Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг
| Вид материала | Документы |
- Статья посвящена особенностям налогового регулирования инновационной деятельности, 448.18kb.
- Ом численности ресторанов стремительно усиливается и конкуренция, что неизбежно приводит, 305.17kb.
- План тренинг-цикла «Менеджмент гостиничного бизнеса» Срок, 75.71kb.
- Маркетинговые инструменты для развития бизнеса, 439.8kb.
- Консалтинг Успешного Бизнеса со дня ее основания. Имеет многолетний опыт работы главным, 52.16kb.
- Семинар тренинг "Практика развития малого инновационного бизнеса", 54.08kb.
- Семинар-тренинг «креативность как технология», 138.26kb.
- Александр Шохов Управленческий консалтинг как метод развития систем управления, 89.77kb.
- Программа дисциплины Политический консалтинг для направления 030200. 68 «политология», 314.3kb.
- Международной Бизнес Школы при Казэу им. Т. Рыскулова Каталог корпоративных тренингов, 176.19kb.
Упражнения
(все упражнения проводятся в течение дня
в паузах между докладчиками)
1. По команде двигать каждым пальцем на руках отдельно, начиная с мизинцев. Для сосредоточения.
2. Гомеостаз: выбрасывать пальцы — синхронизировать с соседями в ряду.
3. Медитация на дыхание: слушаем свое дыхание, дыхание соседа справа, слева, в ряду, в зале, в здании, в микрорайоне, в городе, в стране, во Вселенной — и обратно: в убыстряющемся темпе. Это упражнение на отдых, на объединение и концентрацию энергии.
4. Поперебрасываться через ряды “кушами” — мохнатыми резиновыми шариками.
5. Все встали, резко перегнулись в поясе и выдохнули со звуком: “Здра-а-асьте!”
6. Все встали, руки в стороны, издали звук “М-М-М!”, руки вперед, звук “У-У!”, руки вверх, выкрикнули “А-а!”.
7. Медитация о запахе: дорога, поле, полынь.
8. Медитация о звуке и запахе: соловей, тишина, отдаленный шум грома, гром, всполох молнии, тишина, резкий запах полыни и щебет птиц.
9. “Кумиров надо знать в лицо”: из зала камера выхватывает отдельные лица и проецирует их на экран. Все встают и выкрикивают: “Это — я!” Потом: “Это — мы!”
10. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — команда!”
11. Лицо на экране: “Это — я!”, потом: “Это — семья!”
12. Фирменный клич (периодически): “У-ху!”
13. Медитация об успешном возрасте: с детства — до сегодня, узнай свой успешный возраст, как ты себя тогда чувствовал, это — сегодня с тобой, это — всегда с тобой.
Приложение 7
Заказчик:
Крупный международный холдинг по кадровой рекламе,
рекрутменту и консультированию
Время проведения
Январь 1998 года
10.00 — 17.00
13.00 — 14.00 — “рабочий” ланч
Место проведения
Аббатство Ковентри (Великобритания)
Целевая аудитория
Первые и вторые лица английских и других европейских компаний холдинга.
ВСЕГО: 50 — 100 человек.
Проблемы:
1. Различия между нациями
2. Различия между компаниями
3. Различия между направлениями бизнеса (рекрутмент, кадровая реклама, кадровый консалтинг и вновь образуемый общий отдел продаж)
4. Некоторая соревновательность, существующая между направлениями
5. Короткое время, прошедшее с момента присоединения к Холдингу
6. Быстрый рост и вопрос: “Кто мы?”
Ключевая проблема
Самоидентификация и принадлежность:
Как я отличаюсь от тех, кто не Холдинг
Что у меня общего с теми, кто Холдинг?
Цели мероприятия
1. Сделать шаг на пути преодоления этих различий, противоречий к некоторому осознанию своей самоидентификации и принадлежности.
2. С другой стороны, мы уверены, что хотя и делу — время, но хоть час — да потехе! — словить кайф от совместности!
Задачи
1. Лучше узнать друг друга.
2. Получить опыт командного взаимодействия и успешного решения проблем.
3. Лучше понять, как рекрутеры, рекламщики и консультанты могут быть полезны друг другу.
4. Получить позитивный эмоциональный опыт принадлежности к большой группе Холдинга.
5. Оттянуться по полной программе.
Особые задачи для группы консультантов
1. Получить и продемонстрировать опыт успешной работы в международной команде
2. Оттянуться в квадрате
Предложения по сценарию вечера
1. Разогрев (чтобы помочь каждому почувствовать себя в большой группе комфортно, безопасно, обнаружить у себя и других забавные и объединяющие “похожести”):
1) — У кого глаза голубые? — Поднимите руки и издайте вопль!
