Geum.ru

Стэнли Янг системное управление организациейянг С. Системное управление организацией

Вид материалаДокументы

Содержание


Эффект, вызванный введением процедуры согласования.
Участие рядовых сотрудников.
Подобный материал:
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   26
Борьба за влияние в организации. Метода введения в организации изменений, согласованных со всеми, не существовало. Вместо этого использовались официальные и неофициальные стратегии, которые зависели, в первую очередь, от индивидуума и обстоятельств. Так как многие изменения, которые хотели провести заведующие отделениями, требовали капитальных затрат, разрешение директора было обязательным, и заведующий старался провести свое предложение, ведя переговоры с ним наедине. Если разрешение давалось, то заведующий мог закупить необходимое оборудование и материалы и использовать их в своем отделении.

Если заведующий хотел ввести изменения, которые повлияют и на другие отделения, а, кроме того, желал заручиться их сотрудничеством, он использовал тот же подход. Он должен был не только «продать» свое предложение, но и убедить директора, что другие заведующие согласятся с ним. Если впоследствии в таком согласии или сотрудничестве отказывали, то заведующий предлагал директору принять дополнительные меры, принуждающие к согласию. В этом случае директор, как правило, вызывал заведующего отделением, которое не желало сотрудничать, в свой кабинет, чтобы объяснить ему новую политику, а так как это была уже утвержденная политика, то ему говорили, что от него ожидают присоединения к ней. Таким образом, директор фактически был связан в своих действиях; обстоятельства затрудняли ему «отступление» без потери престижа.

Здесь переплетаются два в чем-то противоречивых момента: качество решения и авторитет руководителя. Действительно, отказываясь сотрудничать, заведующий отделением подвергал сомнению авторитет руководства высшего уровня, а этого, конечно, директор не мог допустить; руководители высшего уровня не могут позволить заведующим отделениями сомневаться в каждом действии, утвержденном ими. В результате, как только складывалась подобная ситуация, возникала тенденция настаивать на том, чтобы другие следовали утвержденной политике, даже если ее достоинства были под вопросом.

Руководители среднего звена в своей политике неизменно сталкивались с вопросом: кто может пользоваться наибольшим влиянием на директора? Так как бюджет был ограничен, то «влиятельные» заведующие, по-видимому, могли получить большую часть основного бюджета, что означало более быстрое развитие их отделений по сравнению с другими.

Заведующие отделениями пользовались разной степенью влияния. Почему и каким образом это происходило, полностью не ясно, но одна из причин была, кажется, чисто психологической: директор в личном плане лучше ладил с одними заведующими, чем с другими. В тех случаях, когда заведующий отделением приписывал своему предложению больше, чем оно того заслуживало (а впоследствии оказывалось, что оно не столь выгодно, как утверждалось вначале), в дальнейшем директор с подозрением относился к предложениям этого заведующего. Некоторые заведующие отделениями выступали против указаний директора или пытались изолировать свои действия от действий остальных подразделений больницы, поэтому отношение к ним не было благожелательным. Но часто заведующие отделениями и сами не знали, почему одни из них пользуются большим влиянием, чем другие. Это определялось «политической» обстановкой, и они просто сознавали, что должны подчиниться мнению директора ради достижения своих целей. Им приходилось взвешивать отношение директора ко многим видам деятельности в больнице и в соответствии с этим строить свои предложения и разрабатывать подходы. Более того, анализ деятельности всех прежних администраций больницы выявил наличие этого же обстоятельства: с каждой сменой руководства высшего уровня появлялась новая группа заведующих отделениями, пользующихся влиянием.

Эффект, вызванный введением процедуры согласования. Как мы уже отметили, новый директор ответил на проблемы, вызванные оптимизацией подразделений, а не организации, проблемы сотрудничества между отделениями и проблемы связи и проведения изменений в организации, потребовав от заведующих отделениями посылать их решения во все отделения, которых прямо или косвенно могут касаться новые решения (этап согласования на рис, 12.1). Этот процесс был необходим для того, чтобы другие отделения имели полную информацию о предполагаемых решениях. Кроме того, это позволяло исправить или изменить решения, чтобы урегулировать и скоординировать действия, затрагивающие несколько отделений. Помимо этого было установлено, что все новые правила и процедуры, касающиеся нескольких отделений, будут временные или будут рассматриваться как предложения (а не приказ) до тех пор, пока все заведующие отделениями не согласятся с ними. Правило будет утверждаться, только когда директор убедится, что достигнуто приемлемое решение; лишь после этого оно будет обязательным для всех работ, проводимых в больнице, и для всех отделений.

