№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9

Вид материала

Документы

Содержание 1. Керівник не може довіряти своїм працівникам 2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами 3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання 4. Керівник сам може виконати роботу швидше 5. Делегування знижує авторитет керівника 6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні. 7. Делегування знижує гнучкість керівника 8. Ваші працівники занадто зайняті 9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію 10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам Елементи делегування повноважень Завдання (обов'язки). Централізація та децентралізація управління 1. Види організаційних структур. Організаційна структура управління Лінійна організаційна структура управління. Функціональна організаційна структура управління. 2. Критерії оцінки організаційної структури управління. Спосіб аналогій. Спосіб структуризації цілей і завдань. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Програма для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень „магістр" після окр „бакалавр", 174.35kb.
• До робочої програми навчальної дисципліни "Політологія" на 2007-2008 навчальний рік, 198.12kb.
• Теоретичні та методологічні основи реструктуризації регіонального промислового комплексу, 668.45kb.
• 1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи, 3961.16kb.
• План лекції Сутність функції організації. Основи теорії організації. Основи організаційного, 519.48kb.
• Ість групової проектної діяльності студентів з метою визначення оптимальних умов організації, 48.04kb.
• План вступ 3 розділ теоретико-методологічні основи банківської діяльності на світовому, 1335.72kb.
• Методичні рекомендації щодо самостійної роботи та контрольні завдання для студентів, 543.04kb.
• Програма для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень „магістр" після окр „бакалавр", 63.04kb.
• Проект з дисципліни "Основи менеджменту", 368.97kb.

Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм підлеглим. Більшість практикує делегування з великим небажанням або в недостатній мірі.

У керівника може бути безліч причин, які він міг би навести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев'ять міфів, що пояснюють опір делегуванню.

1. Керівник не може довіряти своїм працівникам

Якщо керівник не довіряє своїм працівникам, то кому він взагалі дові­ряє? Як правило, керівник добирає тих, хто має кращі навички, кваліфі­кацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними дові­ри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов.

2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами

Якщо керівник делегує правильно, він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення.

3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання

Керівник не єдиний, хто знає правильні відповіді на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуа­ціями. Вони розмовляють з замовниками, постачальниками та один з од­ним кожного дня. Це ваші працівники. Вони – скарбниця досвіду і знань проділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації.

4. Керівник сам може виконати роботу швидше

Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, ви­конати його самому, а не доручаючи іншим, – це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз'яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу. І не тільки тому, що виконання завдання реально займе більше часу, але і тому, що ви позбавляєте ваших праців­ників слушного випадку виявити своє уміння і майстерність.

5. Делегування знижує авторитет керівника

Насправді делегування викликає ефект саме зворотний – воно зміцнює авторитет керівника. Керівник – це всього лише одна людина, і здатна ви­конувати тільки те, що під силу одній людині. Чи зменшиться авторитет керівника, якщо він делегує працівнику зав­дання і передає йому повноваження на його виконання? Звичайно, що ні. Авторитет керівника анітрошки не зменшиться – незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам.

6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні.

Мудрі керівники знають, що коли їхні працівники чудові, то чудові вони й самі. Чим більше керівник делегує, тим більше надає працівникам зручних випадків проявити себе. Дайте працівникам можливість виконати важливу справу і виконати її добре. Привселюдно заохочуйте ваших працівників до успіхів, робіть це частіше, і вони завжди будуть раді добре виконувати кожне з ваших дору­чень. Не забувайте оцінювати керівника за результатами роботи всього колективу, а не по тому, що він особисто здатний виконати.

7. Делегування знижує гнучкість керівника

Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудово­го процесу, ви будете вільні і зможете присвятити себе всіляким неспо­діваним проблемам.

