Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг

Вид материала

Документы

Содержание Правильный выбор уровня тренинга — Тренинги по развитию Развитие менеджмента Основы лидерства Корпоративный тренинг Тренинг инновационной Рис. 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями М.А. Иванов, Д.М. Шустерман Объект, предмет Предметом OD-подхода Виды консультирования

Подобный материал:

• Статья посвящена особенностям налогового регулирования инновационной деятельности, 448.18kb.
• Ом численности ресторанов стремительно усиливается и конкуренция, что неизбежно приводит, 305.17kb.
• План тренинг-цикла «Менеджмент гостиничного бизнеса» Срок, 75.71kb.
• Маркетинговые инструменты для развития бизнеса, 439.8kb.
• Консалтинг Успешного Бизнеса со дня ее основания. Имеет многолетний опыт работы главным, 52.16kb.
• Семинар тренинг "Практика развития малого инновационного бизнеса", 54.08kb.
• Семинар-тренинг «креативность   как технология», 138.26kb.
• Александр Шохов Управленческий консалтинг как метод развития систем управления, 89.77kb.
• Программа дисциплины Политический консалтинг для направления 030200. 68 «политология», 314.3kb.
• Международной Бизнес Школы при Казэу им. Т. Рыскулова Каталог корпоративных тренингов, 176.19kb.

Тема подходящая,

тренинг неэффективный

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня (масштаба) проблем в организации проиллюстрируем в таблице, где представлены тренинги распространенной тематики и для каждой темы назван наиболее типичный уровень (масштаб) проблем.


Тематика тренинга Уровень проблем

индивидуальный системный стратегический

Вводный (ориентационный) тренинг ь

техника продаж ь

управление временем ь

управление ресурсами ь

управление проектами ь ь

Навыки работы секретаря ь

Развитие критического мышления ь

Телефонное поведение ь

проведение презентаций ь

проведение рабочих совещаний ь ь

работа с клиентами ь ь

принятие управленческих решений ь ь

решение проблем ь ь

Проведение переговоров ь

Наставничество ь ь

Решение проблем в организации ь ь

Развитие команды в организации ь ь ь

Развитие корпоративной культуры ь ь

Управление переменами ь ь

Управление конфликтами ь ь

Навыки лидерства ь ь

Маркетинг ь ь ь

Управление результативностью

работы ь ь

и т.д.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выйдет за рамки индивидуального.

Правильный выбор уровня тренинга —

основа желаемого бизнес-результата

Пример.

Решение проблем в организации*

Руководство крупной компании-производителя популярного в России напитка решило провести тренинговую программу. Задача тренинга — обучить менеджеров завода решению проблем. Однако замысел руководства не ограничивался задачей индивидуального уровня (вооружение навыками). После обучения навыкам был запланирован второй этап — подготовка группы менеджеров-фасилитаторов, которые могли бы создавать и координировать работу мобильных межфункциональных групп, поддерживать практику решения проблем в организации. В предварительном обсуждении был определен уровень участников — линейные менеджеры и менеджеры среднего звена завода.

Исходя из этого замысла, тренеры-консультанты подошли к задаче первого этапа тренинга как к задаче системного уровня и в соответствии с этим составили программу. Содержательный характер тренинга определили не как общеразвивающее обучение методам решения проблем, но как рабочее взаимодействие по решению проблем в корпоративной среде. Правильность подхода подтвердилась в течение ближайших недель. После проведения тренинга с несколькими группами менеджеров взаимодействие между подразделениями компании значительно улучшилось:

возросла эффективность взаимодействия между заводскими подразделениями;

сократилось время принятия решений, особенно “на стыках” между производящими и торгующими подразделениями;

в компании сформировался слой сотрудников, говорящих на одном управленческом языке.

Следущий этап тренинговой программы закончился формированием группы фасилитаторов. Первое “боевое крещение” группа прошла сразу же, когда в ходе тренинга на заводе произошла нештатная ситуация. Пользуясь инструментами решения проблем и анализа производственных процессов, которые предложили тренеры, группа

обнаружила проблемные участки производства,

выявила набор потенциальных источников проблем,

наметила варианты решений для их устранения,

четко и ясно представила их руководству завода.

В ходе итоговой презентации результаты работы группы произвели заметное впечатление на руководство компании.

В приведенном примере руководство компании получило троякий результат:

1) предложения для ликвидации конкретного типа производственных сбоев;

2) сформированную группу менеджеров-фасилитаторов, которые стали своеобразным “управленческим десантом” компании, способным оперативно реагировать на возникающие сбои и неполадки;

3) потенциал для развития корпоративной культуры компании — культуры сквозного обеспечения высокого качества.

Залогом достигнутого результата было точное исходное понимание замысла тренинговой программы и соответствующий “дизайн” содержания тренингов как тренингов системного уровня.