Как только заведующие отделениями поняли, что правила должны быть ясны всем затрагиваемым отделениям, и согласились на взаимные консультации, обнаружилось, что они вполне могут определить воздействие любого предлагаемого решения на работу отделении, которыми они заведуют. Однако в процессе работы по достижению согласия стало ясно, что заведующий отделением часто плохо представлял себе общий эффект предлагаемого им решения. Из-за технической сложности работы больницы заведующие отделениями были узкими специалистами.

Если руководители подразделений убеждались, что предложения не приведут к отрицательным результатам, и не возражали против них, предложения утверждались автоматически. Так как эти решения чаще всего касались крупных отделений, то отделение, предлагающее новое правило, обычно пыталось заручиться одобрением именно этих подразделений: лечебного, диетического питания, хозяйственного, лабораторных анализов и рентгеновского кабинета (в них размещалась наибольшая часть бюджета). Если предложение было приемлемым для этих отделений, то почти несомненным было его окончательное утверждение. Тем не менее, на совещаниях все заведующие отделениями имели равные права, и каждый заведующий мог свободно высказать свое мнение.

Получив предлагаемое решение, заведующие отделениями изучали возможность его осуществления. Они выясняли наличие или отсутствие каких-либо технических или медицинских причин, из-за которых решение было бы недейственным в их узкой области. Если предложение противоречило требованиям медицины, его отвергали; если оно подходило с точки зрения медицины, но выполнить его из-за специфики процедур, принятых в отделениях, было трудно или невозможно, от него также отказывались. Например, из фармацевтического отделения поступило предложение сократить его работу с двадцати четырех часов до двенадцати, чтобы уменьшить текущие расходы (законная цель), отказавшись от ночной работы квалифицированного персонала. Однако заведующий лечебным отделением возразил, так как иногда врачи меняют своим больным рецепты именно в это время, и если аптека будет закрыта, медицинские сестры не смогут выполнить указания врачей. Аптека осталась открытой и утром и вечером.

Осуществимые решения затем изучались, чтобы выяснить, «хорошие» они или «плохие». Если решение могло облегчить работу отделения, его руководители благосклонно относились к этому решению; если оно требовало перестройки процедур или затрудняло своевременное выполнение какой-либо работы (например, осмотр больного врачом в часы обхода) или в результате возникала необходимость в привлечении дополнительного персонала, выдвигались возражения.

Без обсуждения решение утверждалось редко, и при этом обычно, по крайней мере, один заведующий заявлял, что решение не совсем выгодно для работы его отделения. В большинстве случаев подобные разногласия разрешались надлежащим видоизменением первоначального решения; либо исправлялась какая-нибудь часть решения, либо фиксировались необходимые исключения, либо часть решения вычеркивалась таким образом, чтобы можно было достигнуть взаимного согласия.

Постепенно, находя это удобным, заведующие начали изучать решения, представленные в письменном виде. Они приходили теперь на совещания, подготовив изменения, которые они хотели бы внести в обсуждаемое решение (хотя голосование при этом не проводилось). Обсуждения носили теперь характер выработки коллективного соглашения и часто продолжались до тех пор, пока заинтересованные стороны не достигали соглашения главным образом путем совместного поиска альтернатив возможностей. Преобладала политика «я вам, вы мне»; каждый заведующий отделением приспосабливался к требованиям других, исходя из тех изменений, которые он мог внести в свою работу, чтобы достичь соглашения.