8. Ваші працівники занадто зайняті

Вони хочуть випробувати себе, переборюючи все нові труднощі, дома­гаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втрати­ли прекрасних працівників, виявились нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні удосконалюватися і зростати. І занадто багато праців­ників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмо­вилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію

Багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників – інформацію, що могла б значно підвищити ефек­тивність їхньої роботи – у надії на те, що роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керів­ники завдають шкоди діяльності організації в цілому і кожному працівни­ку персонально.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам

Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим часті­ше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегу­вання керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді – незалежно від того, кому він пере­дав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відпо­відальність за його успішне виконання.

Елементи делегування повноважень

Взаємопов'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегу­ванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється кон­кретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим са­мим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розпо­діляється між окремими працівниками.

Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повно­важення лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. На­лежна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень. Сьогодні загаль­ною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм є макси­мальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть позначитися навіть на діяльності фірми в цілому.

Відповідальність. Це – третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повнова­ження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відпо­відальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу на­гору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відпові­дальності в цілому в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав – без відповідаль­ності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефек­тивності управління персоналом.

3. Централізація та децентралізація управління
   

Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація – це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згід­но із субординацією вниз. Однак потрібно пам'ятати, що децентралізація є проти­лежним кінцем початку іншого процесу – централізації, яка передбачає система­тичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівню менеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші – до другого.

Які ж чинники визначають стан фірм щодо децентралізації-централізації? Одним спільним визначником є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Фірми також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування і що воно вибирає сьогодні з двох напрямів - децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення централізації чи децентра­лізації.

Все, що ми говоримо про делегування, стосується відділів і груп всередині них, а також окремих службовців. Відділи, які мають право приймати рішення і діяти незалежно, називаються автономіями.

Протилежною автономії є централізація – стан справ, коли вся влада належить верхньому ешелону. Хотілося б зробити три заува­ження до балансу між автономією і централізацією.

1. Деяка автономія потрібна, якщо фірма хоче добре функціону­вати. Автономія, як і делегування, знижує робоче навантаження верх­нього ешелону влади. Що важливіше, то це те, що вона дає невеликим групам і відділам шанс творчості і підприємництва.

2. Автономні одиниці повинні брати на себе відповідальність і під­звітність разом із правом. Це таке саме правило, як і для делегування.

3. Обмеженням для автономії є необхідність підтримувати конт­роль контролю. Вище начальство повинно знати, на що здатні підлеглі і повинні зберігати владу, щоб направляти їх на вірний шлях, якщо вони зійдуть з нього.

Компанії з хорошим менеджментом допускають автономію невеликих відділів для того, щоб сприяти розвитку їх ініціативи. Щоб забезпечити координування, автономія одиниці контролюється. Цей контроль дуже жорсткий і водночас слабкий. Слабкий він через те, що рідко прово­диться і нерідко виражається в поняттях загальних цінностей, а не в жорстких цифрах. Жорсткий він тому, що цінності, тобто послуги для клієнтів, нововведення тощо – вищим керівництвом сприймаються серйозно. Як пояснює Пітерс і Ватерман, у таких компаніях "автоно­мія є продуктом дисципліни...”

Заняття № 2 „Види та елементи організаційних структур”

Навчальні питання:

1. Види організаційних структур

2. Критерії оцінки організаційної структури управління

3. Організаційне проектування


Навчальна література: [ 1 ], стор.330...358, [ 2 ], стор.141...162, [ 3 ], стор.221...227, [ 4 ], 45…55, [ 7 ], стор.119…128, [10], стор.130...152, [11], стор.339…348.

ВСТУП


Наявність в організації найсучасніших техніки і тех­нології, висококваліфікованого персоналу, вільних обі­гових коштів є необхідними, але недостатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в орга­нізації виникатимуть проблеми неефективного викорис­тання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.


1. Види організаційних структур.


Побудова організації здійснюється шляхом організа­ційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Ор­ганізаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоп­лює такі етапи:

• визначення вертикальних рівнів управління;
  
• горизонтальний поділ організації, тобто закріп­лення видів діяльності за лінійними та штабними (функ­ціональними) підрозділами;
  
• встановлення зв'язків між різними підрозділами;
  
• визначення повноважень і відповідальності посад;
  
• визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою фор­мування посадових інструкцій).
  

