Стэнли Янг системное управление организациейянг С. Системное управление организацией
| Вид материала | Документы |
- Экзамен Количество кредитов, 32.26kb.
- Общая характеристика и классификация программного обеспечения и базовых технологий, 132.64kb.
- Государственное управление как системное общественное явление, 499.67kb.
- Рабочая программа учебной дисциплины (модуля) Системное программирование, 108.12kb.
- Лекция 8 Системное программирование. Системное проектирование взаимодействия процессов., 225.21kb.
- Методика рейтингового контроля знаний студентов по дисциплине «Системное программное, 42.76kb.
- Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине «Системное программное, 710.3kb.
- М. В. Ломоносова Факультет вычислительной математики и кибернетики Н. В. Вдовикина,, 2124.49kb.
- Томский Политехнический Университет Утверждаю Декан автф ю. С. Мельников 2000 г. Системное, 63.53kb.
- Рабочая учебная программа по дисциплине «Системное программное обеспечение» Направление, 78.8kb.
Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях
Глава 12. Опыт создания системы управления больницей 131
Поверив в преимущества проектирования процесса выработки решения, руководитель высшего уровня готов вести подготовку к внедрению системы управления в своей организации, и с этого момента он вступает в ежедневное взаимодействие с другими членами руководства высшего уровня, руководителями остальных уровней и рядовыми сотрудниками. Вместе с ними он будет работать над пересмотром действующей в их организации системы управления. Но в чем суть их совместной работы? Чтобы ответить на этот вопрос, мы опишем опыт четырех с половиной лет проектирования, подготовки и ввода в действие системы выработки решения в больнице общего типа на 250 коек. Мы полагаем, что этот опыт будет полезен любому специалисту, так как он показывает, чего можно при этом ожидать, и учит тому, как нужно поступать в ходе подобной работы.
В предыдущих главах анализировались частные функции руководства высшего уровня, и они рассматривались абстрактно и раздельно друг от друга. В действительности эти функции имеют тенденцию переплетаться: этапы проектирования, подготовки к внедрению и другие обычно выполняются более или менее одновременно. Из дальнейшего изложения будет ясно, что процесс, осуществляемый руководством высшего уровня, является непрерывным, что отдельные руководители уделяют наибольшее внимание сначала одному аспекту системы управления, затем другому: система охватывается перестройкой лишь постепенно. Слишком маловероятно, чтобы в реальной обстановке руководитель высшего уровня смог создать полноценно действующую систему управления с первого раза.
Старая система управления. Прежде всего, рассмотрим процесс управления больницей в то время, когда работа по созданию описываемой системы только начиналась. Директор больницы, недавно занявший этот пост, не имел опыта руководства подобными учреждениями, но получил степень магистра больничной администрации и в течение семи лет работал на различных руководящих должностях в других больницах. Описываемая нами больница – общего типа, с краткосрочным пребыванием пациентов, обеспечивающая терапевтическое и хирургическое лечение. В ней работает пятьсот человек, это одна из приблизительно семидесяти больниц большого городского района. Она сравнительно старая: существует более шестидесяти лет.
При прежнем директоре процесс выработки решений представлял собой вариант традиционной бюрократической модели. Больница была разделена на лечебное, фармацевтическое, хозяйственное и другие отделения, причем некоторые из них, в зависимости от размера, дробились на более мелкие подразделения. Например, лечебное отделение подразделялось на службу подготовки медицинских сестер и службу ухода за больными. В последней, в свою очередь, были выделены хирургическое отделение, центральное отделение и другие подразделения. Заведующий каждым отделением был наделен административными полномочиями и отвечал за работу своего отделения. Однако эти полномочия ограничивались: при любой покупке стоимостью больше пятидесяти долларов, а также по всем вопросам, связанным с изменением заработной платы своим сотрудникам, все заведующие отделениями должны были получить согласие директора больницы.
Построенный обычным образом бюджет расходов складывался из бюджетов отделений, и ежемесячно директор больницы и заведующие отделениями получали отчеты о стоимостях затраченного в каждом отделении труда и материалов и о проделанной за это время работе, которая измерялась в единицах, определяемых спецификой труда в каждом подразделении. Работа отделения диетического питания измерялась количеством приготовленных порций, лечебного отделения – числом обслуженных пациентов, соответственно получивших хирургическую, педиатрическую и другую помощь, прачечной – весом выстиранного белья, и т. д.