Директор больницы, председательствовавший на этих совещаниях, поощрял дискуссию. Но если проблема затрагивала интересы двух или более отделений, а совещание оказывалось не плодотворным, директор предлагал, чтобы лица, разошедшиеся во мнениях, собрались вместе и разрешили возникшие у них затруднения до следующего совещания. (В конце концов, было введено ограничение на количество времени, которое могло быть затрачено на рассмотрение решения на совещании заведующих отделениями.) Условились, что если заведующие отделениями не смогут достичь за разумное время (например, две недели) взаимопонимания, то директор сохраняет за собой право вынести окончательное решение. Эта мера предназначалась только для того, чтобы избежать бесконечного противодействия или обсуждения, и за четыре с половиной года действия указанного механизма директор всего один или два раза воспользовался ею.

В целом заведующие отделениями действовали разумно и с чувством ответственности. Главная причина этого заключалась, возможно, в том, что они хотели сохранить механизм выработки решений, обеспечивающий им непрерывное участие в процессе выработки решения. Они не хотели возвращаться к прежней практике, когда решения, исходящие из кабинета директора, принимались без их участия или советов. На устранение противоречий при выработке решений смотрели как на предохраняющий от взрыва клапан; дальновидная позиция заключалась в том, что если предлагаемое решение не ведет к коренным изменениям или отрицательным последствиям в отделении, то неразумно противиться ему. Кроме того, если отделение отклоняло решения без достаточных на то оснований, с его решениями могли бы поступить таким же образом. Установившееся отношение к этому вопросу основывалось на мнении, что разумные действия будут гарантировать необходимое содействие других отделений. Большинство заведующих отделениями сознавали, что одной из наиболее серьезных проблем является достижение сотрудничества отделений, и что этап достижения согласия является средством, позволяющим добиться отсутствие согласия в этом вопросе обескуражат директора и он станет обходиться без этапа гармоничной деятельности (отсутствовавшей в прошлом). Они также понимали, что сильное противодействие новой политике или даже достижения согласия и вернется к личным и «скрытым» методам принятия особо важных решений. Сотрудники отделений были воодушевлены и удовлетворены появившейся возможностью включать в состав решений те характеристики или цели, которые они считали важными.

Далее, этап достижения согласия был тем рациональным последовательным механизмом, которому они доверяли, а обсуждение решений позволяло отдельным лицам лучше разобраться в работе всей больницы. Заведующий отделом технической эксплуатации стал больше знать о лечебном отделении, заведующий лечебным отделения начал понимать технические стороны системы, проблемы отопления и канализации. В результате отделения стали более терпимо относиться друг к другу; так, лечебное отделение не настаивало на том, чтобы отдел эксплуатации немедленно устранял дефект, обнаруженный медицинской сестрой.

Более того, с увеличением получаемой информации узкая ориентация заведующих на проблемы отделения изменилась: возросло желание рассматривать проблемы и решения с точки зрения потребностей всей больницы. Заведующие отделениями начали сознавать, что они ответственны не только за работу своих отделений, но и за работу всей больницы. Решения, которые первоначально проводились в каком-то отделении, соответствующим образом систематизировались, чтобы постепенно составить набор необходимых правил для отдела кадров, отдела снабжения, хозяйственного отдела и лечебного отделения. Эти правила становились, таким образом, действующими во всей больнице.

Однако заведующие отделениями не считали механизм устранения противоречий идеальным; например, этот механизм часто требовал их участия в еженедельных совещаниях по обсуждению проблем, не относящихся к их отделениям. Многие чувствовали, что тратят время, необходимое для выполнения более неотложных дел в своих отделениях. Традиционное собственническое отношение к своим отделениям, конечно, не было полностью устранено, и, хотя заведующим иногда нравилось участвовать в принятии решений, касающихся других отделении, некоторые из них по-прежнему хотели руководить без ограничений со стороны организации.

Вначале руководители среднего уровня могли представлять решения на обсуждения или не делать этого, в зависимости от своего желания. Однако некоторые из них не представляли решений, потому что не хотели, чтобы другие устанавливали порядок работы их отделения. Действительно, представление решения иногда играло роль «ключа», позволяющего другим отделениям провести детальное ознакомление с состоянием дел в отделении: могли возникнуть вопросы, когда и почему возникла необходимость в этом решении, могли предложить другие альтернативы и т. д. Некоторые руководители решили, что дискуссия такого рода может привести лишь к предвзятому анализу работы их подразделений. Другие руководители все же представляли свои решения, так как проблемы отношений между отделениями становились острыми и у них не оставалось другого выбора.

