведенческие — на возникающий стресс многообразны. Совершенно необязательно, что человек их будет выражать в беседе с руководителем. То, как реагирует человек, зависит в первую очередь от трех основных обстоятельств:

от того, что в личности человека явилось “мишенью” стрессора, по чему он “бьет”: самооценка, планы на будущее, амбиции и карьерные устремления, материальные проблемы (обеспечение семьи, поддержание комфортного уровня жизни и т.д.);

от того, успел ли человек подготовиться к ситуации, выработать стратегии и способы компенсации;

от типа психологического контроля человека: внешний — когда человек ищет (не обязательно осознанно) причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, действиях других людей и прочее, и внутренний — когда происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от его воли, действий и способностей.

Наиболее часто встречающиеся

неконструктивные реакции

на стресс увольнения

Подавленность

Основные мишени стрессора — самооценка у людей с внутренним контролем.

В мыслях: “Я хуже других (тех, кого оставили)”, постоянное прокручивание различных эпизодов своей работы в компании, отсутствует план действий на будущее (как ближайшее, так и на перспективу).

В чувствах: подавленное настроение, апатия (равнодушие), растерянность.

В поведении: замедленность, вялость, отсутствие инициативы в разговоре или жалобы.

Растерянность

Близка к подавленности. Отличается, как правило, мишенью стрессора: в этом случае мишенью являются планы на будущее или материальные проблемы. В мыслях при этом — мрачные “картинки” будущего, тупиковость ситуации.

Обида

Основная мишень стрессора — самооценка у людей с внешним контролем.

В мыслях: “Других оставляют, потому что у них лучше отношения с начальством (им больше повезло и пр.)”, “Жизнь несправедлива”, со всех сторон рассматривается несправедливость решения руководителя, часто ищутся негативные качества руководителя и сослуживцев, планы преодоления ситуации, как правило, отсутствуют.

В чувствах: обида, растерянность, часто несколько возбужденное состояние и раздражение.

В поведении: в разговоре часто пытаются выяснить причины своего увольнения, привести аргументы, показывающие неверность принятого решения, жалобы на несправедливость, у женщин могут быть слезы, иногда — эмоциональные атаки на руководителя и сослуживцев.

Вариант:

агрессивная обида

Отличается тем, что беседа часто ведется с позиций “не имеете права”, попытки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинение компании в неправильном руководстве, иногда пытаются указать на негативные качества руководителей и сослуживцев.

Неконструктивность этих реакций заключается прежде всего в том, что человек сосредоточен на негативных моментах ситуации и у него отсутствует план ее преодоления.

Стратегия и тактика

беседы с увольняемым

Две стратегические задачи руководителя:

Помощь увольняемому.

Предотвращение возможного негативного влияния состояния и поведения увольняемого сотрудника на психологический климат и работу подразделения.

Для этого необходимо:

Помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации.

Помочь ему увидеть перспективу (или даже наметить конкретные шаги) преодоления ситуации.

В беседе необходимо учитывать следующее:

Беседа должна вестись не от имени компании, а как личная беседа руководителя и сотрудника.

Не апеллировать к ситуации “вообще” или проблемам компании (“в стране кризис и все мы в плохом положении” и пр.), а делать акцент на конкретных проблемах — своих и сотрудника.

Не пытаться переложить ответственность за принятое решение на вышестоящее руководство.

Как правило, лучше избегать фраз типа: “Я вас понимаю”, “Я вам сочувствую”. Подобное часто воспринимается как формальность или вызывает внутренний протест (“Легко тебе так говорить, не тебя увольняют!”) и нарушает контакт.

Как правило, руководителю неплохо начать беседу с краткого формулирования собственной проблемы в ситуации разговора (“Для меня сейчас этот разговор тяжел”, “Не знаю как начать говорить о твоем увольнении”, “Чувствую себя дискомфортно” и пр.).

Не следует угадывать проблемы, чувства и мысли собеседника, а также сразу предлагать пути решения этих проблем (сразу говорить о пакете помощи от компании увольняемому). Задача руководителя — помочь сотруднику самостоятельно сформулировать свои проблемы в связи с увольнением и словами выразить чувства, которые у него при этом возникают. Это помогает сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный план и настроиться на самостоятельный поиск решения своих проблем (преодоления ситуации). Другими словами, это помогает человеку взять на себя ответственность за выход из ситуации.

Далее руководитель может помочь человеку поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для данного человека — то есть путем решения его проблем. Важно не навязывать своего видения ситуации, не выспрашивать человека (“А что ты собираешься делать?”), а помогать ему высказаться.

После этого можно обсудить, какие из поставленных задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.