— Кто любит кататься на лыжах? — Поднимите руки и ...!
— Кто считает себя настоящим мужчиной? — Поднимите...все, что можете!
— Кто считает себя настоящей женщиной?...
И так далее.
2) Участники делятся на четыре большие группы в соответствии со стихией своего Знака Зодиака (Огонь, Вода, Воздух, Земля). Каждая группа находит свое особое движение, выражающее и привносящее в большую энергию Стихии.
2. Группа делится на 4 (или 8, в зависимости от количества участников) репрезентативных гетерогенных Рабочих групп.
3. Задача каждой группы — “создание Нации” под следующими названиями:
Холдинг-Рекламщик,
Холдинг-Рекрутер,
Холдинг-Продавец,
Холдинг-Консультант
Необходимо продумать и отрепетировать целую кучу важных составляющих:
внешность,
стиль общения с клиентами, в семье, с властями, с детьми, с женщинами и мужчинами и т.д.,
любимые национальные блюда,
мечты,
чувство юмора,
национальные анекдоты,
история,
за что сражаются,
народные танцы,
национальный гимн,
и так далее.
3. Парад-карнавал Объединенных Наций Холдинга.
4. Во время ланча группы сидят вместе и веселятся.
5. После ланча каждая группа делегирует несколько человек в две смешанные группы, которые будут работать над созданием и представлением “Холдинговая Нордстромовская Триада” (Обыгрывается нордстромовский подход к менеджменту, с идеей внедрения которого носится верхушка Холдинга и о котором никто почти ничего не знает.) Рабочие группы осуществляют поддержку и консультирование.
6. Смешанные группы представляют свои конструкции.
7. Группы пытаются объединить свои конструкции в одну.
8. Заключительная процедура, в которой есть место чувствам и рефлексии.
О чем напоминает вам эта (эти) конструкция(и)?
Что вы по этому поводу чувствуете?
Что бы сказал Нордстром?
Что бы сказал Энди (генеральный директор)?
И так далее.
Что дальше
1. Отдохнуть и переодеться для вечеринки
2. Потусоваться на вечеринке
Роль консультантов
Фасилитация процесса
Комментарий
Видеозапись с целью создания корпоративного ролика.
Необходим некоторый реквизит для игры.
Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТАФОР
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНСАЛТИНГЕ
И ТРЕНИНГЕ
Описывая два конкретных случая из практики консультирования и тренинга в организации, мы отразим только одну линию — работу с видением организации и организационных взаимодействий (vision) членами организации. Согласование субъективных видений или, по крайней мере, выявление и взаимный обмен ими — обязательный, часто основной компонент работы по формированию команды, оптимизации делового взаимодействия в организации. В свою очередь, из этой линии мы вычленим и представим читателю такую ее составляющую, как использование метафор (метафорического языка) в качестве инструмента выявления и согласования субъективного видения организационных взаимодействий. Уточним также, что речь пойдет о свободных метафорах (в диагностике, консультировании, тренинге используются также заданные метафоры, например: “Если бы ваша компания была государством, то каким? Монархией? Парламентской или президентской республикой? Опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о вашей компании” и т.п.)
Консалтинг — это всегда интервенция. Даже диагностика организации уже является таковой, не говоря уже об активных этапах консультативного процесса — тренинге, внедрении структурных и функциональных изменений и инноваций (reengineering), организации процедур принятия решения в управленческой команде и т.д. Конструктивность интервенции во многом зависит от используемых средств. И здесь можно говорить об особенностях и даже преимуществах использования такого инструмента, как метафора, при работе с субъективными видениями сотрудников какого-то фрагмента организационной реальности по сравнению с использованием рациональных, понятийных конструктов.
Метафора — это иносказание, в котором объекты описываемой реальности, связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и подчеркивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики отображаемых в ней реальных объектов и их отношений. Это преимущество заложено в самой природе метафоры.
Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. В силу этого метафора — прекрасный материал для личностных проекций. Порождая метафорический образ, человек вкладывает в него не только то, что он осознает в отображаемой реальности, но и свои бессознательные ее видения, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности. Все это весьма важно при проведении диагностики.
С ассоциативностью и образностью связано также такое преимущество метафоры, как ее эвристичность. Кроме заложенного в них генератором образа, метафорические объекты, их связи и отношения несут в себе свои собственные характеристики — образ обладает относительной самостоятельностью. Поэтому, анализируя и развивая метафорический образ в соответствии с этими характеристиками, можно не только увидеть ранее не осознаваемые компоненты реальности, но и/или прийти к такому ее видению, которое поможет изменять ее в желательном направлении (например, увидеть пути решения проблемы).