Заведующим отделениями разрешалось предлагать свои изменения процедур во всех областях деятельности в больнице; их внимание не ограничивалось исключительно собственной работой. Однако каждый заведующий отчетливо сознавал трудность анализа «чужих» подразделений, поэтому таких предложений подписывалось очень мало.

Первоначально нерешительность руководителей в предложении решений частично можно было объяснить их неумением изложить решения письменно. Некоторые заведующие отделениями испытывали трудности при составлении предложений, у других были нелады с грамматикой, у третьих решения получались неоднозначными или неполными. Этим руководителям, однако, помогал новый заместитель директора, который вместе с ними просматривал их решения, чтобы удостовериться, что они точно отразили свои цели.

Применение новой системы управления породило проблему, обусловленную недостаточностью образования. Двое заведующих отделениями были врачами, другие тоже имели высшее образование, но несколько заведующих имели образование лишь в пределах четырех (или меньше) классов средней школы. Именно у них возникали трудности при переподготовке. Лица, входящие в эту группу, не обладали большим опытом в составлении письменных сообщений, ведении собраний или в обзоре литературы в своих областях. Они очень боялись реакции лиц с высшим образованием на их решения. Они знали, что их решения имеют свои достоинства, что все признали эти решения, но все же не были уверены в формулировке решений, особенно в аналитической и информационной их сторонах. Лица с высшим образованием испытывали мало затруднений, потому что давно приобрели основные требующиеся навыки. Эти люди легко приспособились к новой системе управления.

С самого начала новый директор заверил административный персонал, что, несмотря на то, что будут введены новые, а возможно, и экспериментальные административные процедуры, ни одного руководителя не уволят, пока он приспосабливается к нововведениям. Более того, еще до введения новых методов управления заведующим предоставлялась возможность ознакомиться с ними. Действительно, никто не был уволен, те, кто ушел, уволились по собственному желанию.

Потребовалось много консультаций. Если бы директор сам решал некоторые проблемы, а не объяснял процесс решения заведующим, которые должны были заниматься этими проблемами, то на первых порах это занимало бы меньше времени. Но заведующие должны были взять на себя ответственность в решении проблем своих отделений, поэтому в интересах будущего их следовало обучать. В результате директор работал в тесном контакте с заведующими отделениями, особенно в течение первого года. В конце концов, сложилась благоприятная обстановка, и на объяснение процесса выработки решений административный персонал тратил меньше времени.

У лиц с недостаточным образованием нежелание вводить решения в систему постепенно исчезло. После того как заведующие отделениями с низким образовательным уровнем успешно представили два или три решения, они почувствовали себя достаточно уверенно для того, чтобы использовать механизм управления. Однако несколько заведующих медлили с использованием системы, желая сохранить автономность отделений.

Появились сильные общие службы – отделы снабжения, кадров и эксплуатации – для обеспечения работы подразделений, которые можно рассматривать как производственные (лечебного отделения, лаборатории, отделения диетического питания и хозяйственного отдела (главные отделения как по количеству работающего персонала, так и по выполняемой в них работе)). Решения общих подразделений непосредственно влияли на работу всей больницы, поэтому, чтобы быть действенными, они формировались с участием производственных подразделений. Новая система выработки решений обеспечивала основу для такого участия, позволяя этим подразделениям проявлять большую инициативу и формулировать решения. При старой администрации осуществление решений общих отделов было делом очень трудным или даже невозможным, потому что производственные подразделения имели возможность эффективно противодействовать введению изменений.

Так как некоторые руководители производственных подразделений все еще считали, что общие отделы претендуют на слишком многое и используют новую систему управления в своих целях, директор еще раз заявил, что изучать решения и принимать участие в их формировании может каждый, поэтому руководители производственных подразделений имеют достаточно возможностей составлять свои собственные решения. Эта неприязнь к общим отделам отразилась на личных взаимоотношениях больше, чем на взаимодействии организации, и ее преодоление демонстрирует способность системы разрешить даже традиционную проблему противоречий между производственными и общими подразделениями. После того как эта проблема была решена, руководящий персонал смог довольно быстро ввести новые правила.