Административный персонал получал заработную плату в соответствии с квалификацией каждого. Этот персонал тщательно подбирали, всячески поощрялись занятия в институтах повышения квалификации или на курсах, позволяющих служащим хорошо изучить все нововведения, появившиеся в их сфере деятельности. Следует думать, что работники администрации этой больницы были такими же умелыми, как и в других больницах города.
При прежнем директоре почти все стороны деятельности отделения (кроме капитальных затрат) определялись его заведующим. Он устанавливал в своем отделении правила и процедуры, непосредственно контролировал работу рядовых сотрудников. Он имел право нанимать или увольнять работников, рекомендовать изменить жалование или перевести исполнителя на другую работу. Кроме того, он отвечал за укомплектование штатов своего отделения.
Внимание предыдущего директора концентрировалось на вопросах оснащенности больницы, так как на нем лежала ответственность за утверждение всех капитальных затрат. Предложения, связанные с капитальными затратами, чаще всего поступали от заведующих отделениями. Требования руководителей среднего уровня на приобретение дополнительного оборудования, реконструкцию и расширение площадей по статье капитальных расходов обычно превосходили возможности бюджета. Так как больница старая, поддержание ее на должном уровне вызывало серьезные проблемы.
Эти потребности в сочетании с личным желанием директора обновлять оборудование придавали вопросу капитальных расходов особое значение.
Чтобы быть в курсе всех дел больницы и контролировать их состояние и рассматривать отчеты отделений о проделанной работе, директор проводил открытые совещания и обходы. На совещаниях директор совместно с медицинским персоналом, заведующими отделений, административными служащими и приглашенными членами семей пациентов обсуждал возникшие проблемы, жалобы или предложения. Кроме того, директор регулярно обходил больницу, наблюдая сотрудников за работой, задавая пациентам вопросы о питании, интересуясь их мнением об уходе и т. п. Если оказывалось, что ответы заслуживают внимания, директор обсуждал их с заведующим соответствующего отделения.
Взаимосвязь операций в больнице. Так как усилия всех подразделений больницы направлены на уход за пациентом, коротко рассмотрим содержание этого процесса в целом. Уход за каждым больным в чем-то уникален, и курс лечения назначается пациенту его врачом. После того как лечение назначено, врач дает сестре указание по индивидуальному уходу за больным, а сестра выполняет распоряжения врача.
Следовательно, лечебное отделение "предоставляет" врача и является ключевым отделением больницы. Все другие подразделения помогают лечебному отделению обеспечить каждому больному тот уход, который ему предписан. Однако гарантия выполнения предписанного больному ухода со стороны лечебного отделения существенно зависит от эффективности работы других подразделений. Если врач предписывает больному диету, то он дает медсестре указания, которые та переправляет в отделение диетического питания. Если врач захочет более тщательно обследовать пациента, он попросит сестру организовать специальные исследования, которые будут проведены либо в рентгеновском кабинете, либо в отделении лабораторных анализов.
Эффективность или неэффективность работы обслуживающих подразделений в конечном счете будет отражаться на непосредственном уходе за больным, т. е. на работе сестры. Если врач или пациент неудовлетворены, то это недовольство часто высказывается непосредственно сестре, которая может передать жалобу либо прямо в соответствующие обслуживающие подразделения, либо своему непосредственному начальнику, либо заведующему лечебным отделением. Последний, в свою очередь, может обратиться к директору, который примет необходимые меры по улучшению работы обслуживающих подразделений.
Так как проводимое лечение индивидуально, то запросы, направляемые в обслуживающие отделения и связанные с обеспечением курса лечения, требуют быстрого выполнения. Например, в рассматриваемой больнице отделение диетического питания должно готовить от 250 до 300 порций для каждого приема пищи. Так как врач может потребовать для некоторых пациентов специальную диету или заменить в меню больного одно блюдо другим, то эти указания должны не только поступать в отделение диетпитания, но и выполняться, причем иногда немедленно. Этот процесс должен протекать без ошибок: пациенты должны получать соответствующие блюда по индивидуальному меню. Сестра, получающая пищу для пациента, конечно, проверит выполнение указаний врача, однако изменения в меню могут задержать поступление блюд больному или, если нужно внести изменения в питание многих больных, пища может быть подана холодной.