Выявляя осознаваемые и бессознательные компоненты субъективных видений, метафора тем самым преодолевает или смягчает возможные психологические защиты ее создателя, возникающие, например, как естественная реакция на психологическую интервенцию (при проведении интервью, на тренинговой сессии и т.п.). Одновременно метафора выполняет защитную функцию. Во-первых, метафорическое описание — это всегда “как бы”, не совсем “по-настоящему”. Во-вторых, метафора всегда многозначна, она может быть прочитана, проинтерпретирована по-разному. Поэтому за метафорой можно “укрыться”, если описываемая реальность является значимой или травмирующей, или когда описание в прямой рациональной форме представляется для интервьюируемого психологически небезопасным. Видение, выраженное метафорически, легче принимается другими. То же самое можно сказать о принятии обратной связи, данной другим человеком и описывающей его видение тебя самого в метафорической форме. Неоднозначному “как бы” не стоит серьезно противостоять, нет нужды его оспаривать, даже если ты с этим видением не согласен (или если это вызывает негативный эмоциональный отклик).
И, наконец, можно говорить о высокой операциональности метафоры, усиленной игровым потенциалом, заложенным в ее “как бы”: можно развивать метафорический образ словесно или в рисунке, можно метафору инсценировать и развивать драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей, объектов, их отношений на тренинговых сессиях и т.д.
Высказав эти общие замечания, перейдем к описанию и анализу конкретных фрагментов консультативной и тренинговой работы.
“Поспорили физиолог с гистологом...”
Физиолог: Функция печени — вырабатывать желчь.
Гистолог: Ну что Вы, коллега! Печень состоит из таких-то и таких-то клеток и тканей!
Студенческая прибаутка
Компания “А Капелла” (PR и консалтинг) получила от директора по персоналу одной из крупных западных компаний, успешно оперирующей в России и имеющей московский и региональные офисы (обозначим ее “X”), предложение о встрече, чтобы обсудить возможный заказ на team-building управленческой команды. (Английское выражение team-building сейчас нередко используется без перевода, поскольку в русском языке нет краткого выражения, обозначающего широкий комплекс “мероприятий”, направленных на повышение эффективности и слаженности деятельности, сплоченности, улучшение психологических характеристик взаимодействия в команде, повышение ее творческого потенциала и т.д.).
Для уточнения запроса было проведено две встречи — с директором по персоналу и генеральным директором “X”. На встречах выяснилось, что в течение предыдущего года управленческое звено компании переживало трудные времена — развивался внутренний конфликт с подключением зарубежной штаб-квартиры, завершившийся определенными кадровыми перестановками и сменой генерального директора. Последствия этой ситуации продолжали сказываться на функционировании управленческой команды — взаимодействии дирекции, руководителей подразделений московского офиса, управляющих региональных представительств по продажам.
По мнению директора по персоналу и генерального директора, наиболее проблемными точками взаимодействия и отношений в команде были:
низкий уровень доверия между членами команды, недостаточная кооперативность;
напряженность в отношениях между иностранными (expatriates) и российскими менеджерами;
взаимные недовольства в отношениях “регион — московский офис” (во многом схожие со стандартным конфликтом “sales — marketing”, когда “текст” первых мог бы звучать так: “Вы нам только указываете, хотя не знаете и не желаете знать ситуацию на местах, а мы здесь прекрасно ориентируемся и вообще являемся теми, кто приносит реальные деньги компании”, а кроме того, “Вы не видите ситуации целиком, мы владеем всей информацией и можем выстроить долговременную стратегию. Ваша работа — это работа на себя, в первую очередь на собственные интересы, а мы выступаем в интересах компании в целом”);
слабое горизонтальное взаимодействие между региональными менеджерами;
недостаточная инициативность менеджеров (претензии со стороны expatriates российским членам команды);
некоторые члены команды являются эмоциональными раздражителями для остальных;
сбои в информационном обмене (информация задерживается и искажается).
Запрос звучал следующим образом: “Провести выездную team-building сессию (тренинг), которая помогла бы улучшить командное взаимодействие, в том числе за счет если не решения, то ослабления означенных проблем”.
В результате переговоров был сделан заказ, зафиксированный в форме “трехступенчатого” контракта:
1. Диагностический этап: консультанты фирмы “А Cappella” проводят подробные конфиденциальные интервью с менеджерами — членами управленческой команды (включая генерального директора), выявляя их видение ситуации, в том числе по параметрам, высказанным генеральным директором и директором по персоналу.
2. Анализ и обобщение данных, полученных в интервью. Результат в обезличенном и обобщенном виде (соблюдение требования конфиденциальности) обсуждается консультантами, генеральным директором и директором по персоналу. Консультанты предлагают свои варианты работы с выявленными проблемами. Цель такой работы — team-building, однако не обязательно это будет тренинговая сессия, или же только тренинговой сессии может оказаться недостаточно. Согласуется содержание и план дальнейшей работы.