Заведующие отделениями рассматривали механизм согласования решений с двух позиций: одна группа смотрела на него как на средство укрепления сотрудничества с другими отделениями, другая видела в нем оборонительное сооружение для блокирования или изменения тех предложений, с которыми представители этой группы были не согласны. Вторая группа, проявлявшая мало инициативы в представлении решений, была одновременно группой, пытавшейся сохранить автономность действий. По всей видимости, принадлежность заведующего к одной из двух групп определялась скорее личными, нежели организационными факторами. Большие производственные подразделения, такие как рентгеновский кабинет и лаборатория, проявили гораздо больше инициативы в предложении решений, чем другие большие подразделения (лечебное, диетического питания и хозяйственный отдел). Такое административное подразделение, как канцелярия, выдавало очень мало решений.

Табл. 12.1 иллюстрирует поступление решений по взаимодействию отделений. За четыре с половиной года отделы кадров, эксплуатации и снабжения предложили наибольшее количество решений, в то же время отделения диетического питания, лечебное и хозяйственный отдел, в которых работало большинство рядовых сотрудников, предложили значительно меньше решений.

Участие рядовых сотрудников. Новому директору вскоре стало ясно, что установившиеся способы выполнения работы следует пересмотреть и ввести много изменений. До тех пор пока рядовые сотрудники не станут быстро признавать необходимость вводимых изменений, попытки улучшить работу больницы будут серьезно тормозиться. Принять изменения должен не только административный персонал, едва ли не более важно изменить основные методы действия исполнителей. Для выяснения последствий изменений механизм устранения противоречий предусматривал, чтобы заведующие проводили собрания своих сотрудников, на которых рассматривались бы полученные предложения. От заведующих требовалось, кроме того, посылать еженедельные краткие отчеты о собраниях, в которых излагались сами решения и реакция сотрудников. Более того, при обсуждении решений отделений считалось, что заведующие не просто представляют свои подразделения, но и являются делегатами сотрудников.

В большинстве случаев, если заведующий проводил собрание сотрудников успешно, он мог точно изложить их мнение и перечислить причины, по которым одни одобряли предложение, другие нет и т. д. Так как директору иногда было важнее знать мнение рядовых сотрудников, чем заведующих, в процесс выработки решений была введена функция представительства, т. е. участия в выработке решения непосредственных представителей рядовых сотрудников.

Эффективность введения изменений, в формировании которых рядовые сотрудники не принимали участия, весьма сомнительна. В прошлом угрозы или дисциплинарные взыскания (особенно по отношению к служащим со специальной подготовкой или специальностью, таким как медицинские сестры, технический персонал рентгеновского кабинета и лаборатории) чаще всего приводили к уходу с работы, чем к подчинению. Поэтому результатом методов принуждения была все увеличивающаяся нехватка кадров в больнице, так как такие работники легко могли получить аналогичную должность в других медицинских учреждениях. Штат больницы почти всегда был неукомплектован. Чтобы изменить положение, нужно было найти другие методы.

Специалисты ожидали, что они также будут участвовать в процессе выработки решения, даже если бы это ограничивалось только задачами их отделения, и обычно были абсолютно искренни в своей критике. К тому же попытки прежнего директора дисциплинировать штат специалистов наталкивались на противодействие заведующих отделениями и руководителей групп, которые (по крайней мере, в этом случае) были на стороне сотрудников. Причина здесь заключалась в том, что заведующие и руководители групп были заинтересованы в том, чтобы самостоятельно определять необходимые процедуры, в число которых включались, конечно, и процедуры, касающиеся их сотрудников. Кроме того, развитая специализация подразделений больницы и длительная подготовка, требующаяся для приобретения нужной квалификации, приводили к тому, что специалисты (и административный персонал) были в большей мере преданы своим профессиям и соответствующим профессиональным объединениям, чем организации, предоставляющей им работу.

ТАБЛИЦА 1.2.