Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг
| Вид материала | Документы |
- Статья посвящена особенностям налогового регулирования инновационной деятельности, 448.18kb.
- Ом численности ресторанов стремительно усиливается и конкуренция, что неизбежно приводит, 305.17kb.
- План тренинг-цикла «Менеджмент гостиничного бизнеса» Срок, 75.71kb.
- Маркетинговые инструменты для развития бизнеса, 439.8kb.
- Консалтинг Успешного Бизнеса со дня ее основания. Имеет многолетний опыт работы главным, 52.16kb.
- Семинар тренинг "Практика развития малого инновационного бизнеса", 54.08kb.
- Семинар-тренинг «креативность как технология», 138.26kb.
- Александр Шохов Управленческий консалтинг как метод развития систем управления, 89.77kb.
- Программа дисциплины Политический консалтинг для направления 030200. 68 «политология», 314.3kb.
- Международной Бизнес Школы при Казэу им. Т. Рыскулова Каталог корпоративных тренингов, 176.19kb.
консультанта
Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отношения между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.
Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфликтами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно нарушают протекающие в организации процессы.
Наконец, действует и культурный стереотип: “нет пророка в своем отечестве”. Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в технологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу. Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации — той информации и опыта, которые доступны только членам организации.
Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.
В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.
Степень специализации
консультанта
Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организационной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, психологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.
При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.
Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, разрешение конкретной проблемы.
Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятельности организации, по любым проблемам, либо что он представляет организацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.
В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации.
Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками). При эмпирическом — на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры). Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.
Критерии оценки
эффективности организации
Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности?
Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повышение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость организации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.
Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда насильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то консультант лишен этого права.
У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.
На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.
Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовывать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.
Наличие/отсутствие
системного подхода
Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.
Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.
Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.
Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказывается поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процесса, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных параметров организации “на выходе”. Если такое соответствие есть, то “ремонт” не нужен, если “выход” организации не отвечает установке, то надо искать адекватный способ воздействия на “черный ящик”, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.
Ориентация на результат
или на процесс
Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние проблемы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в другом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих. Рассмотрим пример.
Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных вариантах:
1) предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и прецедентной практике организации и налоговых служб, или
2) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изменения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.
Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оперативными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, всегда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.
Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробовать описать специфику консультирования по организационному развитию.
Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как организации, так и среды.
Консультант по организационному развитию — системщик, то есть представляет организацию всегда как целостность, как “черный ящик”.
Консультирование по организационному развитию является уникалистским и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, независимо от того, насколько типовыми кажутся задача, проблема, формулировка запроса.
Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внутренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и предупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнорируют или в чем-то не учитывают требования реальности.
И наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в такой независимой позиции.
Россия как среда
Базовой особенностью России как среды жизнедеятельности отдельных людей и организаций всегда — от старых сказок до сегодняшнего дня — было то, что она воспринималась и проявлялась как враждебная, несправедливая и пугающе неопределенная. Законодательство, государственная, финансовая и фискальная политика во все времена оценивались практически всеми слоями общества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организаций и людей, препятствующие им реализовывать свои цели. Особенностью последнего десятилетия оказывается к тому же высокая скорость изменения Среды — законов, политики — нестабильность существования. Постоянное изменение “правил игры”, при неизменно сохраняющемся игнорировании государством интересов и целей конкретных организаций и людей, требует ответного поиска защиты от воздействия среды, новых способов выживания.
Многовековой опыт выживания и существования во враждебной среде сформировал базовые особенности российской культуры, восприятия мира, системы ценностей.
Раз внешняя среда несправедлива, то особую ценность приобретает внутренний мир, ценности, которые удается исповедовать некой группе людей, реализовывать в некой организации. Раз официальные правила и законы несправедливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам. Если в реальном окружении нет места свободе, то делаются попытки вырваться из этой среды: казачьи поселения, староверские скиты, эмиграция, внутренняя эмиграция.
Неоднократные попытки изменить среду, попробовать выйти на прямую и открытую борьбу с нею всегда заканчивались поражением (“хотели как лучше, а получилось как всегда”). Такая дуалистичность мира, жесткое его деление на официальный и неофициальный всегда придавали особую значимость личному выбору жизненного пути. Как сказочный герой, так и современный россиянин оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог.
Жизнь по внешним правилам
Здесь главными целями оказываются успех, карьера, деньги. Поскольку внешний мир строится на несправедливости, то выбор этого пути осознанно или неосознанно предполагает плату. За успех и богатство приходится платить потерей близких, непосредственных, открытых отношений с другими людьми, внутренней свободы, чувством вины и невозможностью “найти счастье”.
Путь к внутренней свободе и праведности
Жизнь по совести, отказ от успеха и богатства, от подчинения официальным правилам там, где они кажутся несправедливыми, — это путь героев, подвижников, диссидентов. Путь, связанный с приоритетом духовной жизни, обязан сопровождаться минимизацией материальных потребностей. Это даже не воспринимается как плата, так как “физические страдания — путь к совершенству”.
Дорога к “семейному счастью”
Поиск и создание закрытой группы людей, связанных взаимной любовью, доверием, своими внутренними правилами. Внутри этой группы можно жить по справедливости, чувствовать себя уверенно и защищенно, поведение людей здесь предсказуемо и определенно. Этот путь можно реализовывать как собственно в семье, так и в общине, в организации. Существенно при этом то, что он обязательно предполагает наличие “своих” и “чужих”, особые правила защиты и взаимодействия с “чужаками” и внешней средой в целом. Опасность при реализации такого пути представляют такие изменения среды, при которых существующие приемы защиты перестают быть эффективными.
Каждый человек в ней — а применительно к интересующим нас в данной работе проблемам каждый лидер организации — осознанно или неосознанно делает выбор: выбирает один из описанных выше путей на определенном этапе своей жизни.
При этом принципиальным для российской традиции оказывается выбор между “успехом” и “счастьем”. Успех оценивается как случайное везение, как выигрыш в лотерее. После разового успеха, везения ожидается неудача. Враждебная, несправедливая среда должна вредить, а не помогать. Если успех, везение неоднократны, приобретают постоянный характер, то это внушает подозрение, часто перерастающее в страх, так как за такой успех будет необходима какая-то чрезмерная плата. Гарантия внешнего успеха возможна лишь при “сделке с дьяволом”: если стать частью враждебного и несправедливого мира, нужно пожертвовать своей душой, стать “чужим” для “своих”. Ясно, что при такой картине мира невозможно быть счастливым и успешным одновременно. Счастье возможно лишь в единении с Богом (“жить по-божески”), в единении с близкими, “своими” людьми, только при отказе от внешнего успеха. При этом появляется шанс, что “Бог даст счастье” — собственная ответственность человека за то, чтобы выбрать правильный путь, на котором счастье можно найти. Обретенное счастье — это не момент, не эпизод, каким может быть успех, а процесс счастливой жизни.
Описание дихотомии “успех” — “счастье” будет неполным без упоминания ее особенностей в экстремальных ситуациях. В российской истории такие ситуации возникали многократно, и был выработан особый механизм защиты. Культурные традиции требуют отвечать на внешнюю угрозу для страны, нации, социальной группы, организации единением, расширение границ понятия “семья” до масштаба страны. Тогда в рамках этой новой “семьи” начинают действовать другие правила и критерии оценки. В этой ситуации можно, “не продавая душу дьяволу”, добиваться успеха, но не ради карьеры и богатства, а ради служения отечеству. В этих ситуациях можно быть успешным и счастливым одновременно. Правда, и русский эпос, и реальная история свидетельствуют о том, что защитники отечества после успеха, победы ниспровергались с официального пьедестала, оставаясь героями “лишь в памяти народной” (Илья Муромец, К. Жуков и многие другие).
Эта способность россиян жертвовать личными интересами, идентифицироваться с широкой общностью, включать то, что в обычной жизни было враждебной средой, в поле собственной ответственности, в случае наличия внешнего врага неоднократно спасала Россию, но и многократно использовалась правителями для манипуляции народом. Создавая образ мнимого врага, манипулируя за счет этого с границами общности, “семьи”, лидеры направляли энергию народа в нужное им русло, “спускали пар”, добиваясь единства.
В этом разделе мы попытались в краткой форме описать те базовые характеристики российской культуры, которые во многом определяют специфику отечественных организаций, поведения людей в них. Но сегодня, когда Россия переживает последствия резкого перехода от советской, закрытой системы к чему-то новому, находится в хаосе и не защищена от экспансии западной культуры, ситуация оказывается очень сложной и противоречивой. В новых российских организациях приходится сталкиваться с большим количеством людей, для которых характерна маргинальная картина мира, труднопредставимая смесь западных и российских ценностей и критериев оценки. Часто эта маргинальность и внутренняя противоречивость не осознаются, но обязательно проявляются в построении организаций, в неадекватности методов управления, в искусственности норм и ритуалов, в увеличении роли бессознательного компонента при принятии и реализации решений.
Ожидания клиентов,
с которыми сталкивается
консультант в России
Наш опыт консультирования в российских организациях позволяет выделить типовые ожидания клиентов, мифы и страхи, имеющие архетипический характер и поэтому не всегда осознаваемые.
Миф о пользе приглашения “варяга”
Когда необходимость изменений в организации осознана и в то же время понятно, что нововведения могут существенно повлиять на сложившиеся человеческие отношения, “испортить” их, приглашают консультантов со стороны, не включенных в эти отношения, “чужаков”. Так как ценность неформальных человеческих отношений в российской культуре и многих современных организациях является одной из самых приоритетных, то именно на “чужака” возлагается ответственность за “бессовестное” поведение. Миф иррационален: не знающий особенностей культуры “варяг” может использовать более резкие, болезненные способы изменения, но так психологически легче.
Миф приглашения “на княжение”
В России соотношение власти и ответственности традиционно оказывается неопределенным. Возложение ответственности совсем не означает автоматической передачи власти. В то же время, занимая ключевое положение в системе неформальных отношений, можно получить большую реальную власть при минимуме ответственности.
“Варягов” в России, как известно, приглашали “на княжение”, возлагая на них ответственность, им могли передавать символы власти (приглашение Александра Невского в Новгород, например).
Применительно к современной консультативной практике данный архетип реализуется в ожиданиях того, что приглашенный консультант потребует власть или ее символы. В этом смысле неизбежными оказываются переговоры о соотношении власти и ответственности, которые готов взять на себя консультант. Трудность таких переговоров в России связана с большим количеством игр в репертуаре клиентов и, как правило, с полным отсутствием опыта и даже представления о возможности реализации равных, партнерских отношений.
Миф о “заветном слове”
Представления о содержании работы консультанта часто являют собой микст из опыта взаимодействия с врачом и тайных ожиданий о встрече с волшебником, магом, мудрым старцем. Поэтому для клиентов достаточно естественным кажется рассказать врачу “где болит”, пожаловаться и даже, если он требует, “раздеться”, но после этого от него, как от волшебника, уже ждут чуда — сказочного “заветного слова”, произнесение которого мгновенно меняет действительность.
В связи с этим для лидеров организации приемлемыми оказываются требования консультанта о проведении диагностического этапа работы, но в итоге ожидаются “конкретные предложения”, которые оцениваются с точки зрения их соответствия собственным представлениям клиентов.
Конкретные ожидания от работы с консультантом складываются и развиваются в процессе взаимодействия с ним и во многом определяются тем, какие человеческие отношения складываются между ними, какова степень их взаимного доверия.
Мы представили ожидания российских клиентов в форме архетипов, базовых факторов, определяющих представления современных менеджеров о внешнем консультировании, потому что наш опыт свидетельствует о том, что реальные знания, информация об организационном консультировании, тем более об организационном развитии как подходе, у основной массы людей в бизнесе и политике полностью отсутствуют. В этой ситуации бессмысленно пока и говорить о специфических ожиданиях по отношению OD-консультированию. Новыми для клиентов оказываются и сам подход, методология, способы работы, эффекты и даже опыт взаимодействия с таким консультантом.