Общая картина работы этой больницы не слишком отличалась от работы в большинстве других. Полагаться при управлении отделениями, главным образом, на заведующих – общепринятый подход в большинстве больниц. Итак, ко времени вступления в должность нового директора система выработки решений в больнице была абсолютно не плановой в том смысле, что каждый заведующий планировал и контролировал работу своего отделения так, как он считал лучшим.
Создание новой системы управления. Система, которая, в конце концов, была создана (рис. 12.1)132, явилась следствием стремления нового директора справиться с рядом выявившихся проблем. Его идея заключалась в том, чтобы по мере выявления проблем управления создавать для их разрешения механизмы, охватывающие части организации не по принципу отделений. Рассмотрим некоторые из этих проблем и те механизмы, которые последовательно создавались для их разрешения, а также познакомимся с реакцией руководителей на эти нововведения.
Первая проблема, которая привлекла внимание директора, заключалась в том, что решения многих заведующих отделениями и руководителей групп передавались исполнителям в виде устных указаний. Рабочие процедуры и правила, определяющие деятельность отделения, обычно не записывались, и лишь те руководители групп, заведующие и рядовые сотрудники, которые проработали достаточно долго, их знали. В некоторых медицинских подразделениях – лечебном отделении, рентгеновском кабинете и лаборатории – имелись письменные процедуры, но они не включали все операции. В немедицинских и административных подразделениях – отделе кадров, отделе снабжения, плановом и хозяйственно-ремонтном отделах – было лишь очень небольшое число письменных процедур. Конечно, когда процедуры не записаны, нельзя ожидать, чтобы сотрудники знали правила и процедуры других подразделений или могли реагировать на поступающие оттуда требования. Кроме того, если описания процедур отсутствуют, никогда нельзя быть уверенным, что используемые процедуры позволяют действовать при любых ожидаемых обстоятельствах. Когда заведующих отделениями спрашивали, как они поступят в тех или иных условиях, то часто оказывалось, что у них не было наготове никаких решений.
В равной степени важен тот факт, что решения, передаваемые рядовым сотрудникам в устной форме, часто не используются вновь в аналогичной ситуации. Например, отдел снабжения применял различные рабочие процедуры к разным отделениям. Такая практика порождала ощущение неравноправия отделений, причем частично это было связано с тем, что принимаемые решения не записывались. Заведующие отделениями не всегда могли вспомнить, как они поступали в прошлый раз, а потому, если обстоятельства и повторялись, часто принимались решения, отличные от предыдущих. Это порой запутывало подчиненных, причем последствия этой несогласованности иногда распространялись и на другие отделения.
Поскольку принимаемые решения фиксировались редко, новому директору было трудно понять методы работы отделений, а ответы на вопросы о работе больницы, полученные от медицинского персонала, посетителей или родственников больных, не всегда были содержательными. Хотя директор и не мог быть уверен в эффективности и необходимости всех рабочих процедур, даже если бы они и фиксировались, система письменных процедур обеспечивала бы, по крайней мере, готовую информацию о работе больницы. Директор обнаружил также, что без записи своих указаний ему трудно проводить эффективный контроль их выполнения, а также пересматривать их в случае необходимости.
Чтобы преодолеть эти трудности, директор больницы потребовал письменного изложения всех процедур и правил. Заведующим отделений было предложено описать устоявшийся или привычный порядок работы в отделениях, а в случае выявления новых проблем записывать свои решения по ним. Далее он установил, что, если процедуры и правила, касающиеся взаимоотношений между отделениями, не были записаны, соответствующие отделения не обязаны были выполнять их. Если, например, начальник отдела снабжения давал служащему лечебного отделения указание следовать незафиксированной процедуре, этот служащий не был обязан выполнять указание.
Сотрудники отделений были поставлены в известность о вводе в действие этого общего положения. Кроме того, директор указал, что в будущем при возникновении между отделениями недоразумений отделение, процедуры которого не зафиксированы, не получит от него никакой поддержки. Дисциплинарные взыскания за невыполнение устных указаний не будут утверждаться, особенно если требование о взыскании исходит из другого отделения.