У результаті організаційного проектування формують­ся організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й за­безпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура орга­нізації (підприємства) – не одне й те ж. Структура організа­ції відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання ба­гатоповерхових приміщень (будівель).

До організаційної структури управління належать:

• ланки управління на кожному його рівні;
  
• розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;
  
• права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкрет­них функцій менеджменту;
  
• чисельний і професійно-кваліфікаційний склад пра­цівників;
  
• ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.
  

В ієрархічній побудові та рівні управління, які відо­бражають виробничо-господарську структуру організа­ції, утворюють лінійну організаційну структуру управ­ління. Необхідність перероблення інформації, встанов­лення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (шта­бів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління (мал.7.1).




Мал. 7.1 – Класифікація організаційних структур управління


Отже, існує дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління.

Скла­дається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрар­хічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковуєть­ся тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рів­нями управління відбуваються через нього (мал. 7.2). Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управління. Але оскільки вона вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то може використовуватися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління.

Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують ви­конання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (мал. 7.2). Керівники спеціалізуються на окре­мих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко по­в'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублю­вання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.




. . . . . . . . . .


Мал. 7.2 – Лінійна організаційна структура управління


З метою подолання недоліків лінійної і функціональ­ної структур управління було створено різноманітні ком­біновані структури управління, до яких належать ліній­но-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адап­тивні та конгломератні.




. . .


Мал. 7.3 – Функціональна організаційна структура управління


2. Критерії оцінки організаційної структури управління.

Організаційна структура управління в системі мене­джменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також резуль­татів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організацій­них структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання орга­нізаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделю­вання, структурних еволюційних порівнянь.

Експертний спосіб. Сутність його полягає у поперед­ньому дослідженні чинної структури управління, ви­явленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менедж­менту з метою порівняння фактичних значень відповід­них показників з нормативними (плановими). Їх ана­ліз дає змогу виявити недоліки в організаційних струк­турах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динамі­ці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлю­ють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунен­ня недоліків нормативної бази роль цього способу зни­жується.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організа­ційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб засто­совують щодо підприємств, подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосу­вання стандартних інструкцій, типових структур управ­ління, норм керованості, функцій управління, розрахун­кових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумови­ло певну уніфікацію організаційних структур управлін­ня, упорядкування штатних розкладів, регламентацію ад­міністративно-управлінської діяльності на підприємст­вах. Оскільки в процесі ринкових перетворень зростають вимоги до побудови організаційних структур, визначен­ня чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організування управлінських процесів, то це звузило сферу застосування способу ана­логій. До нього вдаються здебільшого на початковій ста­дії функціонування підприємства. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визна­чають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудо­ви апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів ді­яльності, функцій, складу управлінських робіт. Групу­вання управлінських робіт дає змогу сформувати струк­турні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досяг­нення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управ­ління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого – декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. При цьому визначають місця, які потребують управлінсько­го впливу, встановлюють періодичність і черговість впли­вів, склад і обсяги інформації, необхідні для цього тех­нічні засоби тощо. З урахуванням особливостей функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості тощо) встановлюють чисельність праців­ників, їх підпорядкованість під час виконання управ­лінських робіт, склад підрозділів апарату управління. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єк­та управління. Для цього визначають залежність пара­метрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, щільність їх зв'язків, досліджують кількісні характерис­тики системи управління та імітують різні ситуації управ­лінської діяльності. Все це розширює можливості системно­го аналізу, забезпечує вивчення і прогнозування організа­ційних змін у системі управління на перспективу, ефективне розв'язання проблем, що постають під час виробничо-господарської діяльності. З цим пов'язані вибір раціо­нальної організаційної структури управління підприємс­тва, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на осно­ві конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Спосіб структурних еволюційних порівнянь. В його основі такі положення:

• необхідність оцінювання організаційної структу­ри управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);
  
• необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів – експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;
  
• побудова порівняльної моделі організаційної струк­тури на основі оцінювання відповідності функцій, від­повідальності та повноважень посадових осіб виробни­чо-господарським цілям підприємства, а також на заса­дах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;
  
• врахування при формуванні результатів оцінюван­ня організаційної структури управління всієї сукупнос­ті факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ орга­нізації та їх прогнозованих змін.
  