3. Этап реализации намеченной на втором этапе работы по team-building.
Сразу скажем, что в результате проведения диагностики был спланирован комплекс активных действий, включающий в себя и выездную четырехдневную сессию по team-building, и мониторинг командного взаимодействия, и индивидуальное консультирование (coaching) генерального директора и директора по персоналу.
В проводимых диагностических интервью с членами управленческой команды “X” им среди прочего предлагалось представить команду метафорически (дать свободную метафору): “Можете ли вы дать какой-то метафорический образ вашей команды? Что она собой напоминает? С чем вы могли бы ее сравнить?”
Были получены следующие метафоры:
A. Корейский автомобиль “Хюндаи” — внешний вид замечательный, все вроде на месте, но качество отнюдь не немецкое.
B. Сообщество высокоорганизованных насекомых, муравейник. При внешней разлаженности действий получается какой-то результат. Каждый муравей может думать свое, все что угодно, но ходит по той тропе и делает то, что предписано организацией. Иначе будет уничтожен.
C. Больной, перенесший тяжелую операцию. Лежит в постели и ждет выздоровления или когда придет доктор.
D. Группа беспризорников-подростков. Потенциально умеют много, но нет дома, взглядов на жизнь, линии поведения, нет опоры ни на кого. Так, бродят. Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, что хотеть и как этого добиваться.
E. Цирковой спектакль или гала-концерт: у каждого свой номер, свое шоу.
F. Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.
G. Футбольная команда “Ливерпуль”. Раньше она была очень успешной — у нее был “сильный стиль”, не было особо выдающихся “звезд”, но каждый выполнял свою работу. Сейчас это команда “звезд” и она пошла вниз. Наша команда — “парад звезд”, где некоторые просто не мотивированы играть.
H. Все хотят как лучше, а получается как всегда.
I. Корабль. Кто-то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто-то — нет. Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок? юнга или штурман? пассажир или матрос?
J. Яйцо. Оно не знает, кто оно и зачем. Молодой недифференцированный организм. Из него может со временем вылупиться цыпленок или орел.
K. Метафору не дала, но постоянно говорит о неопределенности ролей, уровня компетенции и ответственности в принятии управленческих решений: “куда мы допущены”?
L. Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота? Куда бить?
M. Дачный кооператив. Вспоминается фильм “Гараж”.
Анализ метафор
Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения организационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:
Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).
Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).
Власть и руководство (B, C, D, F, K).
Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры” (B, E, G, I, J, K).
Динамика развития организации, стадия развития на настоящий момент (C, F, I, J).
Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A,D,G,H).
Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные категориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный набор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.
Даже если какие-то измерения у респондентов совпадают, это еще не означает, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в метафорах респондентов B, I и K присутствует измерение “функции, роли, уровни компетенции и ответственности, “правила игры”. Однако для B они определенны, их нужно только “разгадать” (рассмотреть за внешним хаосом) и неукоснительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога: “иначе — будет уничтожен”); для I важно, чтобы члены команды самоопределились и сами брали на себя ответственность; а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены “сверху” (знать, куда “допущены”), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.
Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утверждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб-квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и понимания.
Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой проблемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют некоторые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема “иностранцы — местные”, зато мощно представлены такие проблемные области, как “власть и руководство”; “функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры”; “целеполагание и стратегия”; “интересы и мотивы, кооперативность”. Это может являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно представляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена “в головах” его сотрудников. В любом случае, принимая решения только “из своей картинки”, он рискует делать управленческие ошибки. Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звеньев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — никак не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в каком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положению дел.
Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа метафор, продуцированных генеральным директором и директором по персоналу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возможность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования неосознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.
В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти причины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководителями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основание для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности “иностранцы — местные”, претензии иностранной части команды к российским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопределенных функционалах, неясности “правил игры” или же в организации власти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой кооперативности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направлениях: “мотивация и интересы” (“у каждого свое шоу”, “команда звезд”) и/или в неопределенности функций, ролей, “правил игры”.
В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с “Х”. Здесь мы покажем только одно из таких направлений, реализованное на тренинговой team-building сессии.
Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленческой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осознаются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, аналогичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отношениях “регион — московский офис”, один может иметь в виду систему власти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах “правил игры”. Участники такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой-либо проблеме. Эмоциональная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего будет возрастать.
Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team-building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существующих различий.
Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сессии были организованы две процедуры: “Выставка метафор” и “Механическая скульптура” (другой вариант названия — “Музыкальная шкатулка”).