Наконец, для накопления информации копии всех процедур и правил должны были поступать в канцелярию директора; по всем процедурам и правилам, касающимся взаимоотношений между отделениями, были подготовлены рабочие инструкции.
Конфликты между отделениями. Вскоре выявилась еще одна проблема управления – конфликты между отделениями. Первым симптомом проблемы (проявившимся в первый месяц работы директора) была жалоба заведующего отделением диетического питания на то, что медицинские сестры приходят на кухню и сами готовят пищу для больных. Заведующий отделением диетического питания просил, чтобы директор уведомил старшую медсестру, что сестрам не разрешается находиться в его отделении.
Директор попросил разъяснений у заведующего лечебным отделением и узнал, что отделение диетического питания отказалось изменить диету некоторым больным. Старшая диетсестра объяснила это тем, что в их отделении недавно установлено правило, по которому меню второго завтрака не будет меняться после 11 часов, но врачи часто обходят больных между 11 часами и полуднем, и изменения в диете иногда вводятся врачами именно в это время. Поэтому из-за нового порядка, установленного в отделении диетического питания, единственный выход для сестер заключался в том, чтобы лично исполнить предписание врача.
Так как это требовало времени и сестрам приходилось покидать свои палаты, старшая медсестра считала, что все изменения в диете должны реализоваться отделением диетического питания. Возник вопрос, разумно ли такое правило, принятое в отделении диетического питания, по которому меню второго завтрака не меняется после 11 часов? Заведующий диетическим отделением считал, что разумно, так как если бы диеты менялись в то время, когда пища разносится больным, т. е. между 11 часами и полуднем, то весь этот процесс задерживался бы и еда подавалась холодной.
Это типичный пример того, как отделение изменило порядок своей работы, нигде не зафиксировав это изменение и не поставив в известность медицинский персонал, сестер и директора. В отделении диетического питания решили, что изменение улучшит работу их отделения, и ввели его.
В действительности, тот факт, что время от времени отделения изменяли свои рабочие процедуры и тем самым влияли на работу других отделений, и был главной причиной всех конфликтов в больнице. Отделения, вводящие изменения, ожидали, что другие отделения автоматически согласятся с новыми рабочими процедурами. Некоторые из этих изменений записывались, другие не фиксировались, одни были утверждены прежним директором, другие нет; но как бы эти изменения ни вводились, другие отделения информировались о них в последнюю очередь, так как предполагалось, что они согласятся с изменениями.
Однако во многих случаях в других отделениях отказывались признать эти изменения, выражая свое несогласие либо в устной форме, либо просто игнорируя «новый порядок» и работая по-старому. Когда возникал конфликт, прежний директор занимал позицию, среднюю между позициями заведующих конфликтующими отделениями, каждый из которых утверждал, что именно другой отказывается сотрудничать или проводит политику, несовместимую с общими целями организации. В такие моменты дискуссии становились весьма эмоциональными, что иногда ухудшало личные взаимоотношения заведующих отделениями.
Практика была такова, что директор (или его заместитель) дружески журил заведующих, внушая им, что все должны работать сообща, что они члены одного коллектива, забота которого – больной, а не улучшения в деятельности одного отделения. Такая практика была мало полезной и чаще всего вовсе не давала никакого эффекта. Вот как описывал положение дел один из заведующих отделением:
«В прошлом каждое отделение шло в большей или меньшей мере своим путем. Больница была подобна феодальной системе и представляла собой совокупность ряда княжеств, слабо объединенных под эгидой директора. Каждое отделение имело собственную юрисдикцию и привилегии. Изредка два или более отделения могли на неофициальной основе достигнуть соглашения относительно некоторых изменений. Это соглашение напоминало договор между отдельными княжествами. Скрытая борьба между отделениями за распределение бюджета продолжалась, и каждый пытался максимально убыстрить развитие своего собственного отделения. Поэтому все отделения вели непрерывное наступление на директора, требуя дополнительного оборудования, площадей и штатов на реализацию планов, которые, как каждый искренне считал, должны всесторонне увеличить возможности отделения».
При старой администрации не было предпринято никаких систематических попыток справиться с этой проблемой оптимизации частей вместо оптимизации целого. Каждое отделение преследовало собственные цели, а механизма, который мог бы оценить воздействие решения, затрагивающего интересы ряда отделений, на всю больницу не было. Заведующие отделениями вводили новые правила, а оценка их суммарного эффекта не производилась. Даже когда прежний директор утверждал изменения, данных об ожидаемой выгоде не собирали. Общий подход вытекал из предположения, что если предлагаемый порядок улучшает работу одного отделения, то и суммарная эффективность также должна возрасти. Директор полагал также, что при этом все другие операции могут оставаться неизменными. Короче говоря, существовало убеждение, что, если каждый отдел улучшит свою работу, общая эффективность работы больницы возрастет в той же мере.
Директор сталкивался с проблемой противоречий, возникающих при улучшениях, проводимых в одностороннем порядке, лишь в тех случаях, когда какой-нибудь заведующий возражал против рабочей процедуры, введенной другим отделением, или отказывался согласовывать свои действия с новой процедурой. Результаты внедрения новой процедуры рассматривались, если конфликт привлекал внимание директора. Однако и это осуществлялось не последовательно: оба руководителя отделения получали возможность представить свои факты, а директор принимал решение.
Проблема связи. Еще одной проблемой было отсутствие эффективной связи в процессе управления больницей в целом. Заведующие отделениями не знали, ни как принимаются решения директором больницы, ни как это делают заведующие других отделений. Хотя некоторые решения принимались по совету заведующих, большая часть решений на высшем уровне принималась единолично, а затем они доводились до сведения заведующих отделениями, большинство которых не участвовало в процессе формирования решения (хотя, тем не менее, считалось, что они должны подчиниться).
И административный и медицинский персонал рассматривал процесс принятия решения директором и его заместителем как нечто таинственное и непонятное. Заведующих отделениями не информировали о том, по каким проблемам принимаются решения, часто они даже не знали, какая сторона деятельности больницы породила эти проблемы. Например, рамки бюджета вынуждали прежнего директора запретить прием на работу новых сотрудников, а заведующие отделениями гадали, не связан ли этот запрет с их работой. Может быть, они набрали слишком много сотрудников, и этот запрет просто косвенная критика их умения руководить? Заведующие отделениями часто не знали, каким же образом была решена проблема. Если консультировались не с ними, то с кем? Собирались ли какие-нибудь данные? Рассматривались ли альтернативы решения? Какие критерии использовались для оценки этих решений? Принятие решений директором и его заместителем не было результатом установившегося, определенного процесса. Иногда казалось, что ограничения, следующие из некоторых решений, были умышленно направлены на отдельных работников, а другие решения недостаточно обоснованы или даже результат каприза. В некоторых ситуациях директор реагировал импульсивно, в других не учитывал суммарного результата решения, так как действовал под влиянием эмоций.
Эта таинственность, окружавшая принятие решения на высшем уровне, порождала у сотрудников тревогу. Они не только не знали метода, используемого при выработке решения, но не могли даже предвидеть, что некоторые решения отрицательно повлияют на их работу. Хотя заведующие отделениями и руководители групп обладали властью, позволявшей им управлять своими отделениями, и отвечали за них, тем не менее, считалось, что они должны просто подчиняться решениям руководства высшего уровня, и чувствовалось, что это затрудняет их деятельность и увеличивает ответственность. В результате логика и цели многих решений, принятых директором или его заместителем, оставались непонятными.
Заместитель директора уволился вскоре после прихода нового директора, поскольку стало очевидно, что многие его решения неэффективны. Улучшение оснащенности больницы увеличивало расходы, но либо не оправдывало себя должным образом, либо все нужно было переделывать, для административного персонала это было очевидно. С ростом числа неудачных решений уважение к нему со стороны руководства среднего уровня уменьшилось, и чаще выражалось несогласие со многими его решениями. Объяснялось это, по-видимому, тем, что, поскольку в способностях этого человека сомневались, не было оснований следовать его указаниям.
Заместитель директора все отчетливее сознавал это отношение и находил, что ему все труднее добиваться принятия своих идей и решений. Кроме того, растущее неуважение руководства среднего уровня порождало в нем враждебность и чувство безнадежности, что также влияло на его отношения с работниками администрации.