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує ком­плексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умо­вах розвитку.

Застосування способу структурних еволюційних порів­нянь вимагає кваліфікованого аналізу організаційних струк­тур управління підприємств та їх підрозділів. На початко­вій стадії необхідно вивчити існуючу організаційну струк­туру управління, дотримуючись такої послідовності:

• визначення об'єкта дослідження (конкретної ор­ганізаційної структури управління);
  
• коротка характеристика організації;
  
• формулювання місця і ролі організації;
  
• визначення переліку робіт, які підлягають вико­нанню при здійсненні аналізу;
  
• вибір і затвердження методики проведення робіт;
  
• розроблення календарного плану-графіка робіт, у якому фіксують їх перелік і терміни виконання, відпо­відальних виконавців, порядок проведення аналізу;
  
• обґрунтування форми подання аналітичного мате­ріалу і звітності.
  

Узагальнену класифікацію можливих способів оці­нювання організаційних структур управління наведено на мал. 7.4.





Мал. 7.4 – Способи оцінювання організаційних структур управління


3. Організаційне проектування.


Організаційне проектування – це процес встановлення відповідності між ключовими елементами організації (структура, люди, завдання, системи рішень та заохочень, неформальна організація та культура) та її стратегія.

Основними індикаторами (проблемами), що вказують на необхідність перепроектування організації, є:

▪ конфлікт, особливо коли це великомасштабний конфлікт між групами структурних підрозділів або організаційний конфлікт базових цілей та завдань;

перепроектування організації є:

▪ залучення менеджерів до рішень, які приймаються на нижніх рівнях.

Проектування будь-якої системи управління ґрунтується на системному підході, який дозволяє комплексно підійти до вирішення даної задачі, виходячи з цілей, які ставляться перед організацією.

Створення або вдосконалення системи управління організації є дуже складним завданням. Цей процес включає проектування всіх функціональних та цільових підсистем, підсистеми забезпечення управління та підсистеми лінійного керівництва, їх функцій, організаційних структур, технологій управління, взаємозв'язків між собою та з зовнішнім середовищем.

Основними етапами організаційного проектування системи управління організацією є:

1.Техніко-економічне обґрунтування доцільності та необхідності вдосконалення системи управління – призначено для обґрунтування виробничо-господарської необхідності та техніко-економічної доцільності вдосконалення системи управління організацією. На цьому етапі виконується системне дослідження та системний аналіз стану виробництва та управління, їх взаємної відповідності.

2. Розробка завдання на оргпроектування системи управління включає визначення вимог, розробку пропозицій щодо побудови системи та розрахунок техніко-економічних результатів, що очікуються.

3. Розробка організаційного загального проекту системи управління. На даному етапі здійснюється розробка проекту спеціалізації виробництва та заходів щодо вдосконалення виробничої системи та системи управління (для всіх її підсистем), а також розрахунок економічного ефекту, що очікується від впровадження даної системи управління.

4. Розробка організаційного робочого проекту системи управління має на меті розробку робочої документації, необхідної для впровадження системи управління та проведення прийомоздавальних робіт.

5. Впровадження проекту вдосконалення системи управління включає матеріально-технічну, соціально-психологічну та професійну підготовку до впровадження, розробку системи стимулювання, контроль за впровадженням, розрахунок фактичного економічного ефекту та безпосереднє впровадження проекту.