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

участники

тематика

уровень (масштаб) проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

Тренинги по развитию

менеджмента и лидерства

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.

Развитие менеджмента Основы лидерства

Навыки менеджмента Мотивация сотрудников

Управление временем Стили руководства. Основы делегирования

Стратегическое планирование Руководство малыми группами

Принятие управленческих решений Ведение переговоров

Управление результативностью Управление конфликтами

Управление проектами Управление изменениями

Опыт показывает, что наибольший эффект дают не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

Корпоративный тренинг

как инструмент преобразований

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В российских условиях обращение к “учебному режиму” нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

Пример.

Обучение как поддержка изменений

Тренинговый курс “Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование”*. Тренеры-консультанты ввели представление о стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М. Портера они представили участникам — совету директоров компьютерной компании — картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим: хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.

Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

Управление переменами — содержание

корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда “вторых лиц” компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии “возвращались” высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и “навыковые” темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

Тренинг

инновационной

направленности

Итак, корпоративный тренинг может служить инструментом организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

Рис. 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями

Основные выводы

Корпоративный тренинг решает задачи как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом.

приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг служит инструментом преобразований, направлен на развитие организации, обслуживает потребности организации в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудников, так и организации в целом.

М.А. Иванов, Д.М. Шустерман

Организационное развитие

как подход к управлению

и консультированию

Возникновение OD-подхода

Междисциплинарный подход, получившие название “организационное развитие” (OrganizationaDevelopment — OD), возник в США и Великобритании после Второй мировой войны и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире.

В основе OD-подхода заложено представление об организации как социотехнической системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и в какой-то степени в экономике, так и социально-психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и этнографии.

С этой точки зрения можно выделить несколько базовых идей, с интеграции которых и начался собственно OD-подход.

1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.

2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.

3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.

4. Люди в организациях неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них на основе опыта функционирования в семье — первой для каждого человека организации.

Первые две идеи активно развивались в США и связаны в первую очередь с именем Курта Левина. Два последних положения были внесены в OD-подход В. Бионом и разрабатывались в Тэвистокской клинике, а затем институте в Великобритании.

Системный подход делает акцент на несводимости характеристик системы к сумме качеств ее элементов. Так, характеристики молекулы не выводимы из суммы качеств составляющих ее атомов.

В открытой системе действует закон фон Берталанфи о наличии множества различных путей достижения одного и того же состояния системы или получения одного и того же результата.

Системный подход к организации позволил представить организацию как открытую систему, связанную со средой, зависимую от изменений среды, включающую в себя людей в качестве элементов, но несводимую к сумме их устремлений, способностей и желаний. Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных путей и способов, которые могут привести к необходимому результату.

Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие, адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между ее элементами.

Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людьми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встретить в реальности, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неадекватно и неэффективно.

Для развития этих идей в США и Великобритании было проведено множество исследований на искусственных группах: лабораторных, тренинговых и психотерапевтических. Но уже в 50-х годах начались активные работы в реальных фирмах и организациях. Специалисты, развивавшие OD-подход и в Великобритании, и в США, активно взаимодействовали и поэтому при сохранении различий в акцентах смогли сформировать общий, целостный взгляд на развитие организаций.

За последние 40—50 лет OD-подход активно развивался, с его помощью и на его основе проведены консультирование и изменения в сотнях организаций в разных странах, опубликованы тысячи статей и книг. В Россию этот подход приходит лишь в последнее десятилетие и, хотя его уже неоднократно использовали в практике, он пока еще остается известным лишь достаточно узкому кругу специалистов.

Объект, предмет

и специфика OD-подхода

Объектом OD-подхода всегда является организация, понимаемая как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организации могут являться объектом применения OD-подхода независимо от того, какие цели они реализуют. Следовательно, и бизнес, и политические, и общественные, и даже государственные организации могут рассматриваться как объекты OD-подхода.

Любая организация имеет некую локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно-временных границ. Все, что находится за пределами этих границ, предстает для организации как среда существования. Хотя степень проницаемости и жесткости границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой.

Каждая организация проходит свой путь от “рождения” до “смерти”, находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и т.д.

Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Предметом OD-подхода является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация — средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать. Таким образом, для существования и развития организации она должна быть зачем-то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.

Но организация должна быть зачем-то нужна и среде. Она должна что-то давать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития. Но продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:

1. Выживание в условиях изменяющейся среды.

2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной. Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами OD-консультантов являются лидеры, персонифицирующие организацию и определяющие ее эффективность.

Виды консультирования

организаций

Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстроразвивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный. Уже и в нашей стране можно встретить огромное количество рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консультативные услуги. Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие западные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбирают, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и представить в нем место консультирования по организационному развитию, характеристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что выделяется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подходами, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какие-то типы, а не иметь дело с сотней-двумя малопонятных названий, нужно выделить какие-то критерии, основания для различения. Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